2006年2月,我跟隨銀行客戶服務(wù)中心出國調(diào)研考察團對澳大利亞、香港同業(yè)客戶服務(wù)中心進行了調(diào)研考察，此次主要考察了澳大利亞國民銀行、澳新銀行、香港渣打銀行和香港電訊盈科客戶服務(wù)中心。在學(xué)習(xí)考察的過程中，我們把關(guān)注的重點鎖定在客戶服務(wù)中心的經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)運營管理、人員培訓(xùn)與激勵、技術(shù)實現(xiàn)與支持手段、人員組織架構(gòu)、外撥銷售系統(tǒng)及銷售管理等方面。

從左至右分別為華夏銀行工程師雷宏、GENESYS主管、澳新銀行客戶服務(wù)中心項目管理與運營經(jīng)理Allan Hopson，華夏銀行網(wǎng)絡(luò)銀行部總經(jīng)理黎清、華夏銀行個人業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理宋曉波、華夏銀行客戶服務(wù)中心經(jīng)理彭凌

一、四家客戶服務(wù)中心的基本情況

澳大利亞國民銀行、澳新銀行、香港渣打銀行的客戶服務(wù)中心屬于自用型客戶服務(wù)中心，為銀行自身客戶服務(wù)，香港電訊盈科客戶服務(wù)中心為自用型和外包型混合客戶服務(wù)中心，以外包型為主。綜合此次客戶服務(wù)中心考察情況，澳洲與香港的客戶服務(wù)中心主要有以下特點：

（一）銀行客戶服務(wù)中心經(jīng)營模式基本以成本中心為主

此次我們看到兩種客戶服務(wù)中心經(jīng)營模式。第一種是成本中心模式，以澳新銀行客戶服務(wù)中心為代表。每年向總行申報開支預(yù)算，包括客戶服務(wù)中心全部營運費用，客服中心不獨立進行財務(wù)核算。第二種是完全獨立核算模式，以電訊盈科（電訊盈科）為代表。他們的客戶服務(wù)中心除服務(wù)于本公司的業(yè)務(wù)外，還大量提供外包服務(wù)，即向其他行業(yè)、其他公司提供客戶服務(wù)，包括呼入、呼出等各類業(yè)務(wù)。這些客戶服務(wù)中心的營運管理及費用全部由電訊盈科承擔(dān)，但同時電訊盈科也按照合同收取相應(yīng)的服務(wù)費，從而實現(xiàn)盈利。

（二）服務(wù)對象、服務(wù)功能定位明確

澳洲與香港的客戶服務(wù)中心針對不同等級的客戶、不同類型的產(chǎn)品服務(wù)對象的差異，分別使用不同的服務(wù)熱線，沒有使用內(nèi)地的統(tǒng)一客戶服務(wù)號碼。如貴賓客戶與普通客戶之間、信用卡與保險產(chǎn)品之間、網(wǎng)上銀行與貸款業(yè)務(wù)之間，都使用不同的熱線，可以分別得到不同層次的服務(wù)，也就是說，是通過不同的呼入電話，定位不同的服務(wù)對象和服務(wù)產(chǎn)品，提供不同水平和內(nèi)容的客戶服務(wù)。尤其是澳洲的銀行，不同業(yè)務(wù)產(chǎn)品給予不同的客戶號碼，方便客戶能在第一時間得到專業(yè)坐席的服務(wù)。

在客服業(yè)務(wù)功能方面，與國內(nèi)銀行相比，其個人貸款業(yè)務(wù)品種繁多，如澳大利亞國民銀行的重取貸款、渣打銀行的循環(huán)貸款，也可通過客戶服務(wù)中心進行申請和實現(xiàn)。例如渣打銀行的“一分鐘貸款”，客戶可通過客服將卡中的定期存款進行質(zhì)押貸款，客服將定期存款進行凍結(jié)后數(shù)分鐘內(nèi)進行放款，不需要通過授信審查等環(huán)節(jié)。

