隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，呼叫中心價值日趨顯化，規(guī)模化發(fā)展是當前很多呼叫中心的重要策略。大部分有一定規(guī)模的呼叫中心都會通過如呼入電話、電子郵件、網(wǎng)站、傳真、回呼等方式與客戶進行接觸，所以，我們也可以稱其為“客戶接觸中心”。

國內(nèi)一千座席以上的大型呼叫中心不乏少數(shù)。大型呼叫中心與小型呼叫中心相比，管理難度更高。筆者將從以下幾方面和大家共同探討目前國內(nèi)大部分大型呼叫中心存在的幾種困難與不足，以及有哪些改進的措施。

困難之一：招聘難

大型呼叫中心擁有員工幾百甚至上千人，每年人員流失率可以高達約20-30%。對于人員流失需要有一個全新的概念，人員流失并不僅指那些離職的員工，而應(yīng)包括那些內(nèi)部調(diào)崗的員工，即不再參與生產(chǎn)的員工都算人員流失。人員流失情況應(yīng)按月進行計算，如1月流失率為3%，則全年流失率預(yù)計為3%*12=36%。

為保證呼叫中心的正常運作，人事HR部門需要對全年、季度的人員流失率進行預(yù)判，進行預(yù)招聘工作才能不“被動挨打”。如8月是某呼叫中心的離職高峰，則人事HR部門需要提前進行招聘工作，保證在8月的時候新招聘的員工已經(jīng)培訓(xùn)完畢，能夠上崗工作以彌補人員缺口。

HR的工作很重要，做得好不好將直接影響了呼叫中心的成本與收益。如果招聘了一個不合格的客服代表，他提供了劣質(zhì)的服務(wù)給客戶，導(dǎo)致客戶重復(fù)來電，導(dǎo)致服務(wù)水平下降，客戶打不進來還將導(dǎo)致客戶滿意度下降，不滿意的客戶態(tài)度變得不好，將影響其他好的客服代表，好的客服代表又提供給客戶劣質(zhì)的服務(wù)，導(dǎo)致惡性循環(huán)，企業(yè)成本必然上升。所以，招聘工作很重要。

大型呼叫中心HR部門總疲于招聘，并非僅因為流失率高，還因招聘一個崗位往往有上百個應(yīng)征者，苦于人員選拔工作。筆者建議首先需要明確招聘崗位的最低技能，如招聘客戶服務(wù)代表的最低技能為WINDOWS系統(tǒng)操作的能力、打字能力、普通話水平等。針對這些最低技能要求設(shè)計測試軟件，對應(yīng)征者進行逐層篩選。如第一個測試為打字測試，系統(tǒng)設(shè)置最低要求60個字/分鐘，系統(tǒng)記錄通過測試的應(yīng)征者，并通知他們參加下一輪語音測試，可以通過拼音選擇題或電腦語音識別系統(tǒng)（有條件的話）對應(yīng)征者的普通話進行測試，系統(tǒng)記錄成績。對于WINDOWS系統(tǒng)操作的能力，在考試的過程中就能體現(xiàn)出來，如果連系統(tǒng)都不會用的人，是不可能通過打字測試的。HR只需要從系統(tǒng)里導(dǎo)出通過打字測試與普通話測試的應(yīng)征者名單，通知他們進行最后一輪面試即可。這樣既能廣泛選拔人才，又能確保招聘的人員具備所需的最低技能要求。

困難之二：排班難

大型呼叫中心人多，對人心的管理顯得尤為重要。一個好的排班師應(yīng)利用最低的人力資源成本去擬合話務(wù)。但大型呼叫中心的排班師可以說是最不稱職的排班師，因為他們大部分時候是在進行人員的排班；同時他們也是最痛苦的排班師，因為要平衡員工需求與企業(yè)需求。大型呼叫中心講究人性化管理，在排班上有許多雷池不能逾越，如班次起止時間、每周固定休息天數(shù)、連續(xù)上班天數(shù)不能超3天、班車要求等等，在滿足了以上這些原則后，排班師幾乎不用做話務(wù)預(yù)測就能把人員安排好，所以說他們是最不稱職的排班師。但是，服務(wù)水平是一把利刃，必須完成，排班師只能絞盡腦汁在大原則不變的前提下進行細化調(diào)整，使時段話務(wù)能夠更好地擬合，盡量平衡員工需求與企業(yè)需求。任何的排班變動，排班師都要面對向員工解釋的壓力，所以說他們也是最痛苦的排班師。

大型呼叫中心為進行人性化管理與使服務(wù)水平達標，往往會采取應(yīng)用小時工的機制。如某些大型呼叫中心會招聘在校學(xué)生、殘疾人、家庭主婦等特殊人群，覆蓋他們的話務(wù)高峰。

