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如何使績效考評落地？

管理觀念滯后考核流于形式

加強績效溝通提高組織績效

筆者所在公司人力資源部在近日對一年的工作推行進(jìn)行了總結(jié)，并對2005年人力資源管理工作進(jìn)行規(guī)劃。規(guī)劃后的績效考核在整個公司引起了軒然大波，05年，我們的績效考核的主題是：將每一個員工工資的40%用于考核，如果公司盈利則年終發(fā)放這40%的工資，反之，則拿不到全部的40%工資。公司所有的員工無一不對這一考核方案議論紛紛。

績效考核流于形式

從筆者所在公司的人力資源部在整個公司的地位就可以看出，公司對人力資源越來越重視?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一個核心內(nèi)容，公司認(rèn)識到考核的重要性，并對績效考核投入了較大的精力，初始的目標(biāo)是通過績效管理配合公司戰(zhàn)略，提高公司的核心競爭力，提升員工績效；通過績效考核進(jìn)行激勵與淘汰，進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制。

但是，人力資源部在進(jìn)行考核時，只是列出了厚厚的一疊，讓各部門的主管填一些繁瑣的數(shù)據(jù)，簡單的加權(quán)打分，連面談都不進(jìn)行，更別說對員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃了，明確下一步的工作方向和發(fā)展目標(biāo)了。給我們員工的印象是績效考核就是扣分，扣了分就是扣點工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是主管們的感覺。而主管們也不把績效考核當(dāng)作員工業(yè)績管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績效考核能產(chǎn)生什么樣的效果可想而知了！　

各自為陣、部門利益至上，同樣導(dǎo)致了考核流于形式。公司各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負(fù)責(zé)，對各自部門需要處理的事件都是優(yōu)先處理。各個部門都盡可能地占有公司資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個協(xié)調(diào)、溝通過程的整體最優(yōu)。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時有發(fā)生。另外，缺乏整體的部門間的協(xié)調(diào)和有效地溝通，人力資源管理就是人力資源部的事情。目前公司大部分員工認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有各自部門人力資源管理的宏觀規(guī)劃，就更沒有各自部門的員工職業(yè)生涯規(guī)劃了?！?BR>
管理觀念的落后是導(dǎo)致績效考核工作流于形式的根源。公司的管理基本上還停留在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的管理模式，管理模式?jīng)]有跟上公司規(guī)模的擴(kuò)大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒有意識到管理應(yīng)該是一種有章可循的模式?？偟膩碚f公司的績效考核投入與產(chǎn)出比失衡?？冃Ч芾碓诠颈黄娴乩斫鉃榭冃Э己?，導(dǎo)致了考核只是流于形式。

員工得到了什么？

公司員工普遍認(rèn)為，績效考核就是懲罰，就是公司扣工資的一個手段。公司的績效考核成績與工資掛鉤，在開始實施階段，大家都對新鮮事物感到好奇，在思想上給予了一定的重視，因為大家都害怕自己的成績不好，直接牽涉到資金的收入，還有就是面子的問題。這樣，工作成績在一段時間內(nèi)得到了提升。但是，經(jīng)過了一段時間后，卻出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：其一，中國人都好面子，員工都會相互攀比考核分?jǐn)?shù)，最后每個部門成員的考核分都差不多，考核分差距很??；其二，有的地方有工作失誤，考核時被扣分，也感覺無所謂，因為就是扣幾塊錢的問題，大家都已經(jīng)麻木，這樣的考核根本起不到考核改進(jìn)工作和激勵的作用。

事實上為了考核而考核，就失去績效考核的本質(zhì)。主管對打分感到麻煩，但也不想得罪下屬們，給每一個下屬打分都差不多。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績效考核，即使做，也只是為了應(yīng)付，輕描淡寫地做。這樣的績效考核必然流于形式。另外一種現(xiàn)象就是：主管對下屬的考核存在很大的弊端，關(guān)系好的，分?jǐn)?shù)也就高一點；下屬與主管有意見相左的時候，到考核的時候大多也就是低分了。這種“近親效應(yīng)”現(xiàn)象的發(fā)生，也會導(dǎo)致部門間的不和諧。員工思想上也就會產(chǎn)生極大的反感和抵觸情緒。

我們要改變什么？

要使績效考核真正落實到實處，不僅僅是方式方法的問題，關(guān)鍵是認(rèn)識問題和執(zhí)行問題。要以考核促進(jìn)員工的發(fā)展，通過考核發(fā)現(xiàn)員工的不足，進(jìn)行人力資源開發(fā)，糾正員工在目標(biāo)的實施過程中的偏差。應(yīng)明確績效考核不等于績效管理，才能利用好績效考核這一工具。

改變管理觀念，強化制度。粗放式的管理已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，管理應(yīng)重視每一個細(xì)節(jié)，落實每一個細(xì)節(jié)?；氐娇冃Э己吮旧?，為什么會有人覺得績效考核是填表，為什么會有應(yīng)付式考核，那是員工對公司的制度了解不夠，沒有了解制度所要達(dá)到的目的。只有制度得到執(zhí)行了，細(xì)節(jié)得到重視了、落實了，績效考核才是有意義的評價，要不然，評價永遠(yuǎn)是量的評價，虛的評價，而忽略了質(zhì)的評價、過程的評價、細(xì)節(jié)的評價。

加強部門間的溝通與協(xié)調(diào)。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者應(yīng)積極主動參與、配合、執(zhí)行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門利益至上只會導(dǎo)致公司資源的浪費，當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后，整合公司的資源就顯得尤為重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢。

公司管理者的主要工作內(nèi)容應(yīng)放在管理和對人員的培養(yǎng)和提升上，應(yīng)把部門的人才建設(shè)作為重點來抓，而不僅僅停留在打打分?jǐn)?shù)！考核的分?jǐn)?shù)不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段，考核不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)。管理者應(yīng)注重各自部門人才的建設(shè)，建立一個公平的平臺，通過績效考核，作為員工晉升、淘汰的依據(jù)，激勵績效好的員工，觸動績效差的員工，　

加強績效溝通。在從某種意義上來講，溝通是管理的本質(zhì)?？冃贤ǖ哪康木褪菫榱恕鞍l(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，主管與下屬都可以通過這種方式獲得進(jìn)步。一方面，主管在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，使管理者管理水平得到提高的同時，也提高了組織績效。另一方面，員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目標(biāo)完成的因素，排除干擾。

績效考核需要廣大員工基礎(chǔ)。通過培訓(xùn)來推動員工職業(yè)化進(jìn)程，以確保員工的工作和職場表現(xiàn)符合公司制定的工作程序、方法、要求。公司應(yīng)通過指導(dǎo)、貫宣等方式員工樹立正確的績效考核觀念，了解績效考核的真正目的是發(fā)現(xiàn)問題，提高員工績效，在幫助員工的同時幫助企業(yè)提高績效。同時，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環(huán)境?？冃Э己说倪\行達(dá)到企業(yè)的目的，它必然有廣大的群眾支持基礎(chǔ)。

總而言之，我們要根據(jù)我們的環(huán)境推行績效考核，而通過績效考核再造管理模式才是我們最終的目的。績效考核能給企業(yè)帶來資源整合，優(yōu)化人力資源，使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達(dá)到更高的水平。

《銷售與管理》

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如何使績效考評落地？

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