事件回放 ：

事件一：據(jù)香港媒體報(bào)道，電訊盈科削減外包商10%的工程費(fèi)，令2000名電盈外包商員工面臨減薪10%至30%。16家龍頭外包公司及30多家外包商已向員工派發(fā)減薪通知信，近2000名外包員工受影響。

事件二： 近日在MSN上和朋友聊天，得知她原本的考研計(jì)劃現(xiàn)在要取消，問其原因才知道：因?yàn)槭芙鹑谖C(jī)影響，她感覺暫時(shí)不要離開自己的工作崗位比較好。

小編說話：

在全球金融危機(jī)的大背景下，跳槽或者有跳槽打算的人明顯減少。先保住“飯碗”成了不少人考慮的首要問題。在這種背景下呼叫中心的人員流失率是否在下降？是否有人是“人在曹營(yíng)心在漢”呢？是否應(yīng)該保證一定的人員淘汰率？讓在崗人員參與競(jìng)爭(zhēng)、有危機(jī)意識(shí)、珍惜自己的工作機(jī)會(huì)？那么人員流失率多少合適呢？我們都知道，呼叫中心行業(yè)，人員的流失是很正常的，可是在現(xiàn)在的大環(huán)境下，我們的員工是不是也有自己的打算呢？暫時(shí)不去跳槽，不去流失，那對(duì)我們的呼叫中心是否又會(huì)帶來新的問題呢？

眾說紛紜：

觀點(diǎn)一：在全球金融危機(jī)的大背景下人員流失率在下降。

很多想跳的人員都不敢跳，有部分的人會(huì)擔(dān)心外面風(fēng)大雨大，還是自己家里比較安全。然而留下來的不一定是合適的。不應(yīng)該考慮保證一定的人員淘汰率，員工需要的是溫暖而不是危機(jī)，每天生活在競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)四伏的公司是不會(huì)給員工一個(gè)真正的源動(dòng)力的。當(dāng)著火的時(shí)候你覺得你是救火能對(duì)他起到作用還是吹風(fēng)能起到作用。呼叫行業(yè)女性居多，女人多數(shù)是感性動(dòng)物，投入必要的關(guān)注、關(guān)懷、關(guān)愛，相信可以降低流失率。

觀點(diǎn)二：呼叫中心的流失率仍然很高。

這個(gè)行業(yè)中80后人居多，他們的個(gè)性、思想、成長(zhǎng)經(jīng)歷與其它行業(yè)階層還是相差比較大，他們比較不定型比較意氣用事。按自己的想法去做事情，“想做，我就繼續(xù)做，不想做，我就辭職”。他們應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的意識(shí)也是比較差的，有的公司會(huì)減薪，那對(duì)于一些人就會(huì)很自然的離開，這時(shí)呼叫中心的流失率必然上升。

觀點(diǎn)三：金融危機(jī)是否是人員流失上升或下降這個(gè)還不是很確定。

由于受金融危機(jī)的影響呼叫中心的客服的就業(yè)情況肯定受到了一定的影響，金融危機(jī)，短時(shí)間會(huì)影響一些人，不過是那些對(duì)自身能力有所懷疑的人，一旦危機(jī)過去了，相信他們也會(huì)有其他選擇；但是，對(duì)能力高的人，這些危機(jī)不存在。畢竟有許多企業(yè)沒有受大的影響，他們還在選擇人才，而且對(duì)人員篩選會(huì)更加嚴(yán)格。 一句話：人員是否留的住，靠的是企業(yè)，員工是否要跳槽，靠的是能力。所以具體下定論看金融危機(jī)對(duì)人員流失是不是有影響這個(gè)還真不好說。

三堂會(huì)審：

徐欣（微創(chuàng)公司合伙人兼副總裁）：?jiǎn)T工彈性流失根據(jù)我的行業(yè)觀察在目前階段處于相對(duì)緩和的狀態(tài)。

在目前金融危機(jī)的形勢(shì)下，員工流失顯著分成了兩類：剛性流失和彈性流失；何謂剛性流失? 主要是由于企業(yè)受到市場(chǎng)收縮和自身財(cái)務(wù)的雙重壓力而采取的成本節(jié)約、項(xiàng)目延期或項(xiàng)目終止導(dǎo)致的短期裁員行為，這類企業(yè)主要是以跨國(guó)公司、上市公司、出口導(dǎo)向型、外貿(mào)型及外包服務(wù)企業(yè)為主，因?yàn)檫@類企業(yè)受到的短期業(yè)績(jī)壓力以及上游廠商短期影響巨大，更多屬于宏觀經(jīng)濟(jì)中的不可抗力。何謂彈性流失？主要是企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)管理以及人力資源管理自然形成的員工人數(shù)波動(dòng)。員工彈性流失根據(jù)我的行業(yè)觀察在目前階段處于相對(duì)緩和的狀態(tài)，主要是兩個(gè)原因：１.企業(yè)對(duì)于剛性流失以外的員工普遍采取“懷柔＋鞭策”的策略，一則化危為機(jī)，提升企業(yè)文化價(jià)值和驅(qū)動(dòng)力，二則使員工能夠在自我危機(jī)感的驅(qū)動(dòng)下，普遍提高人均產(chǎn)能。2.員工則普遍采取了“韜光養(yǎng)晦”的策略；金融危機(jī)使得大家更多地考慮長(zhǎng)期發(fā)展和個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力，而不是短期“跳槽套利”。員工在完成本職工作以外，更多的不再是“見異思遷”，而是選擇了各種形式的崗內(nèi)外“充電”。以上兩點(diǎn)使得企業(yè)近期彈性人才流失顯著降低。

