服務加減法

整個世界正在從以產品為主的經濟向以服務為主的經濟改變，而因特網的出現和使用，更是讓企業(yè)的客戶服務從后臺跳到了前臺?，F在，每一個心懷抱怨的顧客都可以向全世界宣泄自己的不滿—以前這些倒霉的顧客只能排隊等候在商店負責人的辦公室外。而相對應地，原來只需比街對面的商店和公司服務略勝一籌的公司和商店，現在卻需要和全球的同類競爭。

不過，如果能做好服務，回報也是喜人的。麥肯錫2006最新的全球管理高管調查報告表明，當85%的高管認為商業(yè)環(huán)境較五年前“競爭更加激烈”的時候，只有30%來自服務業(yè)的經理人們認為競爭更加激烈了。這說明相比產品，服務更容易避開競爭，實現差異化。

服務很重要，但是，要管理好服務并不那么容易，服務是無形的—在享受服務之前，我們不能看到、聽到和感受到；服務又是可變的—最好的醫(yī)生也可能出錯，最精細的會計師也可能會疏忽一個數字；客戶的標準也是不同的—在購買一個產品之前，消費者能夠知道自己購買的物品質量如何，但服務一旦售出，其生產過程和消費過程是同時進行的；再有，服務是易損的—它不可能像物品一樣被儲藏起來。

服務的種種特性注定了管理服務的復雜性和困難程度。它不僅僅要正確地執(zhí)行客戶需求，更要用最快的速度為客戶帶來最大的便利性。難怪管理者們心中的疑問總是揮之不去：什么樣的服務不僅能讓顧客感到高興，還能讓企業(yè)以低成本帶來高獲利成長？

答案并不復雜，大規(guī)模地標準化生產通常能帶來低成本，而高興的顧客通常來自周到、個性化服務，管理者要做的就是做好兩者的平衡。我們稱之為“加減”的藝術：為有個性化需求的顧客提供更多、更好的服務—做加法；而剩下的則應該做減法—用標準化的流程和體系盡量減小服務差異和可變性。

麥肯錫亞太區(qū)服務業(yè)兼營運流程業(yè)務中心領導人柯睿明也持類似的觀點，他把服務分成前臺和后臺兩類，服務的后臺應該取法制造業(yè)，進行標準化的流程管理，而服務的前臺則應充分發(fā)揮零售的藝術，把握細節(jié)。

但是工廠般的管理和對顧客的微笑并不代表服務成功，企業(yè)應該在每個核心的步驟問自己：這樣的流程設計是否為顧客創(chuàng)造了最大效益？服務是否對顧客有意義，能否建立起顧客的忠誠度？

如果目前你對以上答案皆非，那么恭喜，巨大的增長空間在等著你！

第一部分：像管理產品質量一樣管理你的服務

（引言）銀行、快餐和快遞公司都屬于傳統(tǒng)的服務型行業(yè)，他們不從事生產，服務過程就是他們的產品。同時，這些企業(yè)都面臨客戶多、需求多、問題多的特點。來看看他們是如何制訂標準，規(guī)范操作，讓客戶需求在未被提出之前就得到滿足，從而把客戶服務管理得服服帖帖的。

像管理產品質量一樣管理客戶服務

招商銀行：成本下去，質量上來

文/劉炎迅

“個人業(yè)務請按1，公司業(yè)務請按2，外匯服務請按3……”相信每個人都在電話里聽到過這樣的語音服務。盡管電話那端小姐的聲音無比甜美，可漫長的等待常使客戶覺得繁瑣甚至厭煩，但是對于公司來說，這能降低人力成本。有時，一個電話客服企業(yè)，單單一個市就會設置幾百人的客服隊伍，以此類推，全國范圍內的人員便相當的龐大，而利用語音系統(tǒng)，可以避免如此問題的出現，也可以讓客戶自己輕松解決問題。雖然目前中國人還是較習慣利用人工服務，但是這樣的習慣將隨著顧客切身感到時間成本的下降而改變。

全國第一個獨立結算的信用卡中心，招商銀行信用卡中心客服部門就一直在進行著這樣的實踐，他們力求在經濟規(guī)模和服務效果這矛盾的兩方面取得一種平衡。

信用卡是銀行業(yè)務中最需要工業(yè)化流程管理的部分，招行的客戶服務中心，就量身定做了20多個指標。這主要包括專注時效性的作業(yè)性指標：ACD接聽時效（15秒內接通S/L≥85%）、電話掛斷率（≤5%）、一線處理率（≥95%）、錄音成功率（≥95%）等。為了保證所有問題都可以被解答，招行客服中心的系統(tǒng)里有300～400種不同的問題和答案。一線人員回答不出來的問題會被提交。400多名客服人員被分到不同的組里，24小時排兩班，同時有200多名客服人員在線服務，每一組都有客服組長在線上，監(jiān)聽客服人員跟客人的交流，同時隨時提供協(xié)助。除了這個系統(tǒng)以外，還要用授權政策幫助客服很快給客人提供服務。比如說客人要求調高消費額度，不是每個客服人員都有權利進行這項操作。沒有權利的人員就要交給更高一級的主管，以此類推，這樣一來，利用層層授權的機制，客服中心就可以在一通電話里幫助用戶解決問題。

一般信用卡用戶在打客服電話時還需要輸入卡號，雖然有些麻煩，但這時IT系統(tǒng)就可以抓出該客戶的所有資料，銀行可以確認顧客身份，提前進行準備。信用卡本身就是跟IT系統(tǒng)依賴性很高的產業(yè)。要求交易系統(tǒng)與信用卡中心的主機、客服人員的微機信息共享，因為信用卡客戶查詢的通常都是即時的信息，比如客人此時為什么沒辦法刷卡？這種問題需要馬上回答，所以需要立即把客人的資料“抓出來”。

信用卡產業(yè)的使命不僅是發(fā)展新客人，更重要的是維系舊客人， 銷卡越來越容易，一通幾分鐘的電話就會讓一個營銷部門花費很大精力爭取的客戶流失?？头谇岸丝梢愿嬖V后端包括營運、風險控制的部門知道，現在客戶有什么意見和建議。查詢單據提供給后端的部門，必須在一定時間內給出回答。找不到信用卡中心就會打客服電話，面對所有社會的查詢，包括監(jiān)管部門，同行“刺探軍情”，甚至媒體采訪。招商銀行的客服在行業(yè)內獲得很高的評價，招商銀行信用卡中心正式通過《全國呼叫中心運營績效標準》認證，成為國內第一家五星級客戶服務中心。

麥當勞：漢堡包的流水線

文/王卉

很多企業(yè)常以優(yōu)質的售后服務標榜自己的產品，殊不知無意間會引起消費者對產品質量的隱約懷疑。產品本身的優(yōu)良品質才是顧客需求的根本因素。當顧客享受著麥當勞的噴香“巨無霸”的好味道時，其實背后隱藏著從播種、加工到制作最后遞送至顧客手中的流水線般的全面控制服務。

以薯條為例：當競爭對手已經長驅直入，麥當勞卻還在為選擇哪里作為中國的土豆產地而孜孜不倦地做著試驗。美國土豆在中國的水土不服，使得麥當勞耗費了幾年的時間選擇在中國的土豆種植地。培育出符合麥當勞標準的大小合適、糖分、淀粉含量適中的土豆并不是一件簡單的任務，必須保證適宜的氣候和土壤條件。

