客戶之聲(VOC)方法常常被等同于客戶調(diào)研和調(diào)研分析，這不僅是對VOC原則的過度簡化也是導(dǎo)致VOC失敗的主要原因。作為一個企業(yè)職能部門，由VOC建議發(fā)起的項目所取得的成就是度量VOC績效的最佳手段。然而，VOC究其根本只有分析和建議的功能，它不能事實(shí)上也不應(yīng)該成為變革的實(shí)施者，它們只需要識別出那些能夠改善企業(yè)績效的變革機(jī)會并量化預(yù)期中的成果。

不幸的是彌漫在高級主管們之間的情緒常常會扼殺VOC最大化商業(yè)成果的能力，因?yàn)閂OC的核心是變革，而變革從來都不容易——

如果調(diào)研結(jié)果表明企業(yè)未能取得某項客戶成果(可能是滿意度，保留率，推薦或者銷售)，95%的主管們會立刻忙著找各種理由證明受訪者“搞錯了”。這樣的VOC結(jié)果通常被視為是對管理團(tuán)隊權(quán)威的挑戰(zhàn)和攻擊，即便管理團(tuán)隊最終接受企業(yè)沒能做到什么什么這樣的事實(shí)，他們也會千方百計為自己找個“替罪羊”。這個“替罪羊”通常是某個個人或一群面向客戶的員工，他們被認(rèn)為應(yīng)該對糟糕的結(jié)果負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄儧]能遵守一些主觀臆斷的所謂的標(biāo)準(zhǔn)(比如說沒能在14.3%的互動時間中面帶微笑，或者x次沒有在互動中稱呼顧客的名字)。經(jīng)理們很難接受的事實(shí)是他們善用的處理方式、他們的策略或者他們的方法其實(shí)是錯的，而這正是VOC所面臨的最大問題。

從本質(zhì)上來說VOC的目標(biāo)是識別出企業(yè)流程中需要更改的地方從而改善特定的客戶行為。它并不要求十全十美，也不是隨機(jī)抽查就能完事的。其目的是要識別出改革的機(jī)會。如果企業(yè)組織內(nèi)部的改革是個問題的話，VOC帶來的效果也不會太樂觀。因此，在開始分析VOC之前首先要確定當(dāng)VOC結(jié)論呈現(xiàn)在主管們面前時會發(fā)生些什么…

公平的說，主管們也是和我們一樣的凡人。在面對壞消息時人類的接受過程是一個可預(yù)測的情感經(jīng)歷。如果壞消息“威脅到自身”——比如說“我”錯了或者“我”會受到某些傷害，于是大腦中情感的那部分就會立刻“產(chǎn)生”一種“逃離”反應(yīng)，不肯面對現(xiàn)實(shí)狀況。這就是“拒絕”的心理過程。在此階段主管們拒絕承認(rèn)客戶的真實(shí)感受。他們的借口很多——“樣本太小所以結(jié)果并不可靠”，“客戶這么說但其實(shí)他們并不知道xyz”等等。

如果糟糕的情況持續(xù)下去，主管們面對越來越多證明他們策略錯誤的證據(jù)，這時他們就會進(jìn)入憤怒或者斗爭階段。在此階段，大腦的情感部分開始感覺自己被“逼進(jìn)了一個角落”，找不到出路并且只能訴求于斗爭的本能。他們用憤怒強(qiáng)化自己的論點(diǎn)。由于資歷的差別，VOC分析師們通常成為屈服和讓步的一方。

還有一種不太常見的情況，就是VOC的持續(xù)壓力和越來越多的證據(jù)使主管們進(jìn)入一種理性階段。在此階段他們試圖證明自己的決定是對的并指出別人是錯的。他們會指責(zé)互動的質(zhì)量，互動的時間長度，培訓(xùn)和招聘等等。但他們?nèi)匀徊辉附邮墁F(xiàn)實(shí)。所以VOC帶來的壓力還需持續(xù)時日直到主管們完全接受他們的策略是錯誤的他們應(yīng)該作出改變這一事實(shí)。

為了取得真正的效果并且提高說服主管們接受變革的幾率，VOC方法論必須足夠的強(qiáng)大和可靠。在此基礎(chǔ)保證之下企業(yè)內(nèi)的所有利益相關(guān)人才會愿意接受建議，至少也會試點(diǎn)幾個VOC項目看看效果。

所以現(xiàn)在我們正好討論一下VOC到底是什么…. VOC要求企業(yè)組織

? 在所有客戶接觸點(diǎn)上建立“監(jiān)聽站”

? 在所有生命周期階段上傾聽客戶(“一輩子的”)

? 度量所有感官上的感知(視覺，聽覺，嗅覺，觸覺，味覺)

? 分析征求來的和客戶自發(fā)輸入的智能信息

? 確保樣本數(shù)量足夠

? 確?；谛袨槟Ｊ竭M(jìn)行分析

因此，VOC并不單單是調(diào)研。其實(shí)質(zhì)應(yīng)該是搜集和分析客戶智能并根據(jù)既定的客戶行為探索客戶實(shí)際和感知到的體驗(yàn)。調(diào)研是非常重要的工具，但它們并不是最重要的VOC工具。事實(shí)上，最重要的三個VOC工具是：-

? 客戶自發(fā)輸入的反饋

? 客戶行為數(shù)據(jù)

? 財務(wù)影響數(shù)據(jù)

