核心理念：俗話說一種米養(yǎng)百種人，作為呼叫中心的管理者，如何圍繞呼叫中心勞務(wù)工群體占比大、呼叫行業(yè)率職率高、客服人員流動性強(qiáng)的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，采取有效措施做好識才、選才、育才工作，具有極為重要的意義。選好人、用好人、育好人是提高單位凝聚力和向心力的重要抓手，也是降低離職率、節(jié)約人力成本和確保員工思想相對穩(wěn)定的良方。

當(dāng)前中國各家航空公司的客服中心往往是電話直銷平臺、網(wǎng)站運(yùn)營平臺和服務(wù)整合平臺，近年來各公司一直致力于打造統(tǒng)一的客戶服務(wù)品牌和銷售服務(wù)熱線，建設(shè)民航一流的客服中心和呼叫行業(yè)領(lǐng)先的呼叫平臺。面對呼叫行業(yè)高企的離職率和當(dāng)前航空公司客服代表多為勞務(wù)工這兩大難題，做好識才選人育才工作，對于提高員工凝聚力和企業(yè)向心具有極為重要的意義。本文試圖從基層管理者的職責(zé)、人才培養(yǎng)和隊伍建設(shè)等方面著眼，以任職于某航空公司客服中心呼叫中心管理崗位的真實(shí)工作案例為藍(lán)本，淺談基層單位降低員工離職率的用人之道。

相關(guān)研究表明，呼叫中心行業(yè)內(nèi)每年平均高達(dá)30%以上的員工離職率為這個行業(yè)的發(fā)展前景設(shè)立了一個不大不小的障礙。較高的離職率使招聘成本、培訓(xùn)成本、管理成本和差錯彌補(bǔ)成本也處于高位，一定程度上導(dǎo)致企業(yè)向心力不足、經(jīng)營管理難度加大、盈利空間變小。據(jù)不完全統(tǒng)計，企業(yè)培養(yǎng)一個剛?cè)肼毜男聠T工，從培訓(xùn)、試用到能勝任工作至少需要3個月，要想達(dá)到熟練、靈活，則需要6個月以上。在這一段磨合期內(nèi)企業(yè)面臨巨大的風(fēng)險，因?yàn)榇藭r的新員工會比老員工多犯3倍的錯誤；工作效率只有老員工的80%；服務(wù)品質(zhì)、客戶滿意度只有老員工的70%。企業(yè)在人力物力上花費(fèi)了巨大的招聘培訓(xùn)成本，有時卻往往不能達(dá)到預(yù)期效果。

近年來航空公司呼叫中心業(yè)務(wù)處于高速發(fā)展時期，同樣也面臨著呼叫中心從業(yè)人員不斷補(bǔ)充但也不斷流失的難題，因此如何解好客服中心員工離職率偏高這一難題具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和深遠(yuǎn)的管理意義。筆者自2011年5月任職某航空公司客服中心呼叫中心管理崗位，試圖探求一條通過單位重視做好識才選才育才工作，從而使客服中心員工的職業(yè)發(fā)展道路達(dá)到預(yù)期目標(biāo)而不離職的道路。通過兩年的崗位鍛煉和實(shí)踐證明，單位重視做好識才選才育才工作，配合其他各項管理工作，是能夠留住人才的，也是能夠使勞務(wù)工群體占絕大多數(shù)的客服務(wù)人員發(fā)光發(fā)熱，從而實(shí)現(xiàn)個人和企業(yè)同步發(fā)展壯大的。通過實(shí)施識才選才育才工程，使呼叫中心近年的銷售工作和服務(wù)工作得到明顯提升。

以下數(shù)據(jù)在一定程度上能說明通過正確的用人策略，做好識才、選人和育才工作是能夠留住員工、讓員工有更好的企業(yè)歸屬感，從而使企業(yè)的離職率保持一個較合適的水平的。以我任職的單位人員數(shù)據(jù)為例，呼叫中心2010年底在崗人數(shù)為476人，當(dāng)年的離職人數(shù)是145人，離職率為30.5%。

