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客戶服務(wù)人員招聘策略分析

一、客戶服務(wù)及其對企業(yè)發(fā)展的影響

傳統(tǒng)管理模式非常重視客戶服務(wù)，但由于內(nèi)在缺陷使提供服務(wù)的水準(zhǔn)不可能很高。知識經(jīng)濟時代，客戶對硬件，對態(tài)度、服務(wù)知識和能力等軟的方面都提出了較高的要求。調(diào)動人的積極性是使硬件作用得以發(fā)揮的重要條件，而在一定程度上，還可以彌補其某些不足。從企業(yè)服務(wù)的對象看，這是一種“人——人”接觸的系統(tǒng)，不同的客戶有不同的需求。這決定了企業(yè)必須充分發(fā)揮人的作用，根據(jù)不同客戶的不同需求，提供不同的服務(wù)。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工當(dāng)場幫助客戶解決問題與客戶再次光顧的意愿間存在聯(lián)系：如投訴立刻被處理，95%的客戶愿意再次光顧。如處理程序稍微需要一點時間，則此比率會很快下降；隨著客戶忠誠度的上升，企業(yè)利潤會明顯增長。員工流動率和客戶滿意度之間是一種負(fù)相關(guān)關(guān)系：客戶服務(wù)評價高的企業(yè),員工流動率遠(yuǎn)低于評價低的企業(yè)；客戶滿意度和員工來源構(gòu)成之間也直接相關(guān)：雇員中兼職者越多，客戶滿意度越低，全職者或穩(wěn)定兼職者比例越高，客戶滿意度越高。員工流動率、客戶穩(wěn)定性、利潤水平之間存在內(nèi)在關(guān)系：員工流動率降低一點，客戶穩(wěn)定性會得到明顯提高，所節(jié)省的招聘和培訓(xùn)費用會使利潤總額明顯提高。

二、傳統(tǒng)客戶服務(wù)失敗的原因分析

企業(yè)發(fā)展的實踐證明，與傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)相適應(yīng)的客戶服務(wù)方式已經(jīng)過時，并對公司的持續(xù)發(fā)展構(gòu)成了威脅，形成了一個從客戶、雇員、持股人到公司的失敗循環(huán)：客戶不滿，員工流動率升高，銷售率和生產(chǎn)率停滯或下降。

傳統(tǒng)的客戶服務(wù)模式是以流水線的最末端面對客戶提供服務(wù)，這種方式使很多雇員都沒有表現(xiàn)出稱職的行為：所處的位置、與客戶保持的距離、所持的態(tài)度都不能給客戶提供滿意服務(wù)；只關(guān)心銷售量的增減，對幫助客戶成功不感興趣；不會告訴客戶某種商品的主要不足與缺陷，同樣的商品在附近的哪一家商店有售，有了意見如何反映等……這種低劣的服務(wù)與管理者的管理理念密切有關(guān)，他們認(rèn)為：人是不太可靠的，最好是依靠技術(shù)或設(shè)備等物質(zhì)系統(tǒng)，機器的效率很高，從長遠(yuǎn)看成本也很低。其人力資源政策采用的是“機器人”的觀點。第一線的與客戶接觸的工作被設(shè)計得盡可能簡單，直到任何人都可勝任。采用最基本的招聘標(biāo)準(zhǔn)（如準(zhǔn)時上班），而不需員工具備任何潛能，對員工的業(yè)績期望值低，培訓(xùn)是最基本的，在工作中員工沒有機會謹(jǐn)慎從事或做出某種判斷，職業(yè)生涯的發(fā)展幾乎沒有。相應(yīng)地，員工工資也盡可能低，僅僅合法而已。

實際上很多事情機器是無法完成的，即使是未來，客戶也不會喜歡沒有侍應(yīng)生的飯店、沒有護士的醫(yī)院、沒有前臺接待的旅館或沒有營業(yè)員的商店。事實上，現(xiàn)代配送服務(wù)中的技術(shù)越先進，就越應(yīng)重視人際交流以獲得滿意的客戶。

傳統(tǒng)客戶服務(wù)模式使企業(yè)無法招到技能優(yōu)秀、經(jīng)驗豐富的員工，企業(yè)不得不利用更新的技術(shù)管理雇員的工作，而不是從給客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)上入手。企業(yè)管理成本不斷上升，服務(wù)質(zhì)量卻并未改善，并沒有從根本上解決問題。

三、基于服務(wù)勝任力的人員招聘策略

在客戶導(dǎo)向的企業(yè)中，所有有利于傳遞客戶價值的服務(wù)方式都得到組織的支持和強化。管理者的角色從指定、控制變?yōu)橹笇?dǎo)和支持，更多時間用在第一線，或直接與客戶打交道，給新員工示范標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。這一管理模式對員工素質(zhì)提出了很高的要求，企業(yè)在選擇與客戶接觸的第一線員工時,最重要的標(biāo)準(zhǔn)是服務(wù)勝任力。服務(wù)勝任力結(jié)構(gòu)主要因素是知識、技能、能力和其它個性因素（簡稱為KSAO）。服務(wù)勝任力招聘中更關(guān)注候選人的情感特征和與客戶積極接觸的能力。

