各位好,我是BILL，來自臺灣。除了服務科技里面的復雜度，越來越復雜，那你所整合的服務內容跟你整合服務的渠道越來越復雜，從一個比較完整的呼叫中心來講，從你的各種不同渠道、功能性、業(yè)務性、耗材、客服人員，你會發(fā)現(xiàn)到呼叫中心的業(yè)務啊流程啊也很復雜，系統(tǒng)高科技復雜業(yè)務也復雜，那討厭了，好，接下來看。

接下來看的是說服務的功能性，這個我是從金控來看，以金控為例，未來是走金控的話，包括個人的所有理財，包括銀行證券保險期貨等等，所以這些都涵蓋在這里，你會發(fā)現(xiàn)業(yè)務好多啊，渠道好多啊，這個后面所牽涉到的數(shù)據(jù)庫啊資料管理啊安全管理…這個呼叫中心真是復雜，所以從呼叫中心整體的服務功能架構，以金融行業(yè)為例，的確是一個相當復雜的體制，所以我剛才所講服務科技的演進，系統(tǒng)的架構，跟服務整體功能，大家有都看到吧這么復雜，有很多人跟我說：你們部門在做什么？我們部門很簡單，就是在把簡單的事情復雜化，最后把復雜的事情簡單化，呵呵，當然是笑話啦，所以當你呼叫中心在運營的時候，運營管理的主要人員每天都在辦公室里面想的問題是什么？你想的問題很多，有的人就把門關起來，我以前就這樣，我以前的秘書見我很怕的，因為我每天都會想很多問題，有什么問題呢，包括服務品質、流程管理、排班、績效考核、存在價值、成本控制，很多的控制目標，亂七八糟，我認為其實呼叫中心面臨的管理挑戰(zhàn)，最終我們還是先回基本面看，我先把它復雜化，現(xiàn)在我把它簡單化，袁博士講的七個方向，戰(zhàn)略啊定位啊，我們比較關注運營的問題，運營管理，呼叫中心要成功的關鍵，就三個東西：系統(tǒng)、程序、人力，系統(tǒng)跟程序中間開發(fā)維護，然后人力跟程序中間規(guī)劃設計，人力跟系統(tǒng)中間要培訓，中間要管理。我們很慶幸呼叫中心的科技在市場上面都能找到，你不能擔心你買不到你要的東西，在技術上是可以支撐的，第二個程序規(guī)劃業(yè)務，規(guī)劃業(yè)務，業(yè)務流程到底怎么樣比較好，各位都是自己本行的專家。所以程序比比其他的東西還要要緊，只是要把流程放到系統(tǒng)自動化上面，這個東西集成商來做，不用大家擔心。接下來就是人力，人力成本占了呼叫中心成本的50%，我們會花很大的一部分放在人力資源的規(guī)劃管理上面。系統(tǒng)更簡單，市場上都有，不用擔心，有很棒的，有很好的，還有差的；程序呢大家都是專家，程序業(yè)務都是專家，只要規(guī)劃的適當、上線、自動化了就OK了；維運大家都有人來做維護。但是很大一部分是在人力資源的管理上，為什么重要，因為戰(zhàn)用最大的成本。我們看成功關鍵因素三個，運營管理的講究的是服務策略，那服務看什么？看三個點，應該說還有一個點，3+1，但是目前大家做不到。三點中第1點：對客戶來講服務是什么？服務就是速度，沒有速度的服務就不叫客戶服務，所以為什么大家關注量，接通量、接通速度。第2關注的是品質，說品質好很虛，我認為品質就是精確，所謂的客戶服務品質就是精確，為什么要談一致性這些東西，就是要做到精確。第三個就是成本，第四個呢獲利，第四個我們現(xiàn)在做不到，為什么做不到？因為成本核算的機制不健全，所以我們沒辦法看獲利的時候，我們回過頭來看成本的控制。所以客戶服務中心運營的好不好，看三個指標，第一個速度第二個精確第三個成本控制。