站在呼叫中心產(chǎn)業(yè)觀察的高度，我的觀察總結(jié)如下：

1.危機(jī)加速了呼叫中心管理人員由企業(yè)“成本中心”向“價(jià)值中心”轉(zhuǎn)變的大思潮，對(duì)于呼叫中心的長(zhǎng)期戰(zhàn)略部署和轉(zhuǎn)型可謂意義深遠(yuǎn)。

2.“剩者為王”的時(shí)代，管理和保持合理的人員剛性vs彈性流失比例，可以企業(yè)及呼叫中心產(chǎn)生新一輪蛻變，完善組織架構(gòu)；在嚴(yán)冬過后變得更富有競(jìng)爭(zhēng)力，繼而為社會(huì)創(chuàng)造出更多長(zhǎng)期穩(wěn)定的就業(yè)崗位。

3 而人力資源發(fā)展來看而言，這場(chǎng)危機(jī)可能成為夯實(shí)產(chǎn)業(yè)人才基礎(chǔ)的契機(jī)；更多的教育培訓(xùn)投入，輔以政府政策和資金的扶持，使得亟待就業(yè)的大專院校學(xué)生及社會(huì)新人能更具深度的了解和學(xué)習(xí)呼叫中心產(chǎn)業(yè)，工作及其職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，為呼叫中心產(chǎn)業(yè)新一輪向現(xiàn)代化、專業(yè)化、綜合化的升級(jí)打好基礎(chǔ)。

張立春（中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)江蘇有限責(zé)任公司客戶服務(wù)部副總經(jīng)理）：不論何時(shí)，請(qǐng)善待你的員工，我認(rèn)為金融危機(jī)與員工的流失率無關(guān)。

一個(gè)好的組織應(yīng)該有一個(gè)良好而穩(wěn)定的員工關(guān)系，員工關(guān)系的狀態(tài)體現(xiàn)了組織對(duì)待員工的基本理念和態(tài)度，這個(gè)基本理念和態(tài)度應(yīng)該是組織價(jià)值觀的一個(gè)組成部分，應(yīng)該是員工和組織處理雙方關(guān)系時(shí)遵守的基本原則和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，它應(yīng)該是穩(wěn)定的和一致的。不僅在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)要體現(xiàn)這個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，金融危機(jī)時(shí)更是充分體現(xiàn)這價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，也只有這樣的組織才可能建立一個(gè)良好而穩(wěn)定的員工關(guān)系，員工對(duì)組織的信賴都自然就高，流失率自然會(huì)下降。在繁榮時(shí)祈求員工，在危機(jī)時(shí)要挾員工的組織是不可能“長(zhǎng)壽的”。

在危機(jī)時(shí)，希望通過外界機(jī)會(huì)的減少?gòu)亩档土魇?，把管理目?biāo)交于外部環(huán)境，顯然是管理者不作為的表現(xiàn)；在危機(jī)時(shí)，希望通過危機(jī)來要挾員工，從而降低流失率，顯然是管理者無能的表現(xiàn)。

管理者要做的不是“投機(jī)取巧”，而是要踏踏實(shí)實(shí)、真心誠(chéng)意、目標(biāo)長(zhǎng)遠(yuǎn)地做自己應(yīng)該做的管理工作，改善組織的工作環(huán)境、工作氛圍，提升組織能力，建立良好的組織文化，這才是應(yīng)該做的。

重要的是：管理者要知道自己應(yīng)該做什么，究竟應(yīng)該做什么，而不是“看起來”該做什么！

許乃威（呼叫中心行業(yè)資深專家）：金融危機(jī)是否是人員流失增加或減少的原因這個(gè)還不是很確定。

金融危機(jī)對(duì)呼叫中心管理，的確產(chǎn)生了不小的影響，但我最近走了不少地方，感覺目前的影響主要還是在沿海的省分，因?yàn)檠睾５氖》盅鲑嚦隹诤屯赓Q(mào)的程度比較深，內(nèi)陸的省份影響很小，有些省分還明顯在成長(zhǎng)。

但不管是沿?；騼?nèi)陸，每天媒體都在大幅報(bào)導(dǎo)金融危機(jī)，我強(qiáng)烈感受到員工的心態(tài)開始有了改變，員工開始感受到工作的得來不易，而這正是呼叫中心產(chǎn)業(yè)原先面臨的最大難題。在這種大環(huán)境下，其實(shí)對(duì)呼叫中心的管理帶來一個(gè)重大的契機(jī)。

呼叫中心原先的困境就是人員流失率過高，普遍的數(shù)字在25％以上，一年走掉1/4的員工，員工看到人來人往，少了對(duì)組織的認(rèn)同感，每天想到的就是自己那份工資。

一些管理很好的呼叫中心，年流失率控制在15％以內(nèi)，同樣的人數(shù)規(guī)模，他們運(yùn)營(yíng)的成本就小了多，因?yàn)槿藛T變動(dòng)少，培訓(xùn)成本就小，通話時(shí)長(zhǎng)也短，管理成本也低。

我個(gè)人是不相信一個(gè)組織應(yīng)該要有零流失率的，5％左右的流失率是很正常，也是管理上你希望要進(jìn)行末位淘汰的，但我更不認(rèn)為一個(gè)組織能承受25％的流失率。

我覺得呼叫中心管理者應(yīng)該要利用這次金融危機(jī)對(duì)員工產(chǎn)生的工作危機(jī)感，好好組建公司的組織文化，拉近員工的心。

要節(jié)省成本，絕對(duì)不是從大幅淘汰人員開始，應(yīng)該要從提高人員利用率，提高排班契合度，嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)人員小休示忙開始，這里才會(huì)讓你節(jié)省很多成本。