（三）客戶服務(wù)中心資源調(diào)度中心作用十分明顯

此次考察的三家客戶服務(wù)中心，均將客戶服務(wù)中心與客戶經(jīng)理、網(wǎng)點有機地聯(lián)系起來，提供業(yè)務(wù)預(yù)約、業(yè)務(wù)申請的業(yè)務(wù)，客戶業(yè)務(wù)申請基本通過客戶服務(wù)中心和網(wǎng)上銀行受理，客戶服務(wù)中心資源調(diào)度中心作用十分明顯。如澳新銀行，客戶服務(wù)中心可進行個人貸款尤其是住房貸款和抵押貸款、信用卡的申請；如果客戶有投資理財需求，可通過客戶服務(wù)中心與分行網(wǎng)點的理財專家進行預(yù)約提供專業(yè)理財計劃，公司客戶辦理公司業(yè)務(wù)前可通過客戶服務(wù)中心與公司客戶經(jīng)理進行業(yè)務(wù)預(yù)約。

（四）香港銀行客戶服務(wù)中心注重電話銷售

近年來，香港的銀行開始關(guān)注如何進一步提升客戶服務(wù)中心渠道優(yōu)勢，降低產(chǎn)品銷售成本，逐步重視和開展電話營銷業(yè)務(wù)，在客戶信息數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進行客戶分層，針對不同層次的客戶營銷不同的產(chǎn)品。香港大部分的銀行都通過客戶服務(wù)中心都提供銷售服務(wù)，銷售的產(chǎn)品也各不相同。

我們觀察到，通過電話銷售的產(chǎn)品有一個共同的特點就是銷售形式簡單，座席代表可以在2至5分鐘內(nèi)把產(chǎn)品的功能特點、銷售流程等解釋清楚。另外，客戶服務(wù)中心銷售的產(chǎn)品之間一般是互補的關(guān)系，而非競爭關(guān)系，這樣比較容易捆綁起來，進行交叉銷售。電話銷售是占有和開拓市場的有力工具，是今后客戶服務(wù)中心的發(fā)展趨勢。一個產(chǎn)品的電話銷售大致可分成如下步驟：
（1） 根據(jù)產(chǎn)品特點和銷售渠道特性制定有針對性的營銷方案；
（2） 根據(jù)營銷方案確定目標客戶；
（3） 形成營銷腳本，進行任務(wù)預(yù)分配，落實營銷培訓(xùn)；
（4） 開展電話銷售并按日進行相關(guān)統(tǒng)計；
（5） 進行營銷項目分析與總結(jié)，不斷尋找規(guī)律，以進一步完善該產(chǎn)品的電話銷售。

（五）運營管理規(guī)范，追求高品質(zhì)服務(wù)，注重流程管理

客戶服務(wù)中心從人員招聘流程、崗前培訓(xùn)、試聽、試上崗，到服務(wù)內(nèi)容的專業(yè)化劃分，客戶滿意度的調(diào)查，質(zhì)量監(jiān)控人員嚴格統(tǒng)一的評分監(jiān)督，都體現(xiàn)出管理的嚴格和規(guī)范。各客戶服務(wù)中心都設(shè)立了關(guān)鍵的運營指標和服務(wù)目標，并通過靈活實時的報表和監(jiān)控系統(tǒng)進行對每個坐席、坐席小組和整個客戶服務(wù)中心的運營情況進行監(jiān)控。

各家客戶服務(wù)中心均采用了工作流系統(tǒng)進行跨崗位、跨部門間流程處理，用電子工單的方式提高處理效率，并不斷完善各種業(yè)務(wù)流程和管理流程，降低運營成本。

（六）注重客戶信息管理和運用

我們拜訪的客戶服務(wù)中心中，均與整個銀行（公司）共享同一套CRM系統(tǒng)平臺，客戶信息來源于后臺，信息也比較完整?？蛻舴?wù)中心在運營中通過一至二個簡單問題逐步收集客戶資料，客戶資料也會通過系統(tǒng)進入整個CRM系統(tǒng)。它們鼓勵客戶通過身份驗證后進入人工服務(wù)，使坐席人員在接聽電話時同時彈屏客戶基本信息，便于坐席人員提供更加個性化的服務(wù)?？蛻粜畔⑼瑫r也被用于客戶分層進行電話營銷。