成本控制很簡單，攤到每一通單位成本，你告訴我，我大致上就可以了解你呼叫中心的情況。最后要邁向獲利，呼叫中心要不斷減化，每年年中5月的時候你的老板問你“客服中心要多少錢啊”你報了一個天文數(shù)字，老板就要嘆息，天天聽到抱怨你們是干嗎的呢還要拔這么多錢給你們，最終客服中心是要獲利，因為所有的資源都是有限的，要花錢嘛。企業(yè)做服務中心要干嗎的？本質上面做服務的也是有，但是最基本的還是要獲利，因為企業(yè)不是慈善家，最終還是要獲利。我們剛剛講的就是這三個：組織啊程序啊科技啊，如果還不滿意的話，為什么不滿意？因為我要加一個東西績效測量管理。程序：路由、處理、客戶經驗，科技：電話、CTI、QMS、ACD、自助服務等等，組織：人員招募、組織架構、角色扮演、資源維持、職業(yè)規(guī)劃、訓練培訓，但是第四大支柱出現(xiàn)了，Performance Measurements要的是不斷服務改善、依照報、依照各式的工具能夠提供呼叫中心的運營，告訴你好不好，告訴你出現(xiàn)了什么問題，如果沒這樣的管理就不知道你客戶服務中心到底好不好？所以你衡量你的客服中心沒有報表沒有積累管理就不知道你的客服中心的服務水平。所以第四大支柱績效測量管理。從這些上面我們看到呼叫中心所要管理的目標非常復雜，內容復雜大項復雜，從占我們50%的人力資源到成本控制、現(xiàn)場管理、業(yè)務流程、業(yè)務管理、運行維護是一串的是連續(xù)性的。每一項包括的東西非常的多，目標也非常的多，我們把每一項都分開來，變成單一的管理，需要一個綜合判斷工具，所以管理必須要是集中管理。沒有辦法集中管理的話，你的呼叫中心一定管不好。管理目標越來越高，運營成本就要提高，怎么樣合理安排你的人力資源，我們講排班，不是把人力填上去就行了，是要找到合適的人，填補合適的人有效率的運用。我們講控制運營的成本，運營的成本中人力的成本最大，所以在人力的安排調度上面是要找合適的人。服務質量好，客戶滿意度是不是也就越來越好。第三個面對客戶，我們的內部員工是否滿意，一般來講我們太多關注我們的客戶關注我們的成本，就忽略掉我們最重要的人力資源我們的員工是否滿意。人力的流動率到目前來講可以維持，雖然薪資不高但是企業(yè)的名氣大，假如說中國移動的牌子中國電信的牌子，人員的流失率會因此而降低。但是將來客戶服務人員的需求量越來越大的時候，就不是絕對優(yōu)勢了。人員為什么會流失？就是員工不滿意，包括薪資不滿意福利不滿意。呼叫中心的管理要把員工的滿意度納入管理。接下來就是其他，經驗管理、工作流、信息收集，其實客服中心在做什么？客戶經驗，經驗也于每一次互動的。當然突發(fā)事件、KPI考核也是，呼叫中心的管理不是常規(guī)化管理，是應急的，是緊急變化的管理，呼叫中心常態(tài)的管理是對緊急事件應變方式的處理。

好，我們看看呼叫中心的現(xiàn)狀。

