如今，服務(wù)企業(yè)最大的感受就是難于應(yīng)對(duì)變化：市場(chǎng)形勢(shì)復(fù)雜多變，營(yíng)銷環(huán)境更加動(dòng)蕩，客戶漂移更加嚴(yán)重，各種市場(chǎng)危機(jī)與經(jīng)營(yíng)危機(jī)頻發(fā)……面對(duì)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，服務(wù)企業(yè)也難免會(huì)手忙腳亂。結(jié)果越是如此，服務(wù)企業(yè)就越容易遭受更大的災(zāi)難。筆者認(rèn)為，問(wèn)題越是復(fù)雜，服務(wù)企業(yè)越是要努力去發(fā)掘營(yíng)銷的本質(zhì)與規(guī)律，為復(fù)雜問(wèn)題尋求簡(jiǎn)單明確的解決方案。要知道，本質(zhì)的東西一定是簡(jiǎn)單的，能否把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化、本真化，直接關(guān)系到服務(wù)企業(yè)能否成功破冰。高德拉特是以色列一位物理學(xué)家和企管顧問(wèn)，他提出了著名的約束理論（TOC），為無(wú)數(shù)企業(yè)帶來(lái)了運(yùn)營(yíng)上的大幅改善，包括通用氣車、寶潔、AT&T、飛利浦、波音等大企業(yè)都是受益者。當(dāng)然，受益者之中也不乏很多不到五十人的小企業(yè)。高德拉特對(duì)簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)也有著深刻的認(rèn)識(shí)：復(fù)雜的解決辦法是行不通的，問(wèn)題愈復(fù)雜，解決辦法愈是要簡(jiǎn)單。”

著名商學(xué)大師邁克爾•波特曾深刻地指出，最簡(jiǎn)單的方法就是最好的方法”，并鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)單化變革。通過(guò)簡(jiǎn)單化營(yíng)銷變革，可達(dá)成很多目標(biāo)：市場(chǎng)戰(zhàn)略由模糊到清晰；經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)由多元到歸核；合作關(guān)系由復(fù)雜到簡(jiǎn)單；資源配置由分散到集中；組織機(jī)能由龐雜到精干；渠道結(jié)構(gòu)由寬深到直效；品牌管理多品牌運(yùn)營(yíng)到品牌整合；客戶管理由粗放到精益……這對(duì)于身處動(dòng)蕩經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中的服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一劑良藥”。為此，服務(wù)企業(yè)決策者乃至整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)都應(yīng)成為簡(jiǎn)單營(yíng)銷的倡導(dǎo)者、創(chuàng)意者與執(zhí)行者。并且，服務(wù)企業(yè)要想真正做到簡(jiǎn)單，首先要做到的一點(diǎn)就是節(jié)制，防止經(jīng)營(yíng)復(fù)雜化。其次，用簡(jiǎn)單來(lái)解放”自己。服務(wù)企業(yè)需要鮮明突出而的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要放下包袱輕裝前進(jìn)，需要把有限的資源用在刀刃上……

筆者認(rèn)為，服務(wù)營(yíng)銷簡(jiǎn)單化是服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必然趨勢(shì)，服務(wù)企業(yè)可從下述九個(gè)方面實(shí)現(xiàn)突破：

突破點(diǎn)一：服務(wù)品牌簡(jiǎn)單化

對(duì)于服務(wù)品牌簡(jiǎn)單化，具有很豐富的涵義：一是品牌形象簡(jiǎn)單化，包括品牌視覺(jué)識(shí)別、品牌理念識(shí)別與品牌行為識(shí)別簡(jiǎn)單化，使品牌形象個(gè)異而容易識(shí)別；二是品牌定位簡(jiǎn)單化，是指品牌定位精準(zhǔn)、清晰明確，更加契合市場(chǎng)，諸如麥當(dāng)勞、必勝客等服務(wù)企業(yè)都進(jìn)行過(guò)品牌定位調(diào)整；三是品牌經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)單化，盡量不進(jìn)行品牌延伸，并且品牌擴(kuò)張有節(jié)制、適度，降低品牌經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；四是品牌數(shù)量精干化，盡量不多搞品牌運(yùn)營(yíng)或復(fù)雜化的品牌并購(gòu)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)成本；五是品牌傳播整合化，整合策略、整合傳播工具來(lái)傳播同一形象與同一主題，創(chuàng)造更大市場(chǎng)影響力……為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，服務(wù)企業(yè)可以通過(guò)品牌變臉”、品牌精簡(jiǎn)、品牌整合等措施來(lái)實(shí)現(xiàn)。