本人2011年5月到任后與班子成員一道通過實(shí)施人才培育工程，輔以各項配套管理，當(dāng)年呼叫中心的旅客滿意度和機(jī)票銷售量穩(wěn)步向高，員工隊伍較為穩(wěn)定，離職總?cè)藬?shù)和離職率明顯下降。2011年底工崗人數(shù)為690人，全年離職人數(shù)124人，離職率為17.9%，比2010年度下降了12%，降幅達(dá)40%。2012年，繼續(xù)堅持做好識才選才育才工作，員工保持較好的工作積極性和創(chuàng)造性，單位凝聚力進(jìn)一步加強(qiáng)，各項基礎(chǔ)管理工作進(jìn)一步提升，旅客滿意度和銷售量再創(chuàng)歷史新高。2012年底在崗人數(shù)增加至857人，全年離職人數(shù)157人，離職率為18.3%。

究竟識才選才育才工作與員工的離職率有什么樣的關(guān)系？我認(rèn)為注重識才選才育才工作可以充分調(diào)動員工的工作熱情，可以讓員工感受到自己在單位受重視，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心，有發(fā)展前途，可以發(fā)展得更好，離職意向相對較弱。在理清上述關(guān)系后就要研究怎樣做好識才選才育才工作，以下內(nèi)容將結(jié)合呼叫中心管理人員的職責(zé)、單位管理實(shí)踐和真實(shí)案例解讀識才、選才、育才工作。

一、動之以情，曉之以理，從換位思考的角度做好識才工作。

作為人員密集型行業(yè)，呼叫中心企業(yè)最主要的資金投入就是人力成本，因此要提高盈利能力、保持良好業(yè)績，其關(guān)鍵就是控制好人員流失。那么到底是什么原因?qū)е码x職率居高不下呢？呼叫中心行業(yè)從業(yè)人員對客服工作的普遍感受是工作單調(diào)重復(fù)、環(huán)境擁擠嘈雜、精神壓力大、沒有晉升空間等，另外員工抱怨薪酬偏低、上班采用輪班制也成為所有呼叫中心人員管理上無法回避的問題，因此目前用人單位要控制好人員流失，提高員工的滿意度、客服滿意度，提升銷售業(yè)績，達(dá)到增收節(jié)支的目標(biāo)，就要抓住這些影響因素，圍繞如何提升員工的歸屬感、價值認(rèn)同感和工作成就感來做管理。針對客服代表都是勞務(wù)用工體制的特點(diǎn)，重點(diǎn)通過平等交流、營造公平競爭和競賽環(huán)境等辦法來實(shí)現(xiàn)。在具體工作中，我在呼叫中心本著通過與員工交流發(fā)現(xiàn)人才、認(rèn)識人才、善用人才的出發(fā)點(diǎn)，動之以情，曉之以理，從幫助員工成長的角度和滿足個人發(fā)展需要的角度開展工作。以下是我在任職呼叫中心管理者期間實(shí)踐證明行之有效的識才案例：