（七）技術(shù)系統(tǒng)穩(wěn)定，均建有備份中心

我們此次拜訪的客戶服務(wù)中心的技術(shù)系統(tǒng)基本遵循實用性原則進行系統(tǒng)建設(shè)，各項業(yè)務(wù)對系統(tǒng)的運用都比較到位，能充分發(fā)揮系統(tǒng)的特點。例如在澳大利亞國民銀行，其報表監(jiān)控系統(tǒng)充分利用了Genesys的CCPpluset工具，對每一個坐席人員和整個客戶服務(wù)中心的話務(wù)量、服務(wù)狀態(tài)、服務(wù)水平、排隊數(shù)、線路資源狀態(tài)等運營情況進行實時監(jiān)控，滿足管理需要。另外，這些客戶服務(wù)中心系統(tǒng)采用的都是比較成熟的技術(shù)，使系統(tǒng)的穩(wěn)定性、效率等方面得到了充分保證。電訊盈科的技術(shù)系統(tǒng)2002年達到連續(xù)運轉(zhuǎn)400萬小時，系統(tǒng)可靠率達到99.9%。

在系統(tǒng)維護方面采用了外包的模式。由于客戶服務(wù)中心系統(tǒng)本身使用的技術(shù)很復(fù)雜，涉及語音、網(wǎng)絡(luò)、計算機軟硬件等多方面，維護的難度很大。我們接觸的客戶服務(wù)中心，大部分都采用外包的模式進行系統(tǒng)維護。外包維護的基本方法是：客戶服務(wù)中心內(nèi)部設(shè)置數(shù)名技術(shù)人員，負責(zé)監(jiān)控系統(tǒng)并及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題，還負責(zé)日常小故障的維護。當發(fā)現(xiàn)問題后，及時通知承包商，由承包商診斷并確認問題所在，然后給予解決。從香港的經(jīng)驗看，他們的客戶服務(wù)中心都是設(shè)置1至2名技術(shù)支援人員，但實際的大量維護工作都是通過外包的方式予以解決。另外，電訊盈科對自身營運網(wǎng)絡(luò)擁有一個很先進的網(wǎng)管監(jiān)控系統(tǒng)，當網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題時，系統(tǒng)可以自動通知相關(guān)維護人員，真正實現(xiàn)無人自動職守。而在澳洲的兩家銀行，客戶服務(wù)中心設(shè)置有更多的技術(shù)維護人員。

由于這些客戶服務(wù)中心均為集中式客戶服務(wù)中心，在接入方式上均采用了租用電信網(wǎng)絡(luò)的方式。各客戶服務(wù)中心均建有備份中心，在系統(tǒng)和人員兩方面進行災(zāi)備，防止系統(tǒng)故障和大型疾病流行對客戶中心的影響。在備份中心的建設(shè)方面，有的是自建（澳洲兩家銀行和電訊盈科），有的是租用第三方的技術(shù)系統(tǒng)和機房（渣打銀行）。

（八）關(guān)注員工感受，注重團隊文化建設(shè)

這些客戶服務(wù)中心都曾經(jīng)經(jīng)歷了高流失率的壓力，因此在團隊文化建設(shè)方面，十分注重員工感受。在現(xiàn)場布置上個性化，采用大量版報、氣球、彩帶等明快活潑的裝飾來激勵士氣和表達管理層的意圖；為員工配備了方便的飲食區(qū)、活動區(qū)，幫助其放松工作壓力；注重員工職業(yè)生涯規(guī)劃，向員工提供調(diào)整崗位和升職的多種機會；在激勵機制方面，都采用了固定工資+傭金的方式，將收入與服務(wù)質(zhì)量和業(yè)績直接掛鉤。

二、幾點啟示

（一）增強了客戶服務(wù)中心建設(shè)的信心

通過此次客戶服務(wù)中心考察，我們感到我國客戶服務(wù)中心的業(yè)務(wù)規(guī)劃、系統(tǒng)架構(gòu)和管理理念均與國際接軌，在某些服務(wù)功能和服務(wù)水平方面還略高于這些大型客戶服務(wù)中心。以華夏銀行的客戶服務(wù)中心來講，總行客戶服務(wù)中心在銀行內(nèi)部定位為銀行交易的平臺，客戶服務(wù)的龍頭，客戶信息收集渠道，全行資源調(diào)度的中心，并逐步通過電話營銷和優(yōu)質(zhì)服務(wù)把客戶服務(wù)中心由成本中心建設(shè)成為利潤中心。在建設(shè)過程中，不論是業(yè)務(wù)規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計和運營管理均緊密圍繞這一定位進行。