另外，尤其要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，服務(wù)企業(yè)在多品牌運(yùn)營(yíng)格局下，要適時(shí)進(jìn)行有效的簡(jiǎn)單化變革，如進(jìn)行品牌削減、品牌整合，以突出主業(yè)、突出優(yōu)勢(shì)、減少不必要的資源浪費(fèi)。品牌就是企業(yè)的孩子”，但企業(yè)要防止子多不孝”。同時(shí)，還要防止子女”過(guò)多而拖跨了家庭”。如中國(guó)聯(lián)通與中國(guó)網(wǎng)通合并后，在確立新的公司定位的同時(shí)，還更換了公司形象標(biāo)識(shí)，并全面拉開了品牌整合的帷幕，網(wǎng)通”品牌退出了歷史的舞臺(tái)。

突破點(diǎn)二：服務(wù)產(chǎn)品簡(jiǎn)單化

服務(wù)產(chǎn)品簡(jiǎn)單化主要包括四層含義：第一層是產(chǎn)品線簡(jiǎn)單化。對(duì)于多產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)的服務(wù)企業(yè)，往往需要由多元經(jīng)營(yíng)向?qū)I(yè)化回歸，這時(shí)可能要進(jìn)行產(chǎn)品線精減、刪除與整合；第二層是產(chǎn)品精品化。格力集團(tuán)總裁董明珠說(shuō)過(guò)這樣一句話：沒(méi)有精品的企業(yè)是丑陋的”。服務(wù)企業(yè)越要加強(qiáng)品項(xiàng)管理，諸如品項(xiàng)削減，而強(qiáng)力推廣精品服務(wù)、拳頭服務(wù)產(chǎn)品等等；第三層是產(chǎn)品實(shí)體簡(jiǎn)單化，諸如產(chǎn)品功效簡(jiǎn)單化、產(chǎn)品造型簡(jiǎn)單化、產(chǎn)品應(yīng)用簡(jiǎn)單化等等。如此操作，有利于降低客戶使用成本，有效增加客戶價(jià)值；第四層是產(chǎn)品整合化。通過(guò)把不同功效的服務(wù)產(chǎn)品整合為新產(chǎn)品，以此來(lái)實(shí)施產(chǎn)品簡(jiǎn)單化管理。不過(guò)，很多服務(wù)企業(yè)按照品牌或品類劃分事業(yè)部，結(jié)果每個(gè)事業(yè)部都會(huì)把產(chǎn)品看成自己的孩子，企業(yè)總部想在產(chǎn)品管理上簡(jiǎn)單化往往面臨著一定的壓力甚至阻力。

再如，飛利浦品牌，如今倡導(dǎo)精于心、簡(jiǎn)于形”，在產(chǎn)品方面也開始走上了簡(jiǎn)單化之路。飛利浦從公司結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品流程和經(jīng)營(yíng)策略等方面都進(jìn)行了一系列調(diào)整，以使這家百年老店”真正實(shí)現(xiàn)由技術(shù)主導(dǎo)”向市場(chǎng)主導(dǎo)”，并由功能主導(dǎo)”向簡(jiǎn)約主導(dǎo)”的轉(zhuǎn)型。但過(guò)去則不是這樣，飛利浦的技術(shù)創(chuàng)新能力一向很強(qiáng)，但是飛利浦的產(chǎn)品往往過(guò)分注重于功能的先進(jìn)，而忽略了消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品簡(jiǎn)單易用”的需求。