1、降低人員規(guī)格、工作描述以及簡歷的重要性

多數(shù)簡歷只能提供關(guān)于候選人背景情況的基本情況，而缺乏關(guān)于他們能力和個性特點的重要信息。即使有些候選人長于寫作而有機會描述自己的精神、情感和價值觀，也不可能提供足夠信息。當(dāng)我們希望得出候選人能力和特點的看法時，簡歷的價值是很小的。在實際招聘過程中，人員規(guī)格和工作描述的作用同樣很有局限性，沒有深度，更缺乏感情。整個過程顯得過于格式化而沒有實際意義。這種程序幾乎沒有提供適合第一線需要的員工挑選的有效標(biāo)準(zhǔn)。

2、將挑選標(biāo)準(zhǔn)重新排序

將挑選標(biāo)準(zhǔn)按下列順序排列：一是個性特點，如積極的態(tài)度、時刻準(zhǔn)備采取行動、溫暖和友愛、口齒清楚、開放、誠實、可靠、真誠地幫助他人、高水平的自我意識、主動學(xué)習(xí)的心態(tài)、天才的創(chuàng)造性、清楚明白的準(zhǔn)則和信念；二是技能和知識，如使用有效開展工作的支持系統(tǒng)的潛力、能夠?qū)懸环夂眯?、快速計算、能快速閱讀理解復(fù)雜文章、使用第二外語（如有必要）、能快速獲得組織和產(chǎn)品的知識、好的記憶（如老客戶的姓名）；三是（經(jīng)驗）：具有豐富的背景閱歷。

3、做挑選決策時，保持一定的主觀性

得到有關(guān)候選人的信息越多，越可能做出正確的人事決定。但做決定時必須考慮自己的主觀印象和直覺敏感，不能僅僅依靠有限的客觀指標(biāo)。不管挑選程序多么客觀，最后的決策仍會涉及主觀性。人們總會為對某一候選人的主觀、直覺的感覺提供客觀的理由，不會選擇一個自己都感覺不好的候選人。對候選人所收集的客觀數(shù)據(jù)總顯得簡單而有限，而每一個人都有復(fù)雜的心理和獨特的思維和行為模式。機械的挑選程序是不能探得這些細(xì)節(jié)的，但正是這些細(xì)節(jié)可能對客戶服務(wù)產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。

4、使用包括直線經(jīng)理在內(nèi)的面試小組

對挑選最后負(fù)責(zé)任的人是新員工的直線經(jīng)理而不是人力資源部，人力資源部不能將一個員工強加給某個經(jīng)理，因此讓直線經(jīng)理參與決策是很重要的。新員工將從屬的團隊也應(yīng)該參與挑選。團隊成員對新員工是否具備提供一流服務(wù)的品質(zhì)最有發(fā)言權(quán)。如團隊成員不喜歡某一新員工，該團隊甚至整個公司就會面臨動機和服務(wù)質(zhì)量方面的問題。

5、把每一個候選人當(dāng)成潛在客戶，提高對他們的反應(yīng)速度

很多公司因為沒有給申請者及時回復(fù)而遭到抱怨，特別是一些熱門企業(yè)，他們常收到大量主動提供的求職信。由于申請者太多，人力資源部門沒有給多數(shù)人回復(fù)，而只和初選合格者進行接觸。這些公司都沒有認(rèn)識到每一個申請者都是一個應(yīng)該得到尊重的人，并且都是潛在的客戶。相反，招聘者看到的只是一張申請表在等待處理。另外，一旦作出挑選決策，公司應(yīng)盡快和候選人聯(lián)系，象對待最佳客戶那樣接待他們。最佳候選人被雇傭的機會是很多的，一個出色的候選人不會被動接受你所提供的機會。當(dāng)確定一個候選人就應(yīng)告訴他，是多么希望他（她）盡快加入，讓對方感覺到他（她）的重要性。人力資源部門不應(yīng)該僅把決定通知工作人員按程序辦事。他們能做的只是寫一封標(biāo)準(zhǔn)的信并歷時數(shù)天后送到當(dāng)事人手中，而這樣往往會降低以前所做的努力。

6、在招聘和挑選中進行創(chuàng)新

有些樂于創(chuàng)新的公司往往在招聘中運用新方法。對廣告方式進行創(chuàng)新；選擇招聘助理時進行創(chuàng)新，如邀請客戶參與招聘工作；在選擇過程進行創(chuàng)新，如訪問候選人并在其家中進行面試；在電話交談中開始挑選工作；在候選人從進門時就開始觀察：他們和別的候選人交談了嗎？他們坐在一個空桌子邊或與另一人相鄰而坐？他們?yōu)閯e的參加者倒咖啡了嗎？這些公司沒有任何事先設(shè)計好的關(guān)于成功員工的先驗?zāi)Ｊ?，而是把每一項新員工的招募和選擇工作都看成是一種創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

新資本雜志

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