剛接到朋友的電話：朋友的朋友，一個(gè)有著幾千萬資產(chǎn)的人自殺了——抑郁癥。和朋友感慨唏噓之后，我倆探討更多的是現(xiàn)代人的迷失。這個(gè)時(shí)代太多的誘惑，我們想要精神更想要物質(zhì)，我們想要金錢也想要名利，我們昨天擁有了很多今天就想擁有更多……；過多的欲望讓我們失去了日出而作日落而息的純凈，更失去了吾將上下而求索的堅(jiān)定，換來的是在追求諸多目標(biāo)中的迷失。
說著說著，我的職業(yè)病犯了，給朋友講起績效指標(biāo)來。我告訴朋友，企業(yè)管理中最忌諱的是考核指標(biāo)過多，這樣會(huì)讓員工的注意力太分散，最終迷失在績效指標(biāo)里，考核勞而無功。所以人生和管理都一樣，指標(biāo)不要過多，抓住重點(diǎn)就好……說著說著，我忽然閉嘴了，職業(yè)病啊。放下電話，收起內(nèi)心的自嘲，仔細(xì)思忖著我們的績效考核。
說起績效，似乎我們很習(xí)慣把考核這兩個(gè)字與它聯(lián)系在一起。績效考核，中心詞是考核。很明顯，我們要做的動(dòng)作是考察與核實(shí)，內(nèi)容是績效。但績效只是用來考核的嗎？想想似乎是的，每到月底我們忙于收集各項(xiàng)數(shù)據(jù)、計(jì)算績效成績、計(jì)算相應(yīng)薪資，然后呢？……然后沒了，最多是等工資發(fā)完后看員工有沒有說計(jì)算錯(cuò)誤——如此，真的是績效考核了。我在課堂上經(jīng)常會(huì)讓員工討論一個(gè)案例：
新員工小紅用座席電話打私人電話，組長警告小紅，這是不允許的，我要扣分。”小紅不解，咱們的規(guī)章制度沒有明確寫上這一點(diǎn)啊。”組長查了一下，確實(shí)公司的任何制度上都沒有明確寫上這一點(diǎn)。可這還需要寫上去嗎？——到底要不要扣分？
其實(shí)我想通過這個(gè)案例說明管理過程中的扣分還是考核其目的究竟是什么？是對(duì)其既往的錯(cuò)誤進(jìn)行懲罰？對(duì)其工作表現(xiàn)進(jìn)行真實(shí)評(píng)價(jià)？誠然，必有這些目的所在。但這是全部嗎？肯定不是。對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行懲罰、對(duì)工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)都只是過程，最終目的一定是讓錯(cuò)誤不再發(fā)生、讓工作表現(xiàn)得以提升。
所以績效不應(yīng)該是進(jìn)行考核，而是進(jìn)行管理。
何謂績效？從管理學(xué)角度看，績效就是組織為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬就是員工與組織之間的對(duì)等承諾。從社會(huì)學(xué)角度看，績效意味著每個(gè)社會(huì)成員之間按照社會(huì)分工所確定的角色而承擔(dān)的一份職責(zé)。這三個(gè)角度告訴我們，績效其實(shí)是通過員工的表現(xiàn)與組織的付出對(duì)等之后實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)。
既然績效的最終目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，那么績效就注定不只是考核而是管理了，因?yàn)榭己酥皇窃u(píng)價(jià)，管理才能夠提升。
如何做到績效管理？績效管理流程包括績效計(jì)劃與指標(biāo)體系搭建、績效管理過程的控制、績效評(píng)估、績效反饋與面談、績效考核結(jié)果的應(yīng)用。