突破點(diǎn)三：服務(wù)渠道簡(jiǎn)單化

市場(chǎng)無(wú)非是渠道而已，得渠道者得天下。對(duì)于服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在營(yíng)銷成本與費(fèi)用構(gòu)成中，渠道成本與費(fèi)用往往是最高昂的，并且是重頭戲”?？傮w來(lái)說(shuō)，服務(wù)渠道簡(jiǎn)單化的意義非同尋常，不僅是降低成本的需要，更是提高客戶滿意度的需要。在客戶響應(yīng)要求越來(lái)越高的情況下，服務(wù)企業(yè)更需要簡(jiǎn)單、直效的高績(jī)效渠道。服務(wù)渠道簡(jiǎn)單化包括渠道整合、渠道數(shù)量削減、減少渠道深度或減小渠道寬度等等。通過(guò)渠道簡(jiǎn)單化，使渠道具有這樣的優(yōu)勢(shì)：擴(kuò)大交易量，提高銷售額，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最根本目標(biāo)就是提升銷售利潤(rùn)率。

危急之際，很多企業(yè)迫于壓力下不得不發(fā)動(dòng)渠道簡(jiǎn)單化革命。最為典型的是渠道裁員，諸如2008年始發(fā)的金融危機(jī)，美國(guó)兩大汽車業(yè)巨頭——通用汽車公司和克萊斯勒公司為節(jié)約成本，計(jì)劃最多削減3000家美國(guó)經(jīng)銷商。實(shí)際上，這些經(jīng)銷商承擔(dān)者產(chǎn)品銷售與客戶服務(wù)的重責(zé)。并且，美國(guó)通用汽車公司2009年5月15日宣布，作為實(shí)施聯(lián)邦政府要求的在6月1日前完成重組計(jì)劃的一個(gè)重要步驟，該公司將在2010年10月前關(guān)閉其在美國(guó)國(guó)內(nèi)的1100家汽車經(jīng)銷商。另外，渠道簡(jiǎn)單化還離不開渠道整合，即兩種或兩種以上類型的組合體，混合渠道整合為大多數(shù)成功的銷售企業(yè)所采納，因?yàn)楹苌儆衅髽I(yè)能通過(guò)一種渠道實(shí)現(xiàn)成功營(yíng)銷。2008年4月，通用汽車將8個(gè)品牌渠道整合為4個(gè)可以降低復(fù)雜度，提高專注度，所有品牌主管將直接歸北美區(qū)營(yíng)銷主管馬克拉納維(Mark LaNeve)管轄。這4個(gè)品牌渠道囊括了雪佛蘭(Chevrolet)、土星(Saturn)、別克-龐蒂克-GMC和通用豪華品牌。

另外，中國(guó)市場(chǎng)的渠道具有三個(gè)特色：其一，采取混合渠道，即多元渠道組合分銷，而不是一元渠道。諸如中國(guó)移動(dòng)采取營(yíng)業(yè)廳服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、客服電話等多種渠道為客戶提供服務(wù)；其二，大多產(chǎn)品銷售依賴于中間商（經(jīng)銷商、代理商），而非完全由企業(yè)自建渠道。諸如中國(guó)移動(dòng)的實(shí)體服務(wù)店，除了直營(yíng)店外，還有特許加盟店；其三，直復(fù)營(yíng)銷與直銷正在不朦朧中崛起，逐步合法化、規(guī)范化。在此，希望企業(yè)消除一個(gè)錯(cuò)誤觀念：渠道簡(jiǎn)單化不等同于直銷或直復(fù)營(yíng)銷，它們并不代表簡(jiǎn)單與可行。