案例1 成立各類協(xié)會，為識才選才鋪路。到任呼叫中心管理崗位后，我隨機(jī)從不同科室、不同入職年限、不同崗位的員工中選擇一些員工代表進(jìn)行溝通談話，了解員工所讀的專業(yè)、特長、愛好和對單位的意見和建議。通過了解，員工普遍反映客服代表的工作較單一，輪班造成員工交流少，單位組織的活動較少，希望能多辦些活動。與此同時我又發(fā)現(xiàn)除了現(xiàn)有崗位的專業(yè)知識外，部分員工也具有唱歌、跳舞、樂器表演、主持等等各方面特長。經(jīng)過一定時間的籌辦，在負(fù)責(zé)工會事務(wù)的主管協(xié)助下呼叫中心成立了歌友協(xié)會、舞蹈協(xié)會、禮儀協(xié)會和IT協(xié)會等多個協(xié)會，通過報名、公開選聘、演講答辯和提出協(xié)會活動設(shè)想等環(huán)節(jié)，最后選定了各協(xié)會的會長并賦予了協(xié)會會長選用、推薦副會長的權(quán)利，既成立了非正式組織，為今后迎新晚會和各項活動舉辦奠定了基礎(chǔ)，又為員工在崗位工作之外提供了一個展示自己才華，提升組織管理能力的平臺。通過各協(xié)會組辦和承辦各項活動，既活躍了單位的企業(yè)文化，又提高了員工主動組織和開展、參與單位舉辦的活動的熱情，也讓員工有機(jī)會得到更高層級的培養(yǎng)和鍛煉機(jī)會，為上級組織輸送各類人才。例如2011年下半年成立歌友協(xié)會時被選為該會會長的員工是一名剛剛?cè)肼毼覇挝弧厴I(yè)于星海音樂學(xué)院聲樂表演專業(yè)本科學(xué)歷的同事。我單位經(jīng)過推薦，這位員工參加了集團(tuán)公司等多個上級單位組織的節(jié)目表演，獲得較高的評價，使這位員工對于單位的認(rèn)同感得到提升，并積極參與單位的晚會主持工作，服從單位不同性質(zhì)的崗位工作安排。該同事入職兩年來已在會員服務(wù)前臺、投訴中心前和會員外呼等崗位工作過，并擔(dān)任會員技能的教員。通過識才、選才和育才工作，使較高素質(zhì)的員工能安排工作，使員工和單位協(xié)調(diào)發(fā)展，也通過員工的口頭傳播宣傳了單位的留人、用人之道，樹立了單位的形象。

案例2 分析員工優(yōu)劣勢，因人施教助才成長。關(guān)于客服中心的投訴受理，座席所承受的壓力較大，而且團(tuán)隊相對較少，造成上夜班的次數(shù)相對于會員、銷售技能的座席的夜班次數(shù)要多，一般客服人員都不愿意到投訴中心這個科室擔(dān)任前臺電話接聽、受理工作。針對這種情況，我一方面積極向上級組織建議設(shè)立投訴崗位享受一定補(bǔ)貼的政策，一方面要求各科室選送客服人員到投訴中心，由投訴中心擇優(yōu)錄用。作為投訴中心的分管領(lǐng)導(dǎo)，我參加了選聘投訴崗位人員溝通會，會上有的員工反映他們不是自愿參加選聘的，是科室要求參加的，而且要單位解釋為什么會選中他們，他們事實(shí)是不想和不愿意投訴處理這種工作的。在溝通中我也發(fā)現(xiàn)有一名員工認(rèn)真聽同事的想法，也認(rèn)真記錄我所做的解釋和要求。當(dāng)我問到這位員工你對投訴處理的工作怎么看，是否愿意從事這個崗位工作”時，這位員工的回答是我是剛?cè)肼毜模F(xiàn)在會員室前臺，如果單位安排，我會考慮的”。會后我安排工作人員專門與這位員工進(jìn)行一次溝通，并要求工作人員想辦法說服這位員工盡快到新部門參加旁聽。溝通中當(dāng)事人表達(dá)了愿意學(xué)習(xí)的意向，但也表達(dá)了新人怕壓力大處理不了棘手投訴的顧慮。經(jīng)過動之以情、曉之以理的溝通，這位新員工勇于接受挑戰(zhàn)，而且態(tài)度端正，我將其列為重點(diǎn)觀察的對象之一。經(jīng)過一段時間的旁聽和培訓(xùn)，這位員工很快能正式上崗并接聽、受理投訴電話，但由于入職時間較短，投訴所需的服務(wù)技巧、相關(guān)技能較為欠缺，當(dāng)事人覺得有壓力，有時較難滿足旅客提出的需求。這時我發(fā)現(xiàn)這位員工是從民航職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)的，是通訊專業(yè)，而且制作電子刊物有特長，是該學(xué)院校辦雜志的編輯，對寫文章有一定的基礎(chǔ)和愛好。于是前臺鍛煉三個月后，我協(xié)調(diào)將其安排到投訴中心的微博受理崗位，同時參與前臺受理單的分派等工作，并作為主創(chuàng)成員負(fù)責(zé)本單位電子刊物。相對而言，微博受理崗位和投訴分派崗對即時回復(fù)旅客問題、意見和建議的時效性沒有前臺受理電話時那么強(qiáng)，但受過的業(yè)務(wù)類型會更多，還時常與公司黨群部、質(zhì)管部等部門有業(yè)務(wù)往來，可以學(xué)習(xí)到新的業(yè)務(wù)知識。經(jīng)過一定時間的培養(yǎng)，該員工綜合素質(zhì)得到較快提升，工作成績較為突出，已于2012年轉(zhuǎn)型為負(fù)責(zé)呼叫中心的文秘、宣傳、黨務(wù)、行政等工作，并承辦電子刊物的制作和組稿，獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可、同事好評。通過因人施教，當(dāng)事人得到多方面鍛煉，素質(zhì)得到提升，對于企業(yè)文化高度認(rèn)同，勇于承但部門交辦的各項任務(wù)，并體現(xiàn)出較強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿Γ搯T工被評為該單位2012年度宣傳報道一等獎。