有了合乎標準的土豆，只是第一步，符合標準的薯條要經過精細的加工過程，每一步都有嚴格的標準。篩選土豆大小、蒸汽去皮、切割、冷凍裝箱、最后炸制。而七分鐘的保質時間標準意味著：在此期間沒有賣出去就要扔掉。

夾在漢堡中的牛肉餅從選料到烹制經歷了標準的過程：阿訇念經（穆斯林的傳統(tǒng)，殺牛前的一種儀式）、電擊、脫皮、切割去骨、煎制。于是我們看到在電視廣告中，大小始終如一、色澤相同的四塊牛肉餅。但很少有人知道，每塊牛肉餅的脂肪含量也是近似的，控制在18％～20％之間。

最近一直在忙碌“世界杯巨無霸”促銷活動的上海麥當勞餐廳督導姚麗在管理的幾家門店來回奔波。麥當勞對食品的質量要求很嚴，只要某家店的某一批次原料有任何問題，總部會將所有店的原料回收銷毀。有問題的設備也是如此。

既然名為快餐，就要客人快速地得到食品，同時快速地享受食品。高效的服務效率便是其生存之本。在這一點上，無論是規(guī)則、流程還是設計的設備及工具，無不體現著麥當勞的用心良苦。

當你踏入任何一家麥當勞餐廳店，就立即進入了麥當勞高效率的服務體系中。在餐廳里，麥當勞給服務員的反應時間是60秒。接待的服務員負責為你記錄點膳、收銀和提供食品，三種任務由一人完成，消除了中間信息傳遞環(huán)節(jié)，極大地提高了服務效率。

在就餐高峰，顧客排隊等候人數較多時，我們常常會聽到某個空閑柜臺服務生會向在其他收銀臺前排隊的顧客大聲說：“先生女士，請到這邊來”，如果排隊人數更多時，便會看到有服務人員來到身邊給顧客預點食品。當該顧客到達收銀臺前時，直接將點菜單提供給收銀員即可，這一方式的運用目標無疑還是：快。

不僅節(jié)省自己的時間，麥當勞還巧妙地降低顧客點餐的時間。麥當勞的菜譜通常都設計得很簡單，一般只有幾類食品，每類按數量品種大概分成2～3種規(guī)格，節(jié)約了顧客選擇的時間。同時服務生還會推薦“套餐”，或推薦其他一些食品以協(xié)助顧客盡快決策，縮短點餐的時間。同時麥當勞有嚴格的規(guī)定，對一個顧客只推薦一次，從而也相應降低了推銷的色彩。

“謝謝，收您××元，找您××元?！碑斘覀冊邴湲攧邳c餐時，你是否注意到服務生的這種“唱收”方式，唱得清楚明白可以有效地能消除、減少收銀過程中出現的糾紛。避免因此引發(fā)的對正常服務流程的干擾。在這個過程中，麥當勞的收銀機也功不可沒，不僅結算速度快，以所點食品為按鍵不但減少了服務生心算時間，更將所點食品快速地反映給服務生和顧客，一目了然。

比起其他快餐店，麥當勞的取食速度是相當快的。這是因為麥當勞還會根據餐館位置及當天的日期，參考以往餐廳不同時段的供應量，制定當天不同時段的顧客購買量和購買品種。進而將每小時細分為幾個時間段，針對不同的時間段的需求情況，提前做好下一個時間段所需要的數量。同時，規(guī)定員工在拿取食品時都應該帶小跑。服務高效率甚至在設備上也有所體現，如：飲料設備提供多個飲料出口，只需按一下按鈕，就能保證定量的飲料流入杯中，服務生不需要特別看管，可以在“這段時間”拿取別的食品。從內到外、從軟到硬，麥當勞的一系列舉措保證顧客點餐后30秒左右就能拿到所點的食品。

DHL：一站式體驗

文/石丹

用中外運敦豪全國客戶服務部客戶服務總監(jiān)吳芒芒女士的說法：“‘一站式體驗’既是DHL的口號也是服務標準?，F在的行業(yè)水平是80、20、90、10。意思就是，80%的電話要在20秒之內接聽，還有一些是90%的電話在10秒內接聽。現在，我們能做到的是99.7%的電話平均在10秒內接聽，客戶的體驗大概是只要電話一通就馬上能聽到我們的聲音。”吳芒芒這樣介紹。

相比人工服務，電子語音系統(tǒng)的呼叫中心更容易實現標準化。但要想做到這一點，就需要有標準化的東西來規(guī)定在每個服務節(jié)點上的人。吳芒芒解釋說：“例如，每一步應該問什么？如何結束電話？是否說感謝致電？你先掛機還是客戶先掛機？應該等客戶先放下電話，假如被我們聽到客服人員先掛電話，那一分就沒有了。整個過程中你是否稱呼了姓名，小姐、先生的稱呼？是否用了‘我明白’？是否集中精神？是否用了‘是的’、‘我明白’、‘我理解’，這種話一定要在電話中聽到。另外，在客戶等候時，你是否說了‘稍等一下’，回來以后你是否說了‘讓你久等了’；你的語氣是否是有活力的？因為我們專門有一個規(guī)定：不能像機器人那樣，毫無感情，這樣不行。還有正確發(fā)音技巧、自我的表達能力，包括音調、吐字不能有口音、術語；還有為客戶提供服務，是否進行一些不當銷售等?！?/P>

這些是軟服務，但卻是硬規(guī)定。這些硬規(guī)定全都制成了標準化的程序，并印成了吳芒芒手里拿的一本小冊子。

這些具體的行為措施僅僅是質量控制的表面，科學的管理方法早已被引入DHL的傳遞服務的過程當中，從1998年起，中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司實行羅伯特·卡普蘭的作業(yè)成本法。根據這個原則，中外運敦豪對成本接受和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進一步的了解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有盈利的價格政策提供了更具有價值的信息。2002年平衡記分卡的引入，能夠配合內部的組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統(tǒng)相結合的模式，讓每一個員工對客戶的服務意識和態(tài)度都得到提升。

提高效率是管理的目標之一，而效率的基礎就是工時占有率和出勤率?！盀楸ＷC員工保持高效率的工作狀態(tài)，中外運敦豪有一套系統(tǒng)且嚴格的操作程序，并且擁有一套可以量化的績效衡量標準。例如，每位呼叫中心的員工每天與客戶的講話時長需要占其全天工作時間的50%以上，以確保服務質量，做到有問必答。在接聽上的考核標準，15秒之內接入電話或客戶由于某種原因主動放棄呼叫不算作丟失客戶，反之，客戶在等待15秒之后選擇放棄，則視為棄呼，算作客戶丟失。追求零棄呼率也是保證服務質量的一個重要標準?！眳敲⒚⒔榻B。

呼叫中心每10人一組，一個組長管理。都是用錄音系統(tǒng)來進行考評和輔導。輔導后更新的東西，會寫進吳芒芒手中的小本里，作為規(guī)范的基準。因為全國呼叫中心有400多員工，就意味著有40多個組長，不能缺少一致性。員工做得好沒有上限，但是不同的評分值會有不同的對應獎勵。部門達標完成30%看部門，70%看員工，大家都在為自己達標努力，也為整個部門努力。只有部門100%達標才是真達標。