（二）進一步感受到客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性

在考察中，我們發(fā)現(xiàn)這些客戶服務(wù)中心的客戶數(shù)據(jù)比較全面，與國內(nèi)銀行相比，沒有客戶數(shù)據(jù)缺失的困擾，而更多地是關(guān)注如何運用數(shù)據(jù)。而我國銀行業(yè)與其相比差距很大，客戶數(shù)據(jù)缺失是阻礙系統(tǒng)功能得以正常發(fā)揮的主要原因之一。在今后的工作中，客戶服務(wù)中心應(yīng)盡力進行客戶信息收集工作，從日常電話日志和流水中抽取有用的信息充實CIF。但更關(guān)鍵的是在客戶開戶時，客戶經(jīng)理、柜臺人員要盡量引導(dǎo)客戶填寫全面信息，并在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中全面錄入，從源頭保證能獲得一定的基本客戶信息。

（三）計算機系統(tǒng)支持和業(yè)務(wù)支持是關(guān)鍵

客戶服務(wù)中心是對銀行各項金融產(chǎn)品和服務(wù)渠道的整合，要想把客戶服務(wù)工作搞好，離不開強大的后盾支持。它包括：

計算機系統(tǒng)支持：業(yè)務(wù)核心系統(tǒng)、客戶信息系統(tǒng)等；

業(yè)務(wù)支持：來自業(yè)務(wù)和產(chǎn)品管理部門，如為分層服務(wù)提供適合的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)產(chǎn)品信息的及時傳遞等；

其他支持：包括領(lǐng)導(dǎo)支持和制度支持等，有了這些支持，才能使客戶服務(wù)中心真正溶入銀行日常運營的業(yè)務(wù)體系中。

以上三個方面的支持是搞好客戶服務(wù)工作的必要條件，三者缺一不可。

（四）運營管理手段的應(yīng)用需要進一步加強

在運營管理方面，國內(nèi)客戶服務(wù)中心建立了已經(jīng)或正在建設(shè)較為完整的質(zhì)量監(jiān)控、培訓(xùn)、工作流、現(xiàn)場監(jiān)控和報表管理系統(tǒng)，但在內(nèi)部流程設(shè)計的有效性、工作流系統(tǒng)的運行效率和部門間的配合方面還需要進一步加強?，F(xiàn)場監(jiān)控工具和報表分析的應(yīng)用還需要深化，與國外客戶服務(wù)中心相比，有些系統(tǒng)我們也有，但應(yīng)用水平比他們低。這些都需要隨著客戶服務(wù)中心的運營實踐不斷提高和完善。

（五）建立良好的團隊文化具有重要意義

客戶服務(wù)中心是勞動密集型，人員多，用工形式相對復(fù)雜，工作壓力大，而良好的服務(wù)依賴于坐席人員的服務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)素質(zhì)。對他們既要嚴格要求，又要進行人性化管理。目前國內(nèi)銀行客戶服務(wù)中心均建立了嚴格的績效考核制度，在人員培訓(xùn)方面投入也較大，注重員工心理督導(dǎo)和積極向上的團隊文化建設(shè)，但在員工待遇區(qū)分的前提下如何增強其歸屬感，為其進行職業(yè)生涯規(guī)劃方面仍有很長的路要走，也需要全行的支持。

作者簡介：

彭凌，華夏銀行總行客戶服務(wù)中心副經(jīng)理，從事銀行工作十余年，先后從事過國際業(yè)務(wù)、會計、人力資源管理、網(wǎng)上銀行管理、網(wǎng)站運營和客戶服務(wù)中心管理，2000年開始從事電子銀行業(yè)務(wù)，參與了華夏銀行第一代客戶服務(wù)中心建設(shè)，并直接負責(zé)了全國集中式客戶服務(wù)中心的組建、開發(fā)和運營。負責(zé)客戶服務(wù)中心運營管理3年多。