二、完善機(jī)制，公開競聘，從企業(yè)發(fā)展的需要做好選才工作。

選才的方法很多，各有優(yōu)缺點(diǎn)。就呼叫中心而言，雖然民航客服代表的用工性質(zhì)是勞務(wù)制合同工，但也不少了各種關(guān)系、層級人員介紹、推薦來工作的人員，因此在選才和使用人才方面需要考慮到方方面面，既要用人不唯親、不為官，還要選才有平臺、有機(jī)制。經(jīng)過研究，我所在的呼叫中心從試行到全面推行公開競聘管理人員的辦法來選拔人才，使基層管理人員的職業(yè)發(fā)展通道順暢，使有志于從事呼叫中心現(xiàn)場管理的班長、值班經(jīng)理在公開的機(jī)制下適應(yīng)規(guī)則、健康成長。

案例3 2011年5月成立客服中心呼叫中心時，通過組織考察的辦法，對于原來負(fù)責(zé)班組管理的負(fù)責(zé)人進(jìn)行全面考核，包括從民主測評、所帶班組員工的滿意度和是否發(fā)生投訴等維度進(jìn)行考核，經(jīng)綜合評定并按組織程序批復(fù)，聘用了12名班長和5名值班經(jīng)理，使基層管理干部聘用手續(xù)更加規(guī)范，使選才工作更加規(guī)范。2011年9月，為了使員工的客服代表、管理人員兩個職業(yè)通道更明確，引導(dǎo)員工從事適合自身發(fā)展的道路，呼叫中心實(shí)施了首批基層管理干部競聘，公開推出了班長、值班經(jīng)理競聘方案，對于競聘班長、值班經(jīng)理的資格、入圍條件、筆試面試、民主測評和組織考察都有明確的規(guī)定。這一方案公布后，報名參加競賽人數(shù)較多，雖然拿出來競聘的職位數(shù)量只有17人（班長13人，值班經(jīng)理4人），但報名總?cè)藬?shù)超過70人，經(jīng)過對照選才標(biāo)準(zhǔn)和報名條件，最終有40多人參加筆試環(huán)節(jié)的考試，通過筆試者進(jìn)入面試環(huán)節(jié)。通過競聘，既使員工得到競聘的實(shí)戰(zhàn)鍛煉，又為單位選才氛造了良好的用人環(huán)境和氛圍。通過競聘走上崗位的人員通過兩個月的試用期后方能辦理正式聘用手續(xù)，這一措施也使參聘人員更加珍惜現(xiàn)有的崗位工作，未能通過競聘成功走上管理崗位的人員也期待單位今后組織的競聘工作。有的員工通過第三次參加競聘，終于在后來走上了理想的崗位，任職后工作積極、表現(xiàn)良好，而且還帶動一批人積極上進(jìn)。