避免服務的浪費

當你絞盡腦汁想出點子來滿足你的顧客時，有沒有想過這服務也許你的顧客并不需要！讓我們來看看服務業(yè)中的五大浪費！

浪費1

過度加工（Overprocessing）：在服務/產品中附加的價值比顧客想要或愿意支付的還要多。

過度加工有兩種：

1.如果你不知道顧客的需求，你只要實現顧客愿意掏錢購買的那部分價值，而不需要再添加其他價值。（如高檔商店中商品的層層包裝可能被視為一種增值；但在零售商店看來，這是不必要的麻煩）；

2.讓不增值的工作存在于過程當中。例如，一個旅游游程中可能存在很多批準或移交步驟。仔細考慮一下每一步批準或移交步驟，你的顧客是否認為每一個步驟都是增值的？如果只需要一個簽名、移交一次，加快服務的速度，他們會高興嗎？如果答案是肯定的話，那么說明你服務過度了。

浪費2

動作（Motion）：員工不必要的移動。“運輸”指的是工作的移動；“動作”指員工的移動。服務業(yè)中，運輸和運動要比制造業(yè)困難得多。動作通常表現在員工經常在不同的電腦局域網或服務器中切換；員工為了完成一項計算機化的任務而進行了太多的敲打鍵盤工作等。要解決這些問題，我們可以購買基于人類環(huán)境改造學設計的家具和設施，重新安排員工辦公室桌上的設備，軟件等等。

浪費3

等待時間（Waiting time）：前一個過程/活動結束和下一個過程/活動開始的間隔時間。

由于服務業(yè)中的很多工作是肉眼看不見的，所以繪制過程技術（特別是價值流量圖）對發(fā)現過程中的等待是必不可少的。這種圖可以指出哪里有正在等待某人處理的工作。右圖指出了原本并不可見的排隊時間和處理加工時間。

浪費4

缺陷（Defect）:任何不符合顧客要求的服務。

在服務業(yè)，缺陷可以是遺失信息，也可以是沒有按期完成，從而導致顧客對服務結果感到不滿。有些缺陷是由上游活動引起的，例如當操作工人收到的過程文件（說明書、訂貨表格、申請等等）是不對的，也可能是供應商信息的變更或者提供的信息不對。缺陷通常是由下游操作人員發(fā)現的，因為他們或許要對缺陷工作進行返工，或者把這項工作返回給制造差錯的操作活動。修復服務缺陷的成本小到多打幾個字，但是下游的機會成本可能更大，例如讓競爭對手把我們的顧客搶走了。

浪費5

過量生產（Overproduction）：服務輸出或服務產品并非是立即需要使用的輸出或產品。比如采購人員因為圖方便而“過量生產”—處理了那些沒有優(yōu)先等級的購買請求，過量生產會導致前置時間過長，下游時間縮短，還會產生浪費。

渣打銀行：服務是個系統(tǒng)工程

文/王小瑛

在外界看來，渣打銀行很特別。作為一家總部在倫敦的英資銀行，在英國卻只有一家分行，1200多家分行或代表處多集中于亞洲、非洲及中東等新興市場，中國香港的業(yè)務更占到其全球業(yè)務總量的近三分之一。渣打銀行規(guī)模不算大，但名氣卻不小。2005年獲得“亞太區(qū)最佳零售銀行”、“南亞最佳先進管理銀行”等大獎，2006年又被評為中國“2005年度最佳外資銀行”。這些榮譽的背后，究竟隱藏著怎樣的服務之道，讓渣打這艘小型金融航母得以在不可預測的金融海浪中行駛了150多年？

“客戶服務其實是一個系統(tǒng)工程，并不是引進一套設備、買一個先進的軟件那么簡單，來自于管理方面的技能和經驗更多一些?！北究浾邔ＴL了渣打個人銀行業(yè)務中國區(qū)總裁葉楊詩明女士，“渣打依靠一個被稱作‘Outserve’（超越服務）的服務改善系統(tǒng)不斷提升自己的客戶服務水平，實現了自我超越?！?/P>

在渣打的英國總部，專設一名副總裁負責整個集團服務質量，每個國家、地區(qū)市場則有專門的服務主管，該服務主管直接向該國CEO負責，同時也向總部的那位服務副總裁負責。各國家的分行分部、前線銷售部、后臺運營部、支持部門等分別推舉自己的服務代表，組成委員會。通常，服務代表都是至少有10年以上的一線工作經驗并已進入管理層的各部門精英。他們每個月定期在自己所屬部門召開服務會議，匯總近期的客戶反映和一線員工在服務當中發(fā)現的系統(tǒng)問題、流程問題以及好的建議。匯總后寫成月度報告，提交給服務委員會，服務委員會則對提交上來的各個月度報告一一進行分析，評判出發(fā)生的真實原因，按照可以改善的、要增加資源的和需要糾正操作的等分類，一一給出解決方案，協(xié)助各個部門加以落實，并做備案。每個國家的服務主管則要每個月向所在國CEO及集團總部遞交月度報告。就這樣，服務的改善在渣打就變成了日常性工作，而且是從下至上、人人有責的全員運動。

利用這個Outserve體系，渣打的英國總部每年還會發(fā)動數次自上而下的超越服務運動。每年，集團總部都會請外面的專業(yè)調查公司在全球范圍內進行調查，不僅調查自己客戶的意見和反映，還調查其他銀行在各個方面的做法，進行橫向對比。調查員通常都會偽裝成客戶到各地銀行親身感受、調查各地的服務狀況，最后提交調查報告給集團總部。集團總部會把調研公司提交的調查報告發(fā)給各個國家的服務主管，由服務主管帶領各自的服務委員會根據報告中提出的問題制定出自己的超越行動計劃，經集團總部的服務副總裁審批通過后實施。各個國家的服務委員會要在計劃實施后的每一月對計劃的進展和效益進行評估，并向集團總部遞交月度報告，總部會根據各個服務的進展和反饋情況行使裁決權，決定某項服務是否要繼續(xù)。

同時，在每個月的服務會議上，各個部門的服務代表們還要根據一線員工的服務表現評選出本部門當月的“Outserve Hero”（超越服務英雄）。這個獎項重在體現“超越”、“創(chuàng)新”的精神，表彰的都是能夠超越本職工作、超出要求地服務客戶的優(yōu)秀員工。在此基礎上，在各國進一步評選出全球的“Outserve Hero”，在全球進行巡回宣講和交流，并被授予一定的獎勵。

零售銀行業(yè)要牢記零售

（引言）銀行家們很少把他們的分支機構當做零售商店。他們傾向于把這些分支機構看做是一些完全便利的金融交易場所。恰恰相反的是：最好的零售商利用他們的商店，通過提供為顧客度身定制的產品、促銷活動和有品位、有風格的服務招攬顧客。我們相信銀行可以從這些成功的零售商那里學到經驗。麥當勞（McDonald's）、維多利亞秘密（Victoria's Secret）、佳購（Best Buy）、星巴克（Starbucks）和泰思科(Tesco)在零售業(yè)上許多運用自如的例子，金融機構完全可以借鑒采納。

文/Michael Silverstein David Rahodes Carlos Trascasa

銀行在零售領域里的表現平平，是不難理解的。一直以來，他們優(yōu)先考慮的不是客戶和零售，而是信用和風險。此外，他們和客戶的接觸通常是交易性的（實際上，許多客戶寧愿選擇遠程交易以避開所有的支行）。因此，銀行傾向于把精力集中在交易效率上，而不是服務和銷售。更糟糕的是，許多銀行使出渾身解數，僅僅是為了說服消費者相信他們的產品和競爭對手不同。