突破點(diǎn)四：客戶管理簡(jiǎn)單化

對(duì)于客戶管理簡(jiǎn)單化，可這樣理解：一是客戶定位簡(jiǎn)單化。很多企業(yè)想把品牌及產(chǎn)品客戶定位廣域化，以擴(kuò)大市場(chǎng)銷售。但是，往往會(huì)事與愿違。因?yàn)榭蛻舳ㄎ辉绞蔷珳?zhǔn)，越有利于擴(kuò)大品牌及產(chǎn)品銷售。二是優(yōu)化客戶組合。不同類型的客戶之間要相互補(bǔ)，而不是頂牛甚至沖突，要避免這一復(fù)雜局面的出現(xiàn)。三是客戶管理政策精要化。客戶容易理解、容易接受、容易實(shí)現(xiàn)，這樣的政策才是好政策。四是削減客戶數(shù)量，客戶并不是在數(shù)量上越多越好，質(zhì)量?jī)?yōu)先于數(shù)量。對(duì)于無(wú)價(jià)值或低價(jià)值客戶，企業(yè)必須忍痛割愛，否則這些客戶就容易幫企業(yè)的倒忙”……不過(guò)，削減客戶數(shù)量企業(yè)應(yīng)予以戰(zhàn)略性考慮，因?yàn)榭蛻舢吘故且环N戰(zhàn)略性資源。對(duì)此，維卡斯•米塔爾等專家在哈佛《商業(yè)評(píng)論》中文版 撰文警告讀者說(shuō)：客戶不是商品，不能隨意購(gòu)買和處置，所以管理者對(duì)客戶不能只是簡(jiǎn)單地決定留下還是放棄”，而是需要更妥善地對(duì)待。放棄無(wú)利客戶在戰(zhàn)略上是一個(gè)可行的選擇，但在使用時(shí)必須謹(jǐn)慎、周詳和小心。你的客戶群，哪怕現(xiàn)在無(wú)利可圖，也是一種非常寶貴的資源，容不得你肆意浪費(fèi)。”

服務(wù)企業(yè)要善于抓住核心客戶，這些客戶才是企業(yè)的真正上帝”。圍繞這些客戶，在使客戶價(jià)值最大化的同時(shí)，獲得回報(bào)。民生銀行行長(zhǎng)董文標(biāo)曾說(shuō)：將來(lái)我們的客戶可能只有1000個(gè)，但一個(gè)客戶可能產(chǎn)生利潤(rùn)一個(gè)億，這將是未來(lái)銀行業(yè)最深刻的革命。”其實(shí)，簡(jiǎn)單化就是專業(yè)化、集約化，客戶簡(jiǎn)單化的本質(zhì)就是對(duì)客戶價(jià)值的深度挖掘、深度開發(fā)與深度管理，以把客戶價(jià)值最大化。

突破點(diǎn)五：營(yíng)銷組織簡(jiǎn)單化

營(yíng)銷組織簡(jiǎn)單化是指組織整合、削減營(yíng)銷組織管理層次與管理幅度、優(yōu)化人員組合、調(diào)整與優(yōu)化組織職能，通過(guò)組織簡(jiǎn)單化達(dá)到精干、高效的目的。實(shí)際上，營(yíng)銷組織復(fù)雜化的根源就在于企業(yè)管理層。競(jìng)爭(zhēng)力大師邁克爾•波特指出，長(zhǎng)期以來(lái)，管理的層次高低往往和是否復(fù)雜高深聯(lián)系到了一起。這除了偶爾的必要情況之外，很多潛在因素往往來(lái)自經(jīng)理人對(duì)管理復(fù)雜化自身的需要：復(fù)雜化可以讓工作看上去更重要，可以用來(lái)證明資金、時(shí)間和其他資源投入的合理性，可以為貽誤時(shí)機(jī)、辦事拖延找到借口，可以為逃避責(zé)任提供理由等等。

