在呼叫中心品質管理中，最常遇到的問題之一就是如何讓客服人員了解他（她）所面臨的業(yè)績問題，而業(yè)績問題總是圍繞著一系列的KPI數(shù)據(jù)開展討論，對于經理人員的工作督導更是如此。雖然品質管理涉及更廣泛的問題，但有效的品質管理必須從KPI運用入手，讓所有人員在共同工作標準之下形成共識，做到步調一至而不失個人積極性。在與CSR們討論過程中，最常用的分析方法包括了KPI對比法”，就是將個人的KPI業(yè)績與團隊平均KPI業(yè)績相比較；或者把一個團隊的KPI業(yè)績與其他團隊KPI業(yè)績比較，形成個人和團隊的排行榜，找出其中標桿個人或標桿團隊，形成榜樣推廣作用，并從中發(fā)現(xiàn)造成差異的原因。在挖掘造成差異的原因過程中，如何正確有效地分析解讀KPI數(shù)字成為核心問題。

　　在呼叫中心管理中最常見的25個KPI中，各自從不同角度衡量了管理所需掌控的運營變量，用數(shù)值將這些變化表達出來，一方面讓各管理者和工作者之間有了溝通的標準，另方面讓外包和承包企業(yè)之間有了共同評估標準，進而達到有效運用標桿管理的目的。標桿管理本身并不是KPI唯一的目標，更重要的是準確解讀KPI所顯示的各種變量之間的關系，揭示這些變化關系背后的原因，并將這些原因放入問題根源”（root cause analysis）分析體系之中，獲取制定行動方案的效果。

　　在25個KPI中最受關注的有5個，那就是呼叫平均成本”（cost per call）、顧客滿意度”（customer satisfaction）、頭通解決率”（first contact resolution）、客服運用率”（agent utilization）和綜合運營指數(shù)（aggregate call center performance），他們各自測試著呼叫中心最關鍵的幾個變量，其中顧客滿意度是統(tǒng)領性指標，它表達了運營的最基本目標；頭通解決率則是決定客戶滿意度的關鍵指標；呼叫平均成本直接受到客服運用率影響；綜合運營指數(shù)是各KPI的總結性指標，它標志著整個運營的進步或退步，也可成為和其他呼叫中心相比較的核心評估指標。我們如何挖掘他們之間的變化關系呢？要做到這點就要了解下面的幾個關鍵注意事項。以下是兩則KPI討論例子，從不同角度探討了KPI解讀的方式和方法：

　　（Seminar A）：

　　我在美國講這堂課時常問這個問題："在常見的KPI中大家能馬上記起那個？"投訴？客戶滿意度？考勤？這些都是大家最快能想到的，但這些都是我們用自定義方式記錄的數(shù)據(jù)，嚴格來講不算是KPI。Indicator這個詞這在里是指電腦系統(tǒng)中不斷更新顯示的數(shù)據(jù)指標，在呼叫中心系統(tǒng)中所顯示的通話時間、服務水平、放棄率、自助服務率、轉接率這些才是真正從系統(tǒng)中不斷更新提取的數(shù)據(jù)。前一類是我們運營的效果數(shù)據(jù)，后一類是"輔助指標"，也稱為"輔助KPI"。

　　數(shù)據(jù)運用失誤最大的原因是搞不清楚實際工作與數(shù)據(jù)指標的正確關系。這就如同許多人炒股票那樣，以為股票的KPI真能預測股價走勢，殊不知這類KPI實際上都只描繪了已發(fā)生的某種數(shù)量發(fā)展過程，與下一步結果相關性并不強。呼叫中心輔助KPI與實際運營效果的關系往往被夸大，因為我們過于習慣于接受設備開發(fā)商的設計理論。當這些理論如同美國金融模式那樣深不可測時，大多數(shù)人只有盲目跟從，形成了羊群效應。比如，服務水平這個KPI實際上只能告訴我們"線路忙不忙"，放棄率只能告訴我們"呼入者耐心嗎"，自助服務率只能告訴我們"選自助服務的較多或較少"，僅此而已，我們的延伸解釋只是猜測，并沒有確保正確的把握。然而，越來越多的呼叫服務外包合同中定立了各種KPI條款，達標與否成了罰款的理由。

　　這里不妨用一項美國電信呼叫中心研究做為參考。這份報告將"客戶滿意度"做為目的指標，用統(tǒng)計中的相關性分析方法，試圖找出那些輔助KPI與客戶滿意度有較強的相關性。通過對不同的呼叫項目的KPI數(shù)據(jù)做大量的抽樣計算，發(fā)現(xiàn)沒有任何一種呼叫項目所用的輔助KPI與客戶滿意度有真正意義上的正相關性或負相關性，當然也就找不出有線性相關或非線性相關，更談不上單相關或復相關。這說明了所有這些輔助KPI對于呼叫中心運營效果的作用并不明確。這種不明確性來自于：一、各項目服務內容不一致；二、客戶滿意度標準不一致；三、不同項目的時間與人員管理標準不一致；四、同一項目中所有輔助KPI與客戶滿意度無確定相關性。現(xiàn)實中這些因素導至我們無法真正用輔助KPI數(shù)據(jù)做為管理效果的衡量標準。

　　在運用輔助KPI時，首先要問它最基本的作用是什么，比如："線路忙不忙"、"呼入者耐心嗎"、"選自助服務的較多或較少"等等，不要依靠主觀猜測去挖掘它背后的成因，而是要通過"三聽"（旁聽、監(jiān)聽、錄聽）與"三訪"（回訪、信訪、邀訪）來找出真實情況。通過這些調查數(shù)據(jù)（而不是KPI數(shù)據(jù)本身），你做為一個有經驗管理者所能產生的判斷力遠勝于輔助KPI所能提供的。舉個"SL（服務水平）"的例子：為什么現(xiàn)在比過去忙？為什么總是這段時間忙？忙的時段應該多少人上線服務？如果這些都清楚了還出現(xiàn)這種狀況就要監(jiān)聽看有沒有別的變化，還要讓坐席們及時反饋情況，特別要避免人為的通過減低服務質量去調整KPI數(shù)據(jù)。更重要的是通過個案監(jiān)聽能為每位坐席提供最個性化的幫助，讓他在實際工作中受到切實指導，而不是用KPI對所有坐席員人搞一刀切。

　　又比如：對于"平均通話時間"這個KPI的分析應如可入手？許多人說越短越好，這很可能是錯的，因為你沒有聽錄音就不能證明這點；也有人說越長越好，這也許是錯的，你不是在做900（美國呼方付費服務）號碼收費服務，你必須聽完錄音才好下結論；有人說越接近平均時間越好，這也很可能是錯的，因為客戶滿意度不是靠時間測出來的，你先聽錄音才知道好不好。做為有經驗的你一定會發(fā)現(xiàn)"平均通話時間"與客戶滿意度沒有什么相關性，但在聽的過程中卻找到了坐席員真正的優(yōu)缺點，由此你就可以形成新的標桿管理材料。一定要搞清什么是"本"什么是"末"。

　　我們管理人員中不少人認為做管理就是做KPI管理，其實我們所要管理的是人而不是數(shù)據(jù)；客戶是人，坐席是人，服務于他們才是我們的真正工作。首先把什么是你的項目所想要的客戶滿意度定義先確定清楚，把投訴的級別與處理方法確定好，然后才參考這些輔助KPI能否為你發(fā)現(xiàn)什么線索，最重要的是要在做結論前先做充份"聽""訪"調查。當年沒有這些KPI時我們就是靠這樣的努力成功的。

　　現(xiàn)今有些設備商把KPI作用說的神乎其神，造成某些呼叫中心花了大價錢卻對那些堆砌一團的KPI無從入手運用；也有的管理員每天為表面漂亮的KPI數(shù)據(jù)自滿，卻對投訴不理會。各種輔助KPI隨著呼叫中心系統(tǒng)升級會越來越多，正如股票KPI增多的道理一樣，這更迫使我們要認清其本來面目，千萬別讓它成為"皇帝新衣"。

　　（Seminar B）：

　　西方流行一句話："當你手握鐵錘時，所有的釘子便成了眼中的問題"?，F(xiàn)代企業(yè)管理界中最常見的癥狀就是如此，為了推銷設備，有的設備商們制造了許許多多的"問題"，讓你覺的"釘子"到處都是非得買他們的"錘子"。有位集成商告訴我他的KPI系統(tǒng)可以每分鐘更新多個數(shù)據(jù)，還有位告訴我他的監(jiān)聽系統(tǒng)可抓聽不良用語等等，但卻恰恰不能用事實論證為何我的呼叫中心需要這些東西，也不能證明它所花費的成本價值。

　　對于KPI的誤解首先是個邏輯錯誤，人們錯把數(shù)據(jù)結果當成了數(shù)據(jù)產生前提。我們知道，無論是應答時間、持線時間、服務水平統(tǒng)統(tǒng)是按照固定比例格式將時間分割，只是對線路狀態(tài)的描繪，與服務的好壞并無根本關系。在同樣時間內服務的品質好壞千差萬別，各種時間比例長短僅僅提供一個發(fā)現(xiàn)問題的參考窗口，而非解決方法。對于時間問題的解決方案當然也來自時間本身，那就是人為控制時間使用，主動調節(jié)座席們的處理時間便可。如果將輔助KPI當成工作目標，無疑是本末倒置，削足適屨。

　　眾多的設備商把KPI說得神乎其神，要人們相信呼叫中心是為了KPI數(shù)字工作的，因此他們的設備才如此值錢。實際上KPI只是機器自動化排列程序在呼叫中心ACD和IVR等環(huán)節(jié)上的借用，并非新發(fā)明。這些設備商夸大企業(yè)對這些數(shù)據(jù)需求，造成了某種程度的呼叫中心管理界誤解。

　　將KPI奉為金科玉律甚至是一種以訛傳訛的現(xiàn)象。在調查中，美國很少呼叫中心將座席的績效直接與KPI相聯(lián)系，既使有也權重很低，而國內呼叫中心則往往占績效考核的20%以上。國內用的最多的KPI有應答總數(shù)、平均持線時長、主動掛線率等，這些都與客戶滿意度等服務質量標準沒直接關系，只是成本管理指標。過份強調成本管理是工業(yè)流水線心態(tài)遺留的通病，對于強調客戶體驗滿意度的呼叫服務業(yè)可能會起很大的負作用。服務水平這個被認為最重要的KPI也是可以靈活變動的，道理很簡單，重要的事情客戶情愿等久些，緊急的事情客戶等不及，不同服務內容要用不同服務水平標準，在實踐中找出最佳服務水平數(shù)值才是良策，避免為了加快應答速度而犧牲服務品質。許多呼叫中心的呼叫量沒有明顯變化規(guī)律，試圖用昂貴排班軟件按呼叫量排班很不現(xiàn)實，到不如從靈活把握對話內容與時間入手調節(jié)服務水平。

　　用沒有意義的KPI數(shù)據(jù)去作一套統(tǒng)計分析是更沒意義的事情，若硬將這沒意義的東西變成扣減座席獎金的理由更是大錯特錯。有一次，有人問我質檢統(tǒng)計樣本率如何計算，我反問他怎樣才算一個真正的樣本，他的答案是聽一個錄音就算一個樣本。我問他用什麼標準對樣本評分，他說有七十項細分標準。問題就在這里，一個質檢員憑主觀經驗掌握著七十樣標準，他對樣本評分包含了極大的誤差性。每個樣本評分誤差性越大它們之間的可比性便越小，可比性如此低便失去統(tǒng)計意義。比如，蘋果與蘋果比較等級有意義，但將蘋果與橙子比較等級取決于評選人的主觀品味，在同品種等級中蘋果與橙子不能比較。又比如，同型號電視機生產質檢進行樣本統(tǒng)計是對的，因為衡量標準客觀、精準、統(tǒng)一；呼叫中心電話溝通中很少有這種客觀與精準指標，更談不上標準統(tǒng)一，樣本間可比性很低。由此可見，績效評分根據(jù)樣本統(tǒng)計不科學而且會令座席不服。

　　總而言之，KPI是呼叫中心管理中非常重要的指標，但這并不保證所有人都懂得如何正確運用，而不正確的運用會引發(fā)各類潛在問題。只有通過研究KPI背后的變化關系才能夠確保有效的使用，否則只是依樣畫葫蘆，流于形式。