讓我們設想一下銀行如何使用零售商的思路轉換其業(yè)務。要想和世界一流的零售商一樣，銀行必須增進對客戶的了解，利用它設計出客戶重視的方案來建立和客戶的關系；并經常測試這些方案的效果，以保證它們始終是相關的。此外，一個成功的大型零售銀行會利用其客戶進行介紹推薦，以帶動銷售機會。

對于銀行來說，有一個好消息就是客戶們渴望把對話進行下去。波士頓咨詢公司的研究報告表明，全世界的消費者都在尋求值得信任的建議，以幫助自己在信息的海洋里“航行”，同時彌補他們對金融知識的了解不足。他們還希望和銀行的交易有更大的透明度并經常感到銀行的服務不夠周到。許多人害怕金錢上的瓜葛，并對金融機構經常使用的統(tǒng)一化的路線持有懷疑態(tài)度。簡而言之，現狀并不令人滿意、而市場歡迎更多金融機構走零售路線；做到目標明確、促銷得當、推銷員態(tài)度殷勤并樂于助人、高效服務且不僅僅旨在降低成本、購物環(huán)境令人愉悅。

迄今為止，幾乎沒什么金融服務公司嘗試過這種零售方法。新澤西州商業(yè)銀行卻是一個例外。該銀行試著推出一種有活力的顧客體驗，他們借助一種旨在提供迅速、可靠的銀行服務的“快餐”路線，取得迅速成長。他們仿佛把自己當成麥當勞（McDonald’s）快餐店一樣來增建分支機構—整齊劃一、清新明亮、標志清楚。他們每晚和周末照常營業(yè)設法滿足客戶的需求。培訓雇員時他們強調的是服務。還有，為了營造一個快活的、燈光通明的環(huán)境，他們借助諸如彩色書籍和錢盒玩具等和孩子有關的促銷手段來吸引家庭。結果得到了增長的高回報。由于注意到這樣的成功，少數其他銀行，包括美國華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）、英國HBOS銀行以及歐洲的巴克萊（Barclays）銀行和花旗銀行(Citibank)也漸漸地采納零售路線。

五大要點

大型零售商擁有許多引以為豪的優(yōu)勢，包括備受肯定的價值、品牌一致性、很高的顧客認知率和接近度以及持久的、高回報的客戶關系。消費者欣賞這些素質及其商品和服務的一致性。顧客的忠誠度表現在每間商店的顧客數量較多，平均每平方英尺的銷售額和利潤較高，以及可比分店的銷售量持續(xù)增長。

對顧客來說，銀行在客戶管理方面常常缺乏活力和興奮點。因此，他們通常達不到預期的銷售目標。但是，世界級的銷售商恰恰依靠對以下五個方面的重視做到了這一點。

想象力 星巴克（Starbucks）所賣的不僅僅是咖啡。憑借其Lattes（牛奶咖啡）和Frappuccinos（加冰混合咖啡）品牌以及對異國混合口味的啟迪，星巴克咖啡給人們一種浪漫的意大利感覺和到異國他鄉(xiāng)去旅游的誘惑。成功的零售商銷售的是夢想，而不僅僅是純粹的現實。他們提供的是一個方法，例如：在向富有的老年客戶推銷逆向抵押的時候，向他們銷售一個舒適安全的退休夢想。

感情聯絡 零售商設法把顧客和銷售助理配對，在專業(yè)技術、獨家客戶信息和適當的銷售技巧的基礎上形成一種結合。在雷曼·瑪客思（Neiman Marcus）連鎖店，銷售助理根據以前的購物記錄搭配套裝和服飾配件。盡管銀行鼓勵他們的銷售助手向重要的客戶推銷，但他們通常并不向銷售助理提供關鍵信息和適當的產品，比如說：客戶的人生大事或新的需求，更明確地說，普遍的銀行風格是注重如何結束銷售，而不著眼于服務的建立關系。

功能和技術優(yōu)勢 主要零售商銷售的是有功能和技術優(yōu)勢的產品，一些最好的商店把為忙碌的顧客提供托兒所和休息室作為自己的特色。金融服務產品（無須爭辯）也是一種商品。星巴克（Starbucks）、耐克（Nike）和吉列（Gillette）公司的經驗都表明：即便是成熟產品，也有可能向其注入技術和功能優(yōu)勢。零售銀行家還可以向金融服務方面的“單一業(yè)務”專家，如抵押或者信用卡供應商學習；這些供應商在產品或者服務的技術優(yōu)勢差異化上下了很大工夫。嘉信理財（Charles Schwab）公司成功的核心就在于功能和技術優(yōu)勢。

人性化接觸 銷售助手使得零售商具有了人性化的聲音。這不是一張沒有個性特征的臉。零售銀行有巨大的信息量可供他們的雇員用以建立人性化的接觸。如果他們察覺了一些未被注意的金融需求，如缺乏前后連貫的存款計劃等，就可以為顧客獻計獻策以改善他們的理財狀況。

測試和改善 一流的零售商把每個分店都作為一個測試機會。他們懂得如何進行實驗、評估結果、設計改進方案以及推廣新的計劃。一個像泰思科（Tesco）這樣的一流零售商可以根據家庭成員的需要把數據轉換成一系列可提供的產品或服務。銀行分支機構也十分適合于這種測試和學習鍛煉機會。

五大戒律

一旦熱心的銀行零售商了解了這五大要點的重要性之后，他們還必須注意到以下五個戒律以實現成功的零售。

讓大眾化產品或服務簡潔明了 必須了解顧客的真實需要。一個賬戶足夠滿足其需要，就不要提供三個賬戶。例如，沃爾瑪（Wal-mart）零售超市打出“天天低價”的口號來向客戶保證他們能夠得到最低的售價。令分支零售店的環(huán)境和形式具有吸引力。使用引人注目的店內推銷和宣傳使顧客保持信息暢通，同時提升顧客對品牌和分店的體驗。消費者能第一眼就認出優(yōu)良的價值。正是為此，HBOS銀行在英國穩(wěn)坐零售銀行服務的頭把交椅。而HBOS的零售總裁以前是一家超級市場的經理人，這也許不是一種巧合。

在與客戶的交易中做到前后一致、恭敬禮貌 決不能讓顧客感到絲毫的疏遠。服務供應商需要向顧客表明，他們十分留意顧客的需求，正努力做到最好以滿足他們。最好的零售商誠心誠意地追蹤、評估、糾正錯誤和消除顧客的誤解，有的還提供免費電話號碼便于客戶提供反饋。銀行同樣可以做到這些。

了解競爭，從競爭中勝出 運作最好的零售商經常調查他們的競爭對手，監(jiān)視他們提供的產品或服務。根據其方案及時做出反應并了解他們的策略，最終擊敗對方的宣傳。例如：美國零售連鎖店Target通過產品定位、設計購物體驗擊敗了沃爾瑪（Wal-Mart）和凱瑪特（Kmart），構造出了一個成功的市場。

仔細地、不斷地聽取顧客意見 實施顧客調查，并做出反應；建立衡量服務速度的能力；及時答復顧客經常提出的問題、吸引銷售機會。

薪酬和業(yè)績掛鉤 追蹤客戶的滿意度和再次購買的意向，并且將其和分店員工的薪酬掛鉤。除了銷售人員和一線員工之外，這個措施同樣適合后方工作人員和高級主管。雅高（Accor）酒店集團通過修改其獎勵措施，成功地激勵了銷售人員，從而極大地提高了生產率。