在績效計(jì)劃與指標(biāo)體系搭建的環(huán)節(jié)我想說的是指標(biāo)確定的一個(gè)重要原則：導(dǎo)向性。指標(biāo)的導(dǎo)向性即你要什么就考核什么，但很多時(shí)候我們要甲卻考核了乙。先看呼叫中心的指標(biāo)一姐”——接通率。之所以用一姐”這個(gè)詞是因?yàn)樽蛲碓跈C(jī)場(chǎng)的電視機(jī)屏幕里晃過一句話，什么朱丹和李湘爭(zhēng)一姐……”。一姐”是貌似排位老大，但重要性和影響性其實(shí)未必那么表里如一。如果問到呼叫中心最重要的指標(biāo)，我估計(jì)大部分同行會(huì)說是接通率，但接通率真是最重要的嗎？請(qǐng)想想，如果讓你說出印象中最好的使用過的熱線電話，你是會(huì)因?yàn)槿菀捉油?rdquo;這個(gè)特點(diǎn)，還是會(huì)因?yàn)榉?wù)品質(zhì)好”來選擇呢？我相信更多的人是因?yàn)楹笳甙?，也就是說呼叫中心追求的終極指標(biāo)應(yīng)是客戶滿意度而非接通率（誠然，經(jīng)營型呼叫中心追求的終極指標(biāo)應(yīng)是利潤）。但令人遺憾的是，我們給了接通率這個(gè)指標(biāo)太多的關(guān)注。無論對(duì)于團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人，工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)需要從質(zhì)和量兩個(gè)方面綜合評(píng)價(jià)，而接通率只是數(shù)量指標(biāo)，過多強(qiáng)調(diào)數(shù)量指標(biāo)的后果是對(duì)于質(zhì)量指標(biāo)的輕視?？纯次覀?yōu)榱私油识甲隽诵┦裁窗?。為了接通率，業(yè)務(wù)高峰期質(zhì)檢員不做質(zhì)檢，全部上線接電話，其結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)都不重視質(zhì)量了，員工還憑什么重視呢？為了接通率頻繁加班，有個(gè)呼叫中心說他們?cè)?jīng)有一個(gè)月的時(shí)間每天的員工利用率達(dá)到92%，員工體力和情緒雙重透支的情況下怎么會(huì)有高的服務(wù)質(zhì)量呢？為了接通率，有的呼叫中心會(huì)粗暴地將客戶通話時(shí)長設(shè)定在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，只要通話時(shí)長達(dá)到該值則系統(tǒng)自動(dòng)掛斷電話……如此種種，呼叫中心其實(shí)在做著費(fèi)力不討好的事情，我們很忙很累，但在客戶心中并不討好，而且接通率是體力勞動(dòng)，客戶滿意度才是技術(shù)勞動(dòng)，單純地追求體力勞動(dòng)忽視技術(shù)勞動(dòng)之后員工也沒有成就感，究其原因是接通率的重要性被無限放大后將所有人的注意力都關(guān)注在接通率而非質(zhì)量上面。每次講課講到這里我都有些激動(dòng)，呼叫中心管理應(yīng)圍繞著客戶滿意度而非接通率！
再看ATT，我一直反對(duì)拿平均通話時(shí)長這個(gè)指標(biāo)考核員工。雖然我知道平均通話時(shí)長直接關(guān)乎成本，尤其是對(duì)于經(jīng)營型呼叫中心而言。但是請(qǐng)想一下，追求平均通話時(shí)長的同時(shí)我們將員工的注意力導(dǎo)向了哪里？員工在和客戶講電話的同時(shí)眼神一直盯著電腦上跳動(dòng)著的時(shí)間變化，眼睛盯著，腦子里轉(zhuǎn)著，怎么這么啰嗦呢，快說完吧，這個(gè)月我的通話時(shí)長又要超了！”別怪員工工作時(shí)注意力不集中，很多時(shí)候是被你逼出來的。
那你說我又要控制成本，又要注意客戶感受，平均通話時(shí)長這個(gè)指標(biāo)該怎么管理呢？
這就是我要說的第二方面：績效管理過程的控制。在我的每個(gè)課堂上都要強(qiáng)調(diào)：指標(biāo)是優(yōu)化出來的，而不是定出來的。做管理者也不是只定了個(gè)指標(biāo)扔給員工去實(shí)現(xiàn)，而是管理者要想辦法優(yōu)化指標(biāo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)指標(biāo)。就拿ATT來說，有個(gè)學(xué)員聽我講完上面的話后問我，老師你說不考核平均通話時(shí)長，但是我聽到一個(gè)員工的錄音，員工非常啰嗦，一直也說不到點(diǎn)子上，導(dǎo)致通話時(shí)長很長。那就任由他這么啰嗦下去嗎？”我告訴她：沒有人愿意故意啰嗦，說話是力氣活。即便有些人說話是為了發(fā)泄，我相信客服人員沒有人愿意和客戶發(fā)泄。之所以啰嗦是因?yàn)樗恢廊绾魏啙崳阋龅氖墙虝?huì)他如何簡潔。”是的，做管理者要做的是帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，而非你定他來實(shí)現(xiàn)。