困難之三：服務(wù)一致性難

培訓(xùn)是大型呼叫中心另一件緊急重要的工作，他們希望客戶能夠有一致的體驗，即客戶咨詢同一個問題，不同的客服代表給到的答案是一致的。他們的理想狀態(tài)是能夠做成像麥當勞一樣，裝薯條的動作都是一致的，給到客戶的薯條味道都是一致。但是，這很難做到。我們來看看客戶咨詢問題都經(jīng)過了哪些流程?？蛻糇稍儐栴}——客服代表聽后在腦袋里進行處理，轉(zhuǎn)化為自己的語言——客服代表向客戶確認是否是問這樣的問題——客戶聽后在腦袋里進行處理，轉(zhuǎn)化為自己的語言……不斷重復(fù)這樣的流程直到電話結(jié)束。這個流程里存在了很大的信息偏差問題，即在腦袋里處理的過程會因人而異。大型呼叫中心如何能夠避免這個問題？

大部分大型呼叫中心管理人員都會對不同的業(yè)務(wù)點制定統(tǒng)一的回答口徑給到客服代表，但效果往往讓管理人員頭痛，對員工用一致性口徑回答聽著總感別扭。管理者業(yè)務(wù)生疏，他們是離客戶聲音最遠的人，制定的口徑難免不實際。但民間智慧是無窮的，筆者建議應(yīng)每天堅持聽錄音，選取客服代表的日?；卮鹬凶詈玫牡幕卮鹱鳛橐恢滦越忉尶趶?，相信效果會更好。如果有條件，還應(yīng)對民間所取的優(yōu)秀解釋口徑進行案例分析，與所有人員共同學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他人優(yōu)秀的服務(wù)態(tài)度與聰明的回答技巧。

困難之四：現(xiàn)場人員管理難

大型呼叫中心人多，對于員工的工時遵守率與排班遵守率很難控制。他們往往將員工分成若干個班組（約20人/班），安排一名班組長進行班組人員管理，由現(xiàn)場巡臺的主管對這些班組長進行監(jiān)控，還會有輔助的監(jiān)控系統(tǒng)。這似乎看來很好，但事實并非如此，他們會發(fā)現(xiàn)當天明明安排了很多員工上班，員工都簽進了系統(tǒng)接電話，但服務(wù)水平還是很低。因為客服代表盡管簽進了系統(tǒng)，但是并沒有在為客戶服務(wù)。人多，聰明的客服代表往往就懂得鉆CTI的漏洞來偷懶。

為了全面了解各個客服代表的工作實況，大型呼叫中心會進行數(shù)據(jù)管理，對員工的綜合數(shù)據(jù)進行分析。數(shù)據(jù)管理的層級參照行政層級的劃分，班組長對20個班組員工進行數(shù)據(jù)管理，現(xiàn)場巡臺主管對所有班組成績進行數(shù)據(jù)管理，檢查班組長的管理情況。

大部分大型呼叫中心都認識到平均值管理的不足，普遍采用標準差管理方式，找出標準差以外的兩頭，特別關(guān)注后20%的“尾巴”管理。班組長通過數(shù)據(jù)分析員工的狀態(tài)，將結(jié)果告訴員工，告訴員工如何改進并加以輔導(dǎo)。

困難之五：完成投訴積壓難

大型呼叫中心每天接收到客戶上10萬通的來話，其中有不少的客戶是要進行投訴的。大部分大型呼叫中心對投訴處理準確率進行考核，比如有要求48小時回復(fù)、2個工作日回復(fù)等硬性周期時間的要求。投訴處理人員往往需要進行加班才能完成投訴積壓單。大型呼叫中心流程復(fù)雜，部門之間在概念上會存在不一致的理解，更容易增加投訴單積壓量。如，企業(yè)對客戶承諾，24小時內(nèi)回復(fù)電話投訴結(jié)果，13：00有一客戶投訴，客服代表提交工單并告訴客戶他的投訴將在24小時內(nèi)得到回復(fù)，投訴工單處理人員接收到工單時間是17：00，投訴工單處理人員在第二天的17：00回復(fù)客戶，得到的是客戶的另一次投訴，客戶投訴為什么不是在24小時內(nèi)給到答復(fù)？

我們需要對周期時間加以定義，周期時間是根據(jù)客戶的期望值，從客戶端發(fā)出需求到客戶接收到解決方案的時間。如上述問題，企業(yè)承諾客戶在24小時內(nèi)回復(fù)電話投訴結(jié)果，對于一個7*24小時的服務(wù)中心而言，應(yīng)從客服代表13：00提交工單開始計算周期，到第二天13：00為24小時，即投訴工單處理人員應(yīng)在第二天的13：00前回復(fù)客戶。

困難之六：提升員工工作自豪感難

國內(nèi)呼叫中心的員工普遍有一種自卑感，天然將自己置身于一個社會弱者的地位，感覺似乎被客戶欺負了，這與國外呼叫中心有很大的差別。大型呼叫中心員工存在同樣的問題，員工的自卑感讓他產(chǎn)生一種自我保護的意識，往往出現(xiàn)與客戶較真，或服務(wù)態(tài)度差的情況。很多大型呼叫中心的管理者都看到了這個問題，嘗試從多個方面去提升員工工作自豪感。較為成功的方法有，改變稱呼，如將話務(wù)員改稱為“座席代表”、班組長改稱為“客戶服務(wù)經(jīng)理”等，同時為員工印名片，以提升員工的崗位認知與自豪感。

以上是筆者在大型呼叫中心中看到的一些問題，提出了幾點建議，希望能夠增加大家對大型呼叫中心的認識。

作者單位廣東移動客戶服務(wù)（深圳）中心。

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