發(fā)現顧客

如何從五大要點和五大戒律中創(chuàng)造出策略是一種挑戰(zhàn)。這就意味著從顧客的需求開始，堅持不懈地瞄準這些需求以發(fā)現是什么在驅動顧客（參見表“何謂發(fā)現顧客”）。比如說，像維多利亞的秘密（Victoria's Secret）這樣的頂級銷售商采取措施，深入到女性顧客的家庭來了解她們的需求。

對于銀行來說，當人生大事，譬如上大學、結婚、生兒育女以及房產計劃需求迫近的時候，密切聯系顧客尤為重要。銀行不僅要利用這些人生大事的機會銷售產品，而且還要和有價值的顧客建立關系，以便了解他們一生的財政需要并為其精心構思出一個解決方案。

一旦金融零售商構造了一個與眾不同的體驗，它必須通過品牌展示讓人們知道它的存在。在金融服務領域取得成功的品牌，比如美國的嘉信理財（Charles Scheab）公司和英國的艾格（Egg）公司，就是依靠強烈的、嶄新的、執(zhí)著的和與眾不同的價值理念發(fā)展壯大的。銀行必須采取許多重要的步驟來培植一個強人的品牌。

使用顧客理解的語言 顧客從來不說金融專業(yè)術語。使促銷與推銷材料簡單化，以便顧客可以迅速地了解產品或者服務提供的價值。把上述信息和客戶的愿望聯系起來當然就更好了。

合理引導顧客進行下一次采購 在服裝行業(yè)，如果顧客正在購買一套西裝，推銷員肯定試圖賣出一件與之匹配的襯衫，更不用說領帶、圍巾和其他附帶裝飾品了。在金融服務領域，所有提供的產品不僅僅就是支票和儲蓄賬戶，而且還包括退休計劃、人壽保險、抵押和教育儲蓄計劃。金融機構應該向目標顧客銷售補充產品：例如，通過提供人壽保險附帶銷售抵押業(yè)務、通過提供健康保險附帶啟動一個小型的商業(yè)項目。

酬謝忠誠度 如果銀行獲得一個家庭大部分的金融業(yè)務，它應該明確地祝賀和酬謝顧客。消費者經常不愿意把他們所有的、甚至大多數的業(yè)務交給一家金融機構。酬謝忠誠度的獎品和獎金有助于克服他們這樣的不情愿的心態(tài)，并向其顯示本機構很重視他們的業(yè)務。

組織信息以便隨時使用 銀行所有的技術是仆人，而不是主人。銀行應該能夠迅速地、甚至在一夜之間一個試用產品銷售計劃里收集所有數據。第一線的銷售人員應可以隨時查詢這些數據。

在執(zhí)行第一代產品的同時計算2.0版本。世界一流的服裝零售商在剛剛推出夏季服裝的同時，已經確定了秋冬季流行款式的安排。產品和服務的提供不是靜態(tài)的。

銀行及其他金融業(yè)務機構如果不能根據這些變化采取措施，他們將會失去許多最有價值的顧客。在一些國家，根據控制的儲蓄市場份額已經在逐漸減少，其他的金融公司，甚至一些最好的銷售商，已經定位于竊取零售銀行業(yè)務的發(fā)展。

Michael Silverstein是波士頓咨詢全球消費專項負責人；David Rahodes是波士頓倫敦辦公室高級副總裁；Carlos Trascasa是波士頓馬德里辦公室副總裁

王品牛排：像在家一樣用餐

（引言）無論從哪個角度看，王品集團都稱得上是很特別的餐館，這家來自臺灣的西餐廳提供的是具有中國口味的牛排；第一線服務卻又仿佛工程生產線，微笑打分數，送餐分秒計時，服務生躬身15度，而客人卻體驗到個性化服務。王品利用完整的內部推動體系，建立了一個連鎖的顧客之家。

文/湯維維

2003年，王品牛排登陸上海。當時的一切對王品來說是一片空白。陌生的市場環(huán)境，不清晰的市場定位，更不要說合用的工作隊伍了。況且中國內地的客戶并沒有用西餐的經驗和習慣。盡管如此，王品還是在短短的3年時間內，開了10家不同品牌的連鎖店，建立起了自己的服務口碑。而這其中，王品的內部推動工具起到了重要的作用。

小卡片中有大學問

每天晚上，除了收拾碗筷、打掃衛(wèi)生，店長還做著一項額外的工作—把一張張客戶建議卡收起來，整理記錄?？▋热葜饕幸韵聨讉€方面：是否第一次用餐，對每道餐店的評價度，對服務、整潔的滿意度，用餐原因、感覺，主餐是什么？等等。他們通過5分法來衡量客戶對每個菜式的評點，并且留下了空白的欄目，讓客人寫下自己的意見。

“你只有知道了客人的關于餐館的資訊來源，才能夠有助于信息的有效推廣。只有了解了客人的出發(fā)點，才能得到差異化服務的優(yōu)越性。”王品（北京）有限公司的副總經理毛強求說，“如果建議卡上寫的是很差，我們就要電話致歉，詢問問題，如果問題很嚴重，還要登門拜訪。根據客戶的需求來改善我們的服務?！?/P>

有的時候如果客人寫的文字不清，我們也會讓服務員去仔細詢問客人的原因。希望通過這個途徑來獲得最準確的資訊。因為你不可能總在餐廳的現場，管理人員需要了解餐廳的現場狀況，只有通過建議卡來獲得改善的空間和機會。

建議卡還有一個妙用，就是了解王品自身的口碑情況。在他們的調查中，90%以上的客人是通過別人的推薦來店里吃飯。建議卡上，經常要詢問客人是第幾次來，如果?？痛笥谛驴偷臄盗?，這就說明品牌沒有推廣出去。

增加客戶想要的

“一般的飯店都只是滿足溫飽需求，而我們則希望滿足精神需求和自我滿足感?！泵珡娗笳f?！澳壳爸袊牟惋嫎I(yè)并沒有能夠擺脫滿足溫飽的需求。餐飲業(yè)是日不落的行業(yè)，因為人永遠要吃飯，而上海1000多萬的人口里，只有9萬人在做餐飲服務業(yè)。其實未來的所有產業(yè)都會與服務相關。很多公司的客服部門都越來越重要。為什么？因為在激烈的競爭下，滿足生理的實際需求已經不夠了，你還需要滿足心理的需求。”

“服務的理念上有一個尷尬期，在臺灣，可能服務員就需要1年的訓練期，在內地需要3年的訓練期?！泵珡娗笳f，“因為服務員的成長背景和客人的差異可能很大?！?/P>

比如，王品一頓飯的個人消費常常達到200元。但是服務員從農村來，他們一個月吃飯的錢也就是200～300塊錢。他們可能從來就沒有想過要花200元吃一頓飯。在這種情況下，服務員可能根本就不明白客人需要什么。

王品有專門的課程，包括：為什么要這么做，為什么需要這個動作。如果，他消費過200元的餐點，就會有同感?！昂芏嗍虑槎疾挥媒叹蜁??！?/P>

服務的持續(xù)改善

“服務應該是最自然的東西。因為現場的情況都是變化的，服務員在現場怎么隨機應變就要看平時的訓練了?！泵珡娗笳f。

王品的辦法就是互換角色。

第一個是試吃。蘇州店曾經發(fā)現這個問題，員工根本不理解服務。所以我們安排，中午一部分員工穿著制服服務，另外一部分員工穿著他們最珍貴的衣服來用餐。到了晚上，他們再調換一下角色。中午用餐的員工在被服務的位置上，就知道了他們需要什么。在晚上的時候，他們服務也就更能明白怎么做了，能夠做好及早的防范工作。

