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呼叫中心客戶價值如何分析

　　一、為什么要分析客戶價值

　　市場經(jīng)濟環(huán)境下客戶資源的占有量、客戶的群體貢獻度已逐漸成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸?？蛻魬?zhàn)略的調(diào)整，客戶資源的整合越來越受到企業(yè)的關(guān)注和重視。企業(yè)對于市場的競爭直接表現(xiàn)為對客戶的競爭?，F(xiàn)代企業(yè)普遍組建專事客戶服務(wù)的機構(gòu)，他們從研究游離于企業(yè)之外的客戶特征著手，分析客戶不同階段的需求，分析客戶的消費心理和消費方式，孜孜以求客戶價值的最大化。

　　呼叫中心作為一種客戶服務(wù)和管理的方式，就是和形形色色的客戶進行溝通，不管是采用B to B，還是B to C，或是兩者混合的業(yè)務(wù)模式，它的重要性將會越來越突出。

　　這幾年呼叫中心在國內(nèi)得到了快速發(fā)展，各類呼叫中心如雨后春筍般出現(xiàn)。但是，我們會發(fā)現(xiàn)它們的發(fā)展是極不平衡的，有的呼叫中心是越做越大，越做越強，有的呼叫中心達到一定規(guī)模后不斷萎縮、衰敗，有的則僅僅是在艱難的維持生計。綜觀這些現(xiàn)象，我認為就呼叫中心本身而言是特點不突出造成的。

　　呼叫中心技術(shù)可以被復(fù)制和拷貝，就通信技術(shù)和計算機技術(shù)方面，沒有哪家呼叫中心特別奇特或特別領(lǐng)先的情況。失敗的呼叫中心在我看來就是自身產(chǎn)品與市場需求的融合度或關(guān)聯(lián)不夠，產(chǎn)品在市場上不具有競爭力，還有就是業(yè)務(wù)量不夠，歸結(jié)到一點，就是對自身客戶價值的分析不到位。這里提到的產(chǎn)品是呼叫中心業(yè)務(wù)、服務(wù)的總稱。

　　拋開由于個別市場規(guī)模小到不足以支撐該行業(yè)內(nèi)呼叫中心發(fā)展的因素不談，再拋開壟斷行業(yè)呼叫中心不談，我認為大多數(shù)呼叫中心發(fā)展不起來的主要原因在自身。俗話說只有做死的老板，沒有做死的行業(yè)。表面我們可以說是呼叫中心沒有將它的產(chǎn)品在合適的時間提供給合適的人，深層的原因是這些的呼叫中心產(chǎn)品特點不突出，目標(biāo)客戶群不突出，價值不突出。

　　產(chǎn)品不突出是指選擇的產(chǎn)品不具有被信息技術(shù)附加銷售的屬性，也就是說產(chǎn)品本身不具有在新商務(wù)模式下競爭的優(yōu)勢?？蛻舨煌怀鲋v的是在進行目標(biāo)客戶選擇時，在已定篩選條件和過濾條件下，產(chǎn)品及服務(wù)與施用對象不符，使得目標(biāo)鎖定出現(xiàn)偏差。價值不突出是指業(yè)務(wù)流程本身與新商務(wù)模式銜接度不夠，原業(yè)務(wù)流程的價值在無店鋪營銷過程中被弱化。

　　不管是流通領(lǐng)域，還是服務(wù)領(lǐng)域，都離不開施用的對象，這個對象就是客戶。在一個以客戶為中心的領(lǐng)域內(nèi)開展客戶活動，如果對客戶價值不進行分析，勢必會陷入到表象客戶的陷阱里去。

　　二、呼叫中心的CRM焦點是什么

　　越來越多的供應(yīng)商強調(diào)自己的呼叫中心應(yīng)用系統(tǒng)具有CRM功能。這里我沒有絲毫責(zé)難之意。因為呼叫中心的應(yīng)用系統(tǒng)如果真的具有了CRM的某些功能，對于使用者來說是一件大好事。我想要說的是不要只拿CRM來做噱頭，而是切實實現(xiàn)CRM的功能。