客戶自發(fā)輸入的反饋相比調(diào)研中搜集到的有態(tài)度的數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、公平并且更容易和客戶行為聯(lián)系起來。大部分企業(yè)都不懂得如何駕馭這筆巨大的財富。比如說，在許多呼叫中心里代理們既沒有被授權(quán)也沒有接受過處理復(fù)雜問題的培訓(xùn)，此類問題將被逐級上報到“合適的部門”。通常情況下呼叫中心和有關(guān)部門之間會簽訂一份服務(wù)水平條約，呼叫中心的代理們可以跟客戶說他的問題將在x天內(nèi)解決。如果屆時問題沒有解決并且客戶再打電話回來，大多數(shù)呼叫中心QA分析師們在分析電話呼叫時是不需要說明這是一個回?fù)艿?，也不會體現(xiàn)出客戶上一次打來的電話企業(yè)沒能交付預(yù)期中的結(jié)果。如果QA分析師不分析此類客戶問題，那么他們就和代理績效監(jiān)督員沒什么兩樣，而他們對于VOC的巨大價值也將被忽視和浪費(fèi)掉。這種情形是企業(yè)錯誤實(shí)施VOC的例子中最為常見的。他們只挑簡單的事情做，比如進(jìn)行調(diào)研和發(fā)布有著漂亮圖表的報告，卻沒能本著真實(shí)和誠信的態(tài)度把調(diào)研數(shù)據(jù)和客戶主動輸入的數(shù)據(jù)保存起來。事實(shí)上，所有的數(shù)據(jù)都躺在呼叫記錄系統(tǒng)里等待著被分析。

客戶行為數(shù)據(jù)包括諸如銷售、服務(wù)電話和其它一些客戶互動的細(xì)節(jié)。VOC并不是一個推動客戶滿意度的流程，而是一個幫助企業(yè)了解如何推動客戶行為的流程。因此，VOC部門必須要能夠訪問到行為數(shù)據(jù)。VOC調(diào)研和其它數(shù)據(jù)都應(yīng)該與既定的行為變量聯(lián)系起來從而確定企業(yè)的哪些行動能夠推動客戶行為。任何正確實(shí)施的CRM系統(tǒng)都能提供上述的行為數(shù)據(jù)，當(dāng)然，銷售系統(tǒng)、任務(wù)管理/故障單登記系統(tǒng)、呼叫記錄和記賬系統(tǒng)等都能捕捉此類信息。如何做到取決于IT部門，但做與不做是毫無疑問的。因?yàn)樗侨魏蜼OC絕對不能缺少的關(guān)鍵組成部分。

VOC分析和破譯的目的在于就能夠改善客戶行為的動作向高級管理層提出建議和意見。其存在的基礎(chǔ)是假定某些客戶行為能夠帶來價值回報。當(dāng)然，這種價值回報必須被量化，同樣，實(shí)施VOC并促成上述行為發(fā)生的成本也需要計算然后得出最終的投資回報。沒有這些財務(wù)數(shù)據(jù)企業(yè)的運(yùn)營就成了盲人摸象，而VOC帶來的建議也只能用天馬行空來形容了。

總結(jié)下來，VOC的最大問題就是管理層不愿接受事實(shí)。VOC的代表者必須了解管理人員在面對重大變革時的情感歷程。他們必須足夠堅強(qiáng)并對自己所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)有十足的信心。為了做到這一點(diǎn)，數(shù)據(jù)必須真實(shí)有效且覆蓋所有接觸點(diǎn)，必須來自生命周期的各個階段，也必須同時包含征求來的和用戶自己輸入的。其后，VOC需要足夠的資源來分析這些智能信息對用戶行為和企業(yè)財務(wù)的影響力。

至于管理層團(tuán)隊，我想說：讓VOC分析師們來證明他們的發(fā)現(xiàn)吧。給他們需要的資源來建立“證據(jù)鏈”，如果證據(jù)是可靠的，那就不要再猶豫，行動起來吧(即便只是試行也可以)。

與企業(yè)其它組成部分一樣，VOC也必須能夠提供價值回報。如果VOC無法帶來這種回報或者說回報少得可以忽略不計，那么VOC就是一個沒用的項目，資源應(yīng)該被投放到其它地方去。

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以電子工程師為職業(yè)生涯的起點(diǎn)，成為聯(lián)絡(luò)中心醫(yī)生的Brownell O’Connor在國際CRM和客戶聯(lián)絡(luò)領(lǐng)域上贏得盛譽(yù)。自1990年以來，他一直致力于客戶聯(lián)絡(luò)行業(yè)，期間與各大洲的150多家呼叫中心運(yùn)營部有合作。1989年，CRM被明確為專業(yè)術(shù)語之前，Brownell就在世界各地的必勝客呼叫中心開發(fā)與實(shí)施CRM。 Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技術(shù)公司。擁有一批實(shí)力雄厚的客戶，公司提供一系列硬件和軟件、客戶關(guān)系管理、呼叫中心管理解決方案，計算機(jī)技術(shù)整合方案以及自動服務(wù)方案?？偛吭O(shè)在愛爾蘭都柏林，在北美、泰國、英國以及波蘭設(shè)有辦事處為全球各行業(yè)服務(wù)。主要實(shí)施“創(chuàng)建、運(yùn)營、轉(zhuǎn)移”聯(lián)