另外就是干部訓練。“我們專門的白教練就想過一個招數。有一天，我們和培訓班的同學說，我們今晚每人交200塊錢，我?guī)銈內コ燥?。大家都很心疼，但也只有交了。晚上，我們就帶他們到自己的酒店吃飯。他們只有用了那么多錢吃了飯之后，才能夠理解為什么客人有這樣或者那樣的要求。當你花了200塊錢吃一頓飯，你肯定是有期望值的，所需要的東西自然不一樣。當然，最后我們還是把錢退給大家?！?/P>

此外，王品還會要求他們注意裝扮，舉辦讀書會，讓他們經常上網獲得信息。因為除了服務之外，我們還提倡與客人有溝通的能力，能夠讓客人把你當做朋友。服務員如果和外界信息封閉，自然不知道和客人說什么。

“大家為什么會成為朋友，就是因為大家都在尋求認同感。比如說，世界杯期間，你和球迷談足球就是一種認同感。這樣讓客人來到店里，會有一種到家的感覺?！?/P>

然而，臺灣的管理理念在內地也并非進行得一帆風順。差距主要體現在對服務的理解上。

比如，在餐飲行業(yè)，盤子、杯子等破損是很常見的，一般酒店都是盤點清楚后罰錢，而王品不會懲罰員工，只會給大家鼓氣、加油。但是，很多員工就很不理解。他們認為責任不清楚就解決不了問題。而王品的文化是從來不會為了這些事情懲罰員工。毛強求說：“我們更愿意‘宣導’，然后鼓勵大家一起前進?！?/P>

為此，他們采用了新的管理制度—“化整為零”。就是將原來的臺灣制度和現有的制度相融合。原來店里面有6個組，即行政、訓練、訂貨、接待、維修和排班。廚房還有4個組，即訓練、排班、訂貨和維修。每個組長每天盤點結算。到了月底和大家交流問題?，F在王品將餐廳分為5個區(qū)，每個區(qū)都設置6個組，每個組有一個組長。每天早上，大組長早上就給每個區(qū)的組長發(fā)餐具、餐巾紙等等，晚上再收回來。這樣既能夠讓每個區(qū)做到心中有數，確認預估值、損耗值，同時大家都有了管理的經驗，能夠迅速地培養(yǎng)后備隊伍。

這種化整為零的方法，既滿足了員工的經驗習慣，又能夠使得公司的文化順延下去。

在王品，采用的是學員制。每個服務員都需要通過學習課程、書面考試以及操作考試。每次培訓都有課前作業(yè)，一般來說，都會花三天兩夜在訓練中心，然后每次安排大考小考，最后有結業(yè)考試?？纪暝囍?，還有一個月的課后行動，在確保專業(yè)度之后，還要保證能夠準確地運用。

像對待國王一樣對待你的顧客

北歐航空：5000萬個關鍵時刻

（引言）成功轉型的北歐航空永遠是公眾談論的焦點，其領軍人物詹·卡爾森提出的關鍵時刻（Moment of truth）理念成為各企業(yè)提升服務質量的必備教程。

文/王小瑛

如果你打算在2006年9月坐北歐航空的飛機從北京直飛斯德哥爾摩，你會發(fā)現機上的空姐是中國人，中文版的機上讀物也早已為你準備妥當，到達斯德哥爾摩機場后，中文標示牌隨處可見，讓你一點兒也不陌生。在剛剛開通的北歐航空中文網站上中國乘客還可以方便地預定優(yōu)惠機票。這是北歐航空公司大中華區(qū)針對中國客戶推出的一系列新舉措?！爸袊丝鸵呀浾嫉缴虾?斯德哥爾摩航線的1/3，而且還在增加，我們必須加強對中國客戶的服務。”北歐航空大中華區(qū)總經理伊祺君（Bjorn Ekegren）在接受本刊記者專訪時介紹道，“讓包括中國客戶在內的所有客戶在和北歐航空接觸的每一個MOT(Moment of Truth，關鍵時刻）上都滿意，是我們全體員工的目標，也是我們依靠服務取勝的關鍵所在。”

MOT，這個20世紀80年代源于北歐航空公司的詞匯魅力非凡，以至于IBM不惜花費800萬美元為自己的客服人員打造了一套MOT培訓課程。北歐航空自己也正是在這一理念的指引下得以用短短一年的時間就讓公司從虧損4000萬美元的境地一躍而出，實現了當年營業(yè)額由8400萬美元增至1.05億美元的業(yè)界奇跡。親身經歷了那場變革的瑞典人伊祺君耐心地為我們介紹了MOT在北歐航空的魅力。

5000萬個關鍵時刻

1981年，北歐航空連續(xù)兩年虧損，金額巨大。詹·卡爾森在這種情況下臨危受命，出任北歐航空CEO。到北歐航空之后，詹·卡爾森發(fā)現當時北歐航空的成本已經被前任壓縮到最低，唯一能夠采取的扭虧為盈的措施就是增大商務乘客的比例。因為商務乘客只要工作需要就會乘坐飛機，對他們而言，最重要的是便利而非價格。只要能夠為他們提供優(yōu)良的服務，他們就會樂意乘坐并購買全價機票。

“北歐航空公司當時一年總共運載1000萬名乘客，平均每名乘客要接觸5名北歐航空員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司產生5次印象，全年總共5000萬次。這5000萬次的MOT就決定了公司未來的成敗。我們必須利用這5000千萬次的MOT來向乘客證明，搭乘我們的班機是最明智的選擇?！闭病た柹紫茸龅木褪翘岢鯩OT的理念，壓扁傳統(tǒng)的金字塔型的層級結構，放權給直接服務客戶的一線人員。在詹·卡爾森看來，這個道理和踢足球一樣。假如一名球員正帶球沖向對方球門，快到時卻突然停下來徑自跑到球場邊請示教練該怎樣射門，其結果可想而知。瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中位于金字塔頂端的領導者決不可能全盤操控所有細節(jié)。因此，工作在一線的員工必須掌握相當實權，因為他們才是對市場變化感受最深的人。MOT的核心就是在每個與顧客接觸的關鍵點上都做到完美來給顧客提供最好的服務。

比如，詹·卡爾森發(fā)現貨運部門的業(yè)績是根據貨運量或者機艙被填滿的程度來評估的。推行MOT理念之后，他們很快發(fā)現這個績效評估的方式和貨運顧客的需求根本沒有關系。對于貨運的顧客而言，真正需要的是準確地將貨物送到目的地，而不是貨運部的貨運量和機艙的填滿度。于是，北歐航空修改了貨運部門的質量評估標準，把貨物的準確到達率作為評定貨運部們質量的核心指標，結果貨運部門的服務水平飛速提升，新標準啟動當月，貨物的準確到達率就達到了前所未有的80％，之后就一直保持在92％。

節(jié)流的標準

“當你一旦了解了顧客的真正需要，就可以輕而易舉地制定目標以及達成目標所應采取的策略?！闭病た柹恢毕蜃约旱墓芾韺訌娬{這一點。在把商務乘客確定為核心客戶群之后，北歐航空把“這是否有助于提高對商務乘客的服務水平”作為一切決策的判斷標準。對于資金投入，不再像以前那樣把費用當做洪水猛獸，而是把費用看做提高公司競爭力的必要資源。