組織簡(jiǎn)單化的本質(zhì)是減員增效”。諸如組織整合、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、裁減高管、裁減員工等等。諸如夏新電子，2008年夏新電子為全力扭轉(zhuǎn)巨虧情況，夏新電子采取了精簡(jiǎn)人員、改革渠道、整合財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等一系列措施。其中，大幅精簡(jiǎn)人員2/3以上。夏新電子曾采用人海戰(zhàn)術(shù)、大力建銷售體系，銷售人員曾遍布地級(jí)市、人員多達(dá)數(shù)千，但改為區(qū)域營(yíng)銷中心后，一些產(chǎn)品和地區(qū)改為代理制，人員和銷售成本驟降，讓利于渠道對(duì)夏新電子的發(fā)展有利。最重要的是區(qū)域營(yíng)銷模式大大提升了市場(chǎng)反應(yīng)速度，在更好地服務(wù)了各地經(jīng)銷商的同時(shí)，也大量縮減了大量運(yùn)營(yíng)成本。再如，在2008年全球金融危機(jī)中，美國(guó)最大的汽車公司、獨(dú)占全球汽車制造商頭把交椅70多年的美國(guó)通用汽車公司,在金融危機(jī)的漩渦中破產(chǎn)。福特汽車公司（Ford）卻走上了一條完全不同的道路：福特汽車公司啟動(dòng)了一個(gè)福特”（One Ford）計(jì)劃——將其國(guó)際性運(yùn)營(yíng)單元整合到一起，并簡(jiǎn)化其全球組織結(jié)構(gòu)。2008年年初，雖然汽車行業(yè)陷入了水深火熱之中，但福特汽車卻贏利了，而且沒(méi)有要求政府的救助。現(xiàn)在，用杰克•韋爾奇話來(lái)概括組織簡(jiǎn)單化的價(jià)值最為恰當(dāng)不過(guò)了，成功屬于精簡(jiǎn)敏捷的組織”。

突破點(diǎn)六：市場(chǎng)戰(zhàn)略簡(jiǎn)單化

市場(chǎng)戰(zhàn)略簡(jiǎn)單化可以這樣理解：一是戰(zhàn)略定位簡(jiǎn)單化。戰(zhàn)略定位就是具有攻擊性的市場(chǎng)定位，通過(guò)科學(xué)的戰(zhàn)略定位，使企業(yè)戰(zhàn)略具有差異性、全局性、發(fā)展性、系統(tǒng)性、競(jìng)爭(zhēng)性、相對(duì)穩(wěn)定性。懂得定位是不夠的，還需要簡(jiǎn)單，好的戰(zhàn)略一定不會(huì)復(fù)雜。二是戰(zhàn)略組合簡(jiǎn)單化。企業(yè)很可能同時(shí)采取多種戰(zhàn)略，如果各種戰(zhàn)略縱橫交錯(cuò)，會(huì)增加企業(yè)規(guī)劃與執(zhí)行的難度；三是戰(zhàn)略規(guī)劃清晰化。戰(zhàn)略即愿景，如果企業(yè)連愿景都說(shuō)不清楚，那是一件很悲哀的事情；四是戰(zhàn)略目標(biāo)集中化。戰(zhàn)略目標(biāo)不要過(guò)多，要力爭(zhēng)專注集中。諸如IBM把PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想后，集中精力拓展企業(yè)客戶市場(chǎng)；五是戰(zhàn)略方針精要化。戰(zhàn)略方針是行動(dòng)的基本綱領(lǐng)與指針，如果難于理解或模糊不清，在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)就容易偏離軌道；六是戰(zhàn)略步驟明確化。戰(zhàn)略不應(yīng)是一張餅”，或者說(shuō)單純是一個(gè)夢(mèng)”，而是要通過(guò)努力去實(shí)現(xiàn)它，這就要明確行動(dòng)步驟，并且越明確越好。

另外，服務(wù)企業(yè)應(yīng)該考慮一個(gè)重要的簡(jiǎn)單戰(zhàn)略——歸核戰(zhàn)略。歸核”就是把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生核心能力的環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制在企業(yè)內(nèi)部,而將一些非核心戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)剝離，或者外包出去,或者出售轉(zhuǎn)讓，也可以終止運(yùn)營(yíng)，充分利用國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)資源降低成本，并提高競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。企業(yè)可以更好集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精。諸如亞洲金融危機(jī)爆發(fā)以后，不少企業(yè)開始放棄多元化”，紛紛實(shí)施歸核化”。對(duì)于一個(gè)服務(wù)企業(yè)而言，核心主業(yè)不強(qiáng)大是不可想像的，就如同出擊市場(chǎng)缺乏搏殺市場(chǎng)的利器。核心主業(yè)就好比企業(yè)的重心，重心不重”，就不穩(wěn)；沒(méi)有核心主業(yè)，企業(yè)也就難于在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中站穩(wěn)腳跟。世界500強(qiáng)企業(yè)之所以能在變幻莫測(cè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，與它們擁有核心主業(yè)甚至是專業(yè)化公司有關(guān)。