首先我們看看呼叫中心的基本要求，呼叫中心存在的價值就是可以讓企業(yè)不斷地貼近客戶。呼叫中心所使用的科技均可達到大量客服化，這是目標也是不可變的。呼叫中心每一次都客戶的互動都是一次銷售機會，這是目標也不能變，因為能獲利。有很多基本要求是不能變的，那我們看看我們現(xiàn)在呼叫中心大概的狀況，我們做的很多的科技服務都因為時間的進程都是一個階段一個階段獨立的，前臺的渠道跟后臺的支撐系統(tǒng)都是分散的。1、數(shù)據(jù)流方式是分散的。2、管理系統(tǒng)，一個系統(tǒng)一個管理、一個系統(tǒng)一個管理，在各個系統(tǒng)上的管理都是分散的。這些系統(tǒng)產出的可用的信息也是分散的。這樣造成管理的準備效率偏低，因為是分散的，要到很多的系統(tǒng)里去撈很多的資料，然后用手工方式錄入，這是非常花時間的。目前呼叫中心大部分的管理都還處于手工階段，繁瑣、耗時、低效。如果你的管理是單一的，那你所管理的幾個方位上面會失焦就會偏離。我們現(xiàn)在這么多的問題，但我相信這只是一個過程，過程里面我們要清楚的知道客戶服務、進程、策略，你要在什么階段里面做什么事情，叫做客戶服務策略。我們希望客戶服務中心能從成本中心變成利潤中心，沒辦法一下子跳躍成利潤中心，肯定有一個過程，過程1：無論是電信還是金融都在談服務集中，服務集中就是統(tǒng)一品質，從統(tǒng)一品質到服務集中到關系服務到提升品質到服務營銷邁向獲利，到關系營銷針對發(fā)掘客戶的需求，從產品的關系性進行營銷獲利，到這個部分才會走到驅動獲利階段。所以呼叫中心的運營不要灰心，是一個過程。

管理階段最大一部分是KPI，每個人都會講KPI，KPI跟監(jiān)控是一個循環(huán)，目的是為了自我檢測服務體制。數(shù)字會越來越精確，越來越貼近客戶的需要。我們講KPI，沒有什么感覺，數(shù)字，冷冰冰的。我們看這是一個流程，從客戶的進線IVR到最后的處理方式，話務的進線上面承載著業(yè)務量，所以報表不可能只是話務，一定有業(yè)務以及業(yè)務相關，所以你分析KPI其實就在分析你的話務“量”，KPI不只是電話關系，我們在講話務報表、業(yè)務報表、商業(yè)報表，其實他們是有關聯(lián)的。你的話務承載業(yè)務，包括業(yè)務服務的種類、來電原因這些都是有關聯(lián)性的，所以KPI都是有意義性的，不是冷冰冰的數(shù)字。運營的KPI都是數(shù)字，為什么要叫數(shù)字化管理，其實都是數(shù)字。兩項最主要的，一項效率一項效益，效率是要控制的，效率是偏硬的，效益偏軟的感覺。比如說我們把呼入呼出的流程展開來看，要的就是成本控制。我們講，這個KPI拿來干什么？就是改善提升責任管理，人員管理、運營管理和流程管理?？墒俏覀兤诖鞘裁礃拥募軜嬆?？我們希望把中間這塊所謂運營需要的一些數(shù)據(jù)，運營需要的一些管理資料和信息，我們需要把這些整合在一起，然后互相都能夠共享。接著，我們講需要這樣的運營管理平臺，所以中間是運營管理平臺的話，上面就是業(yè)務加載，下面就叫數(shù)據(jù)集成和渠道集成。所以我要增加業(yè)務，增加數(shù)據(jù)很簡單，因為中間的流程是一貫化的，一致化，所以，我們不必去擔心是不是信息的孤島，她不是，所以說我們需要這種呼叫中心運營管理的平臺。運營管理平臺主要是整合，整合哪些東西呢？包括質檢，質量，QC，話務數(shù)據(jù)，培訓數(shù)據(jù)等其他數(shù)據(jù)，統(tǒng)一一起成為運營管理平臺，但是她的管理界面要完整，要有統(tǒng)一的管理界面，所以任何人的得到的需求是一致性的。那我們運營管理平臺建設的目標首先是信息化，所有的數(shù)據(jù)要融入整個系統(tǒng)；