　　那么呼叫中心有效運營焦點是什么呢？呼叫中心每天都會接到大量的電話呼入，這些電話如果按類型簡單劃分，可以分為信息咨詢、服務(wù)請求、客戶投訴、客戶營銷。同樣呼叫中心每天都會產(chǎn)生大量的呼出電話，這些電話按類型也可以簡單劃分為客戶回訪型、問卷調(diào)查型、電話營銷性、客戶服務(wù)型。不管是呼入還是呼出電話，我們可以看到呼叫中心和客戶的角色在施用者和受用者之間互換，但是主體仍是座席代表和客戶。座席代表是呼叫中心從業(yè)人員中的主體，任何一家呼叫中心企業(yè)對座席代表都有一套嚴格的規(guī)章制度和KPI考核指標(biāo)，就是說對于座席代表的管理基本是可控的。因此，我們可以說呼叫中心的焦點問題就是如何管理客戶、如何有效滿足客戶的各種各樣的需求。

　　對于任何呼叫中心而言，客戶是發(fā)散的，也就是說，即使呼叫中心建立了完善的客戶信息收集、整理體系，保留了完整的客戶信息，也還是無法掌握客戶究竟會在什么時間、從什么地方、用什么電話號碼呼入。對于呼叫中心來說其難點是無從預(yù)測客戶的行為和動機，也無從對客戶進行有效控制。

　　當(dāng)不能預(yù)期一件事情的發(fā)生，尤其在不能預(yù)期事件何時發(fā)生時，呼叫中心將會承擔(dān)非常大的不確定風(fēng)險。也許有人會說這個問題是永遠也無法解決的，但是我不這樣看。在進行客戶價值分析的基礎(chǔ)上，在進行業(yè)務(wù)流程設(shè)計更貼切客戶服務(wù)需求基礎(chǔ)上，在仔細劃分業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)估算基礎(chǔ)上，我認為至少通過一些技術(shù)手段和措施，可以將這種現(xiàn)象的波動幅度控制在一個較小的范圍之內(nèi)。這就是我為什么要在這里討論研究客戶價值的原因。

　　現(xiàn)在大多數(shù)呼叫中心的應(yīng)用都多多少少嵌入了CRM功能，因為越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到呼叫中心的業(yè)務(wù)重心要從單純的以服務(wù)為中心，轉(zhuǎn)變到以管理客戶、創(chuàng)造價值為中心，而從實際情況來看，眾多呼叫中心也正在調(diào)整和轉(zhuǎn)變。

　　對于非行業(yè)呼叫中心來說，沒有來電呼入，呼叫中心就是一個擺設(shè)，沒有主動呼出，呼叫中心則連擺設(shè)都不如。

　　對于非行業(yè)呼叫中心來說，有兩大根本性因素決定呼叫中心業(yè)務(wù)量，一個是確定的業(yè)務(wù)及服務(wù)是否可以覆蓋或提供給一定的客戶群體；再一個就是采取怎樣的方法和手段可以讓人們知道了解呼叫中心提供的服務(wù)和業(yè)務(wù)。通俗地講就是如何找到有要求的客戶，如何準確無誤地告訴人們呼叫中心在從事什么。

　　對于行業(yè)性呼叫中心來說，行業(yè)的特定性制約了選擇業(yè)務(wù)種類的范圍，但是另一方面也形成了一定的服務(wù)壟斷，構(gòu)成了一個服務(wù)壁壘。行業(yè)呼叫中心的業(yè)務(wù)量與成長中的行業(yè)客戶數(shù)量成正比，這種正比關(guān)系在不同行業(yè)的單位值不同。還有一個方面影響行業(yè)呼叫中心業(yè)務(wù)量：當(dāng)呼叫中心業(yè)務(wù)種類從單純咨詢、查詢、受理型向行業(yè)核心業(yè)務(wù)提升時，即呼叫中心除提供服務(wù)類業(yè)務(wù)外，還提供行業(yè)經(jīng)典業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)，則呼叫量比例會有小幅增高。