突破點(diǎn)七：推廣戰(zhàn)術(shù)簡(jiǎn)單化

推廣戰(zhàn)術(shù)簡(jiǎn)單化是指促銷策略簡(jiǎn)單化，包括人員推廣、廣告、公關(guān)與營(yíng)業(yè)推廣。廣告大師比爾•本哈克指出，我們的工作就是簡(jiǎn)化，把無(wú)關(guān)的內(nèi)容去掉，把干擾產(chǎn)品信息的雜質(zhì)清楚干凈”。可見，簡(jiǎn)單、直接、有效是促銷的最高境界。對(duì)于促銷簡(jiǎn)單化，我們可以可這樣來(lái)理解：促銷目標(biāo)清晰化、促銷主題明確化、促銷策略組合精益化、促銷策略可操作性強(qiáng)、促銷效果見效快。另外，推廣戰(zhàn)術(shù)簡(jiǎn)單化還存在一個(gè)價(jià)格簡(jiǎn)單化的問(wèn)題，可以這樣理解：價(jià)格契合市場(chǎng)定位，或者說(shuō)能夠恰當(dāng)?shù)伢w現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值與品牌形象；定價(jià)策略簡(jiǎn)單化，盡量不要在數(shù)字上做不必要的游戲；價(jià)格保持穩(wěn)定而不是頻繁波動(dòng)；尤其要注意避免價(jià)格戰(zhàn)”……

服務(wù)企業(yè)里最容易出現(xiàn)促銷目標(biāo)不明確、促銷策略組合不科學(xué)、促銷難于執(zhí)行、促銷效果難于評(píng)估等問(wèn)題。這主要是由以下幾種情況所致：首先，企劃部人員在策劃或創(chuàng)意上天馬行空，促銷方案制定的很華麗，但卻不具備可操作性；其次，促銷過(guò)分追求大手筆，存在過(guò)度投入，企業(yè)無(wú)法承受之重。最后，服務(wù)企業(yè)內(nèi)部的企劃部與銷售部之間沒(méi)有形成協(xié)調(diào)的聯(lián)合作戰(zhàn)機(jī)制，部門間互動(dòng)不足，導(dǎo)致方案脫離市場(chǎng)或者得不到銷售部門的有效執(zhí)行。

突破點(diǎn)八：工作機(jī)制簡(jiǎn)單化

機(jī)制是指企業(yè)工作系統(tǒng)的組織或部分之間相互作用的過(guò)程和方式。在營(yíng)銷已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理重心的情況下，機(jī)制同樣要以營(yíng)銷為主導(dǎo)。對(duì)于機(jī)制的建立，一靠體制，二靠制度，三靠流程，四靠文化。體制主要是指企業(yè)及各職能部門組織職能和崗位責(zé)權(quán)的調(diào)整與配置；制度廣義上包括國(guó)家和地方的法律、法規(guī)以及任何組織內(nèi)部的規(guī)章制度，這是經(jīng)營(yíng)管理必須遵守的基本準(zhǔn)則；流程則是一個(gè)或一系列有規(guī)律的經(jīng)營(yíng)管理行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)；而文化則是指企業(yè)建立起的一種維系機(jī)制良性運(yùn)轉(zhuǎn)的工作理念與行為習(xí)慣，并且要具備凝聚力與向心力。