自20世紀四五十年代航空客運業(yè)發(fā)展以來，幾乎所有航空公司只要資金寬裕，都會竭盡所能地保持飛機的先進性，因此他們經常淘汰舊飛機，因為新型飛機的單位公里成本會更低。1981年，北歐航空有4架當時技術領先的高科技飛機，空中客車，這種飛機體積大、內部寬敞明亮，非常適合短程客運。因此公司內部許多高層提出要再購買8架，因為相比公司擁有的最多的機型DC-9，空中客車每人每英里可以節(jié)省6％的運營成本，而且空中客車的座位也更多一些。但是，這種計算是基于飛機滿載飛行的條件下，否則這種機型不能省錢，可現實是，北歐航空公司的滿載幾率非常小。權衡一番之后，北歐航空得出結論，如果要讓空中客車賺錢，唯一的方法就是降低服務水平，比如盡量把飛機塞滿或者中途多停幾站。但對于北歐航空的主要顧客，北歐的商務旅客而言，他們更愿意選擇航班多且直飛各地的DC-9客機，而不愿乘坐頻次少、中途還要做停留的空中客車。于是詹·卡爾森在眾人驚異的眼光中下令把四架嶄新的空中客車封存起來，用DC-9型客機替代。

還有一次，在北歐航空獲準從西伯利亞上空由北歐飛往東京后，這條航線比以前節(jié)省了5個小時，有人提議回程的航線可以稍微繞遠一些，在安克雷奇暫停，這樣飛機將在次日凌晨抵達北歐，那么日本的旅游團不僅能省下一晚的住宿費，還可以一大早便展開觀光行程。在詹·卡爾森看來，這個創(chuàng)意非常好，但對商務旅客卻很不利。商務旅客肯定不愿意在飛機上多待5個小時，一大早再拖著疲憊不堪的身體匆匆趕往會場；他們毫無疑問地寧愿乘坐最快的航班，晚上到達目的地，花上幾個錢睡個好覺。于是，北歐航空否定了這項建議。

“一旦決定了自己的核心目標客戶，就要竭盡全力為他們做好服務。要做好生意，就得懂得拒絕不好的生意。”

后詹·卡爾森時代，北歐航空進一步扁平化?，F在北歐航空被分為瑞典、挪威、丹麥和國際部四塊，為能夠更好地服務當地客戶，各分部都有相當的自主權?！拔业臋嗔κ呛艽蟮?，整個大中華區(qū)的事務我可以全權負責，像剛才和你提到的開通中文網訂票系統(tǒng)、辦機上中文讀物等完全由我自己決定。只有招聘中國空姐一事由于涉及面比較廣，才要向上通報。”曾經是足球運動員的瑞典人伊祺君說。

麗嘉酒店：在這里，每個人都是老板

（引言）“當我夢想進入另一個世界的天堂時，我就如同身處巴黎的麗嘉酒店?！边@可不是廣告詞，這是作家海明威在下榻麗嘉酒店時寫下的感受。來看看是什么讓麗嘉擁有如此的魅力吧。

文/王卉

麗嘉酒店（Ritz-Carlton）以給它的客人提供個性化的貼身服務著稱—酒店甚至可以專門為客人安裝私人專用電梯。

即使你只是一名普通的客人，你依然可以得到如此貼身的個性化服務?！叭绻谶@里居住時恰逢你的生日，酒店給你送去了蛋糕，你開不開心呢? 但這還沒有達到麗嘉的標準，我們要給你的是你最愛吃的巧克力口味，而不是隨便一種蛋糕?！鄙虾２ㄌ芈惣尉频耆肆Y源總監(jiān)Lawrence Chi對我說。

顧客享受到的個性化的服務得益于麗嘉員工高度的自主權。在麗嘉任何員工即使是一個門童也充分自信可以及時解決客人的任何問題，因為他們擁有高達2000美元的使用權限用于客戶服務，而不用事先詢問上級主管或得到批準?！靶枰f明的是，這2000美元不是每個員工賬戶上的一筆定額存款，不是說這次用完了下次就沒有了，它是一種授權，沒有次數或者時間的限制?！盠awrence 解釋說。“比如，客人對在餐廳品嘗的菜肴不滿意，并提出了合理的理由，我們就會給他免單。很多情況2000美元的授權是以這種形式表現的?！?/P>

前臺經理Catherine更是把自己的部門比作“敗家子”，“有時酒店裝修，我們總是為客人做客房的免費升級”，而價值常常超出2000美元?！坝幸淮?，酒店客房爆滿，一位從法國來的客人雖然預訂了房間，但是入住時因為種種原因卻沒有房間可住。我們幫助客人，找到另外一家酒店。第二天，我們把這位客人從別的酒店接出，為他結算了房費，并在當天為他提供了一晚總統(tǒng)套房的免費居住。我們總統(tǒng)套房的標價是3800美元，這位客戶非常吃驚我們會做出這樣的決定。當時，我們考慮客人經過了40小時長途飛行，卻沒有及時入住我們的酒店，我們理當進行這樣的補償。不菲的代價換回的是忠誠的客人，以及客人的客戶?！?/P>

與2000美元授權相呼應的是酒店的邊緣服務規(guī)則（Lateral Service）：任何人接到客人的咨詢或是投訴都要親自解決，即使是財務部的員工，如果在大堂碰到一個客人向你投訴房間有噪音，員工不能將這個問題轉交給大堂經理或者客服部，而是必須親自為客人解決這個問題，如果需要其他部門員工協(xié)助，其他部門的員工應立即放下手上的正常工作，協(xié)助滿足顧客。這就為及時糾正錯誤或處理顧客投訴節(jié)省了時間，避免轉接時讓客人重復向員工解釋問題浪費客人的時間。

身處服務行業(yè)，麗嘉的座右銘并不是：顧客就是上帝。他們認為，酒店提供專業(yè)的服務，但員工絕非仆人。每個人都有自己的思想，在為入住酒店的紳士淑女提供優(yōu)良服務的同時，不忘自己也是一個紳士淑女，自己也可以用一種優(yōu)雅的姿態(tài)對待自己的客人。從而幫助員工激起工作自豪感，更加真誠地為客戶服務。

“麗嘉不僅是一家給客人提供優(yōu)質服務的酒店，同時也是一家人力資源公司，每一位員工都是我們的內部客戶，經理的工作是努力使每一位員工心情愉快，這是最主要的工作，也是最值得去做的事。”Lawrence說。

麗嘉酒店的秘密

文/羅杰·道

麗嘉酒店隸屬于我工作了34年的萬豪酒店集團，我的經驗表明，任何一個企業(yè)要獲得成功都必須有一個良好的企業(yè)文化和價值觀，然后形成一套自己做生意的方法，這種方法不僅幫助你在本土，比如美國，而且可以幫助你在歐洲、中國這樣的市場上成功。萬豪集團的價值就是如果你照顧你的員工，那么你的員工將照顧你的顧客。

為什么麗嘉酒店可以做得這么成功呢？因為它在個人的偏好方面做得非常成功。客人走過以后打掃酒店的人進入房間，他會注意客人喜歡房間溫度高一點兒還是低一點兒，甚至記住客人把空調調到了多少度。又如客人訂的水果里邊沒有葡萄，那么下一次酒店就會知道這位先生不喜歡吃葡萄。所以企業(yè)必須要了解顧客的需求，同時還要去除沒有給顧客提供價值的服務和東西。