隨著員工隊伍壯大，呼叫中心按照15名組員配置1名班長、3個班組配置1名值班經(jīng)理的比例在2012年先后組織了多批基層管理人員競聘，使一批達(dá)到班長資質(zhì)的客服人員晉升為班長，一批符合值班經(jīng)理任用條件的班長更上一層樓，實(shí)現(xiàn)了個人更高的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。通過識才選才，單位選到了合適的人才，員工找到了合適的崗位，員干干得開心，我的工作也開展得順心。在正式聘用文件下發(fā)前，我和班子成員按照工作分工對擬任人員進(jìn)行任前談話，激勵員工積極向上、珍惜發(fā)展成果。

三、以人為本，創(chuàng)新管理，從和諧團(tuán)隊的構(gòu)建做好育才工作。

育才工作是基層組織提高班組活力和確保管理持久健康發(fā)展的重要工作，也是培養(yǎng)專才、通才和全長的必經(jīng)之路。在做好育才工作時重在以人為本、貴在創(chuàng)新管理，才能與時俱進(jìn)，取得成效。以下是本人在崗位工作中的育才案例：

案例4 創(chuàng)新實(shí)習(xí)生管理模式。2011年，我單位客服中心與某學(xué)院簽訂了實(shí)習(xí)生協(xié)議，共有143人到呼叫中心實(shí)習(xí)，但由于采用實(shí)習(xí)生分散到各班組管理以及其他方面原因，到2012年3月真正留下來的人員比例并不高，工作表現(xiàn)也一般，正式簽約上崗后最終離職的也不少。2012年7月到我單位實(shí)習(xí)的人員到報告后，我建議采用專門設(shè)立實(shí)習(xí)生班管理的辦法并有針對性地實(shí)施管理，不定期開展文體活動，在力所能及的范圍內(nèi)在排班時間、申請休假和競賽評比等方面都給予關(guān)心，使這一批員工的歸屬感增強(qiáng)，最后實(shí)習(xí)期滿留下來入職的比例大大提高，而且很多實(shí)習(xí)生在滿意度上都名列科室前茅。在該批學(xué)生實(shí)習(xí)期滿時，我單位還專門進(jìn)行了優(yōu)秀習(xí)生個人和班組的評選，給予鼓勵和肯定。

案例5 大力提倡比學(xué)趕幫超。我單位呼叫中心為了細(xì)化科室、班組和個人的管理，提升團(tuán)隊和個人效績，自2012年開始全面推開科室、班組和個人勞動競賽。通過勞動競賽，使科室形成你追我趕的良好氛圍，共享有效管理經(jīng)驗(yàn)；使班組增強(qiáng)活力，豐富班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)；使個人專注提升滿意度和銷售業(yè)績，形式各崗位標(biāo)兵。通過勞動競賽，營造了比學(xué)趕幫超的氛圍，培養(yǎng)了一批批業(yè)務(wù)能力，使單位的專才有用武之地，使單位的滿意度、銷售量持續(xù)提升。

通過重視識才選才育才工作，使單位內(nèi)部管理形成良性的人才培養(yǎng)和使用模式，從而提升單位內(nèi)部的凝聚力，吸引員工敬業(yè)愛崗，使較為穩(wěn)固的人際關(guān)系和較低的離職率成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有力保障。以下是我單位呼中心近來的主要業(yè)績數(shù)據(jù)：