實(shí)際上，機(jī)制明確的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的游戲規(guī)則”，但這種規(guī)則卻并非越復(fù)雜越好。機(jī)制簡(jiǎn)單化包括體制簡(jiǎn)單化、制度簡(jiǎn)單化、流程簡(jiǎn)單化與文化簡(jiǎn)單化。諸如制度，就不能搞繁瑣哲學(xué)，就應(yīng)該簡(jiǎn)單化。什么樣的管理知道最優(yōu)秀？筆者認(rèn)為，應(yīng)該具有以下諸多特征：容易為員工理解容易執(zhí)行；具有激勵(lì)與約束雙重作用；能夠有效克服工作中的問(wèn)題點(diǎn)；制度要體現(xiàn)以人為本”等等。再如，流程簡(jiǎn)單可理解為低成本、高效、無(wú)漏洞。業(yè)務(wù)流程需要不斷優(yōu)化，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、靈活易變的流程設(shè)計(jì)、面向客戶而非管理者的橫向流程管理體制等等一系列措施，來(lái)提高企業(yè)的運(yùn)行效率、優(yōu)化資源利用率、優(yōu)化人員之間的協(xié)作關(guān)系，從而降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、提高企業(yè)對(duì)客戶需求的響應(yīng)速度。而文化簡(jiǎn)單化，則是指容易理解、容易接受、容易執(zhí)行的企業(yè)文化。

突破點(diǎn)九：營(yíng)銷投資簡(jiǎn)單化

營(yíng)銷是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)富增值的管道與通路，產(chǎn)出往往要大于投入甚至數(shù)倍于投入。營(yíng)銷是一種投資”（資源）行為，并不是一種單純的資源消耗行為。要知道，很多資源投入都要轉(zhuǎn)換成資產(chǎn)積累或者效益產(chǎn)出。所以，資源（包括資金）投入不應(yīng)簡(jiǎn)單地視為成本費(fèi)用，而是應(yīng)視為一種營(yíng)銷投資行為，并可以為服務(wù)企業(yè)帶來(lái)有形或無(wú)形的收益與回報(bào)。星級(jí)賓館為豪華裝修而投資，是為了迎接更高消費(fèi)層次的顧客，并且通過(guò)獲得更高的顧客滿意度來(lái)?yè)Q取顧客的經(jīng)常光臨，以此獲取高額與長(zhǎng)期利潤(rùn)。

在不確定性越來(lái)越強(qiáng)的情況下，服務(wù)企業(yè)更應(yīng)該強(qiáng)化營(yíng)銷投資觀念，并努力提高營(yíng)銷的投資回報(bào)率(ROI)。那么，投資簡(jiǎn)單化是一個(gè)什么概念？涵義很廣泛：營(yíng)銷投資整合化、營(yíng)銷投資目標(biāo)化、營(yíng)銷投資精確化、營(yíng)銷投資實(shí)效化、營(yíng)銷投資可評(píng)估化等等。通過(guò)營(yíng)銷投資簡(jiǎn)單化管理，就是為了更好地使?fàn)I銷目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致，充分利用品牌最有特色的要素而取得更大的成功，更準(zhǔn)確地鎖定目標(biāo)客戶與媒體渠道以產(chǎn)生最大最快的回報(bào)，更謹(jǐn)慎地控制營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)，以及更密切地追蹤營(yíng)銷回報(bào)。在一個(gè)日益風(fēng)險(xiǎn)化的營(yíng)銷環(huán)境里，服務(wù)企業(yè)的營(yíng)銷者需要更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臓I(yíng)銷方案。為此，在營(yíng)銷投資方案上，服務(wù)企業(yè)必須明確以下內(nèi)容：營(yíng)銷目標(biāo)是什么？需要投入什么資源？需要傳達(dá)什么信息？需要什么媒體或媒介？能達(dá)到什么樣的目標(biāo)？如何評(píng)估與衡量？……總之，服務(wù)企業(yè)營(yíng)銷投資要更加有的放矢，把資源都花在刀刃上，以獲取更大的回報(bào)。

作者為授之漁營(yíng)銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)、實(shí)戰(zhàn)品牌營(yíng)銷專家。

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