　　三、呼叫中心客戶價值如何分析

　　呼叫中心的客戶價值如何計算，一直以來都是呼叫中心的管理者和決策者們頭疼的問題。現(xiàn)在各行各業(yè)都在強調(diào)以客戶為中心的服務(wù)理念，而呼叫中心作為客戶服務(wù)的核心卻并沒有一套完善的衡量客戶價值體系，這是一件多么尷尬的事情。

　　當(dāng)然，之所以沒有出臺這樣的體系，也有它的一些客觀原因?？蛻糇鳛榉?wù)的受體來說，其流動性和隨意性是很大的，另外，以什么樣的指標(biāo)作為計算客戶價值的參數(shù)，不同類型呼叫中心的選擇會截然不同。

　　以下將呼叫中心分為兩種類型并試圖對他們的客戶價值的可量化情況分別進行討論。

　　1）服務(wù)型客戶中心

　　純服務(wù)型客服中心如何計算客戶價值，這對于呼叫中心的管理者或運營者來說確實是一件很頭痛的事情。服務(wù)型客服中心在客戶價值計算上有別于營銷型客服中心，因為營銷型客服中心的客戶價值是看的見，摸得著的，而服務(wù)型客服中心客戶價值表現(xiàn)的形式從根本上就發(fā)生了變化。

　　服務(wù)型客服中心的客戶價值是針對整個客戶群體而言的，不像營銷型客服中心的客戶價值是可以對客戶個體進行計算的。服務(wù)型客服中心客戶價值是通過客戶群體的問題提及率與客戶問題總量比產(chǎn)生的。因此，服務(wù)型客服中心的客戶價值是單一提及率客戶價值。

　　其計算公式為：

　　即當(dāng)確定某一個具體問題提及率時，可以計算在這個問題提及率下的客戶價值，推廣開來也可以計算客戶在所有問題提及率的平均價值。

　　為什么要計算客戶問題提及率的價值，而不是客戶直接價值呢？是因為在服務(wù)型客服中心中沒有可以計算和衡量客戶價值的直接元素。而找到的間接要素的計算結(jié)果可以反應(yīng)客戶價值，為此，我們同樣認為客戶價值可以計算，視同為直接價值要素計算。

　　2）營銷型服務(wù)中心

　　營銷型服務(wù)中心的客戶價值可以通過衡量客戶的采購金額及采購時間和次數(shù)來反映。因此營銷型呼叫中心主要以RFM對客戶價值來進行衡量和計算。RFM是英文Recency（最后一次購買時間）、Frequency（購買頻度）和Monetary（購買金額）三個單詞的縮寫組成。RFM適用于通信營銷型領(lǐng)域的服務(wù)中心。更常用于監(jiān)測客戶消費行為異動、防范重要客戶流失。

　　保持高價值客戶的忠誠度、防范高價值客戶流失真不是一件容易的事情。利用RFM分析模型，則可有效地改進這方面的工作。通?？蛻魞r值的計算是在將客戶進行分類以后進行，例如我們會把客戶擁有量中最前面的1%客戶定義為頂端客戶，把其次的4%客戶定義為高端客戶，把再次的15%客戶定義為中端客戶，其余的客戶歸入低端客戶。

　　則可通過以下兩個步驟計算客戶價值：

　　步驟一：分別計算出過去12個月所有已成交客戶貢獻的總采購金額，計算公式為：

　　M×F = TM（Totle Monetary Value，總采購金額）（1）

　　其中：*M = 過去12個月內(nèi)的平均采購金額

　　*F = 過去12個月內(nèi)的采購次數(shù)

　　然后進行第二步驟，

　　步驟二：分別計算出客戶過去12個月每次購買到下次購買的平均周期，計算公式為：

　　365天 ÷ F = P（2）

　　其中：*F = 過去12個月的采購次數(shù)

　　*P =平均采購周期（Period）

　　分別計算出客戶最近一次購買日期D到今天的天數(shù)：

　　Today – D = R

　　其中：*D =最近購買日期（Date）

　　*R = 停止采購天數(shù)

　　P – R = △ （3）

中國家電網(wǎng)

標(biāo)簽：廣東六安南通蘇州催收徐州三沙葫蘆島

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