服務行業(yè)當中還有一個重要概念，就是災難的恢復。事業(yè)不可能一帆風順，總會有這樣那樣的問題，而一旦出現問題就要及時地恢復。我們在萬豪酒店做過很多相關的調研，很不好意思，有很多調研資料我都沒有仔細看過，但是至少我看了調查資料最后重要的總結。比如其中有一條，我們調查萬豪酒店顧客的回頭客的比例是多少。怎樣來調查呢？我們會給我們的顧客發(fā)問卷，問他們，如果你下次有機會的話，還會不會再選住萬豪酒店呢？我們發(fā)現有這樣的一些顧客，這些顧客在住店期間他們所有的要求我們都能滿足，但奇怪的是他們當中回頭客很少，只是10％。但是另外一部分顧客回答的問題是：您住店遇到的問題，在您離店之前有沒有得到完全的解決？如果我們的顧客回答“是”，這些顧客的回頭客率達到了90％左右。換句話說，如果顧客在住店期間的問題得到了解決，那回頭客數量就會大大增多。如果這個顧客在住店期間遇到了問題，但是在離店期間沒有得到解決的話，對于這一部分顧客來說，他們的回頭客率跌到了69％。最后我就想到，能不能主動讓我們的住店客人都有一些小麻煩呢？這些顧客登記住店的時候，我們給他們打一個電話，說不好意思，先生，你的房間電視出現了一些小問題。他回到房間以后打開電視，發(fā)現電視機打不開了。然后我們的工作人員進去把后面的插頭插上去了。這樣就好了。這樣增進了我們員工與顧客的親近感、合作與互助。回頭客的數量也上升了。最后，我認為想在服務業(yè)獲得長期的成功，必須有四個關鍵的因素。

第一就是質量，服務的質量、端到端的質量，從顧客開始考慮購買服務，直到他購買了服務，享受了服務以后，他們是如何跟他們朋友講的為止。

第二是價值，這里是價值，而不是廉價。

第三是信任，信任不是轉眼就可以贏得的，需要長期的努力，但是你轉瞬之間就可能失去，信任必須通過你的員工、通過口耳相傳在你的顧客當中散播開來。

第四是關系，人員之間的關系，顧客與員工之間的關系，企業(yè)與政府之間的關系。關系歸根到底如何同顧客之間建立良好的關系。

（羅杰·道是萬豪集團前董事長、現美國旅游業(yè)協(xié)會總裁兼CEO。本文根據羅杰·道在上海國家會計學院舉辦的第三屆SNAI-ASU企業(yè)家高層論壇上的演講整理，未經本人審閱）

英國航空：顧客不滿意? 修復它!

（引言）英國航空客觀地分析自己的優(yōu)勢所在，理性地堅持既定目標，在服務尚不完美的情況下，利用一套服務修復方法，獲得了顧客的完全滿意。

文/王小瑛

可能是出身高貴的緣故，1905年問世，作為英國皇家御用航空公司的英國航空公司，多年來，都一直堅持“成為世界上最好的全服務（Full-service）航空公司”的目標。1992年歐盟放開了航空監(jiān)管，涌現出眾多低成本航空公司，對英國航空造成了圍攻之勢：2001年“9·11”事件之后，全球商務旅行的需求大幅下滑，在雙重壓力下，英國航空也陷入了虧損的境地，當年的虧損額達到了1.6億美元。令人驚奇的是，受到如此重創(chuàng)的英國航空，短短三年之后就又重煥生機，2003年盈利達5.58億美元。英國航空公司中國區(qū)市場經理郝春瑾接受了本刊記者的專訪，向我們講述了這個奇跡背后的故事。

提高客戶的投訴率

企業(yè)的客戶服務部門通常都以低投訴率作為追求目標，因為低的投訴率是服務好的一個證據。出人意料的是，英國航空2000年扭轉頹勢的第一步卻是想方設法地提高客戶的投訴率！

“顧客關系部門收到的顧客投訴僅占所有有理由投訴的顧客總數的8％，并不能代表真實的客戶滿意度。他們只是投訴者冰山的一角?！泵鞔_了自己的戰(zhàn)略方向之后，英國航空首先要做的就是，找出客戶流失的原因，盡可能快地遏止住正在攀升的客戶流失率，為此他們做了客戶調研，從調研中發(fā)現了這個有趣的現象。眾所周知，爭取一個新客戶的成本是保留一個老客戶的5倍。英國航空發(fā)現，多達1/3的乘客都對英國航空的服務有一定程度的不滿意，但這些不滿意的乘客中只有23％的人會在不滿意的時候向離他們最近的員工投訴，還有69％的人從來不進行投訴，因為他們覺得很麻煩，或者認為投訴后公司也不會采取任何措施。

如何融化不滿意客戶的冰山？當投訴無法解決時，企業(yè)通常的做法就是，把投訴升級到更高一層。而這樣做的結果只會增加企業(yè)的負擔。據調研顯示，假如有500名客戶不滿意，其中40％的客戶向一線服務代表投訴，投訴后依然有25％的客戶不滿意，就被“踢給”了中層管理者，但真正向中層管理者投訴的只有1/5，而且投訴后還會有1/5的人不滿意。其中又有一半人會繼續(xù)投訴給高層，也就是說，每500名不滿意的客戶才有一個人會投訴到最后那位高管那里。

最后，英國航空結合經驗得出結論，如果公司能夠讓向服務部門投訴的不滿意客戶人數增加1％，那么公司就能夠從潛在的流失客戶身上賺回20萬～40萬英鎊的收入。每年，不滿意的客戶對英國航空而言，意味著高達4億英鎊的損失。因此，他們決定采取各種措施，極盡可能地提高客戶的投訴率?！坝醒芯勘砻?，98％～99％的客戶都相信他們的投訴是真實的，與客戶爭辯一點兒好處也沒有。我們的目標就是，贏回這些不滿意客戶所代表的那接近4億英鎊的潛在收益損失。”英國航空顧客關系部門負責人查爾·斯威瑟（Charles Weiser）曾經這樣對媒體說。

修復服務的不完美之處

英國航空公開了與服務中心相連的名為Careline的電話專線，客戶可以直通顧客關系部的代表進行投訴、尋求解決；發(fā)放了乘客可以填寫并郵寄的全球免郵費意見卡；公司的高層管理者還在世界各地組織了“非正式交談小組”，了解客戶的意見；在機場設立攝影亭，讓剛下飛機的乘客可以留下自己對航班的感受；在新的波音767、777飛機上裝備了袖珍鍵盤，顧客可以在座位上隨時留下投訴……

英國航空加大了一線員工的工作權限和責任，給他們授予按照客戶的期望改正問題的權限，其中包括在必要的時候花費較大金額的賠付權，以提高一線員工服務客戶的靈活性和解決客戶問題的效率。公司的信息系統(tǒng)也得到了更新，開發(fā)了CARESS系統(tǒng)（Customer Analysis and Retention System，客戶分析與保留系統(tǒng)），保存、整理了所有客戶信息，供客戶服務人員使用。這個系統(tǒng)可以讓服務人員調出公司和一名乘客的所有來往信函，可以在他們的金額限度之內立刻對客戶進行賠償，解決客戶的不滿。

同時，英國航空采取標桿管理的方式開展了大規(guī)模的員工再培訓計劃。每次培訓都有一個具體的主題，比如顧客價值、創(chuàng)造顧客的忠誠度等，圍繞主題，帶著員工去參觀許多其他行業(yè)一流企業(yè)的工作流程，然后