第二管理要精確化，就是說所有的管理的數(shù)據(jù)要整合。第三管理要規(guī)范化，制度標準化。如果這樣的運營管理平臺對管理水平，資源最大化，提高管理效率，降低管理成本，精確系統(tǒng)管理有很大提高。我們提到建設目標，提到運營管理，對于呼叫中心，人力是最大的成本，所以人力資本的管理是最基本的，資源的分配，資源的安排，包括班表，績效考核，報表分析等，然后跟其他的系統(tǒng)，如話務管理，坐席管理，流程管理做基本的整合，匯入一些歷史的話務數(shù)據(jù)，管理規(guī)則，形成呼叫中心的基礎。然后這樣的平臺才是真正的管理平臺。一些日常管理，培訓管理，其他一些數(shù)據(jù)的整合，人力管理的的應用是數(shù)據(jù)應用的主線，為什么這么說，其中有成本，人才，服務的主體，對于人的管理，流程的優(yōu)化，對于科技的提升，我們想要取得獲利，這是一個利益的驅動。為了獲利，我們一定要守住內部服務品質。

第三，人工要能有效利用，客戶服務就是經驗。內部服務品質，員工滿意度，員工留任，提高外呼品質，當你的外呼服務品質好的時候，客戶滿意度就高，我們不只是要客戶滿意度其實只要客戶能夠掏錢出來，客戶不滿意的話他是絕對不會掏錢的。維系客戶是要從他被動、從他主動、到他滿意，就是你要主動提供他全方位服務。這些客戶數(shù)據(jù)你的數(shù)據(jù)庫里都有，所以要珍惜每個跟客戶交流的機會，所以你很清楚這個客戶怎么樣，他的偏好，他喜歡做什么，客戶維系高你才會利潤。一般客戶服務中心在企業(yè)里的定位不高，客服中心最直接的壓力來自客戶直接的電話、短信、EMAIL、網(wǎng)站，如果他要做一些數(shù)據(jù)更新變更改進優(yōu)化，牽涉到好幾個部門，所以需要統(tǒng)合整體跨部門的權利，如果客服中心的地位稍微低了一些怎么夠用。如果不能跟其他部門溝通怎么能夠獲得其他部門的支持，原來我們感覺客戶服務的事情就是客戶服務中心的事情，大錯特錯，客戶服務是全公司所有部門的事情。我們有了這些數(shù)據(jù)，我們要把員工的滿意度做的很好，但是客戶服務中心的運營要提升怎么做？要策略要規(guī)劃要設立一個目標，因為我們要管理數(shù)據(jù)，目標就叫提高服務水平，接下來戰(zhàn)略跟三個部分，提高客戶的區(qū)分能力、分析與關懷這些服務流程，接下來里面的功能做什么？然后對應到你的KPI考值有哪些？你有管理的平臺管理的界面統(tǒng)統(tǒng)有了，你要實現(xiàn)策略，策略之后就要有一個目標，你怎么做做哪些功能？其中得到的數(shù)值回來你再去評估做得好不好。如果你的數(shù)字管理人員管理這些都做得很好的話，你沒有理由說你目標達不到，所以這是一個服務管理策略。這是屬于呼入的，把業(yè)務執(zhí)行能力關聯(lián)在一塊兒，用KPI指標來評估執(zhí)行狀況，數(shù)字化管理真的太重要了。呼出也一樣把業(yè)務跟執(zhí)行能力捆綁在一塊兒用KPI來評估。所以你的管理依據(jù)的平臺上面是數(shù)字，要把數(shù)字化為目標、化為戰(zhàn)略，呼叫中心不純粹是數(shù)字的管理，有很大一部分是策略目標的管理。服務策略和服務目標最終是要趨向獲利，不是從第一步就能跳到最后一步的，中間能幫助的就是運營管理。運營管理上面呈現(xiàn)的就是統(tǒng)一規(guī)范化管理，就是數(shù)字。