如何優(yōu)化指標(biāo)？
我在給某個(gè)公司做培訓(xùn)前先聽了一下錄音想了解存在的問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大部分員工都采取排除法判定客戶的問題。后來我告訴他們，先用數(shù)據(jù)分析找出導(dǎo)致問題出現(xiàn)比重大的原因，然后再一次性告訴客戶讓客戶做選擇——后來他們告訴我確實(shí)平均通話時(shí)長有所下降。一個(gè)簡單的例子想說明管理者的作用就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，而非指明了山頭讓員工自己去沖鋒。
對(duì)于績效回顧與面談環(huán)節(jié)是我要著重強(qiáng)調(diào)的。績效考核結(jié)果只是開始，從這個(gè)開始我們要幫助員工做提升。在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)、合適的氛圍的前提下和員工一起坐下來聊聊績效結(jié)果，聽聽員工的想法，和員工聊聊問題所在，一起說說下一步的打算。聽員工的想法，提出管理者的建議，定下下一步的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，這個(gè)是整體績效管理工作中最有價(jià)值的部分。
幾乎每個(gè)課堂我都強(qiáng)調(diào)管理者最重要的職責(zé)就是幫助員工成長。怎樣幫助員工成長？將績效考核結(jié)果作為開端就是幫助員工成長的開始。從績效結(jié)果出發(fā)，看到員工的長處，致力于保持并發(fā)揮所長。找出短板，分析原因，找到提升的方法和行動(dòng)計(jì)劃，這就是幫助員工在成長。當(dāng)然幫助員工成長不止于此，還要注意過程中的監(jiān)控和幫助員工持之以恒。
績效考核結(jié)果應(yīng)用到哪里呢？只是做工資嗎？做了工資之后呢？當(dāng)然可以用來作為晉升、崗位調(diào)整、人員儲(chǔ)備、人員培養(yǎng)、培訓(xùn)依據(jù)、職業(yè)生涯規(guī)劃、正確處理人員之間的關(guān)系中，但無論用到哪里，這個(gè)結(jié)果必須能夠真正對(duì)員工有所影響。心理學(xué)的一種理論說在考核員工的時(shí)候員工會(huì)問自己三個(gè)問題，只有這三個(gè)問題的回答都是肯定的，這個(gè)考核對(duì)員工才有實(shí)際的用處。這三個(gè)問題是：這個(gè)事情只要我努力就有結(jié)果嗎？有結(jié)果就會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)嗎？這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)是我想要的嗎？其實(shí)這三個(gè)問題也是做績效計(jì)劃時(shí)需要考慮的，這就將績效管理又從考核結(jié)果應(yīng)用回到績效計(jì)劃中了，實(shí)現(xiàn)了績效管理過程的閉循環(huán)管理。
無論怎樣，我想要強(qiáng)調(diào)的都是：不是績效考核而是管理，也就是說對(duì)于績效，我們既追求結(jié)果也要注意過程控制。我們向員工要的是通過一個(gè)好的過程實(shí)現(xiàn)一個(gè)好的結(jié)果，管理者要做的必須是通過控制一個(gè)過程從而給組織一個(gè)好的結(jié)果。
回到本文的開頭，人生亦如此。我不贊同拿結(jié)果來考核人生，因?yàn)槟菢拥脑?，所有人的結(jié)果都只有一個(gè)——死。人生的精彩之處是過程，績效考核也即如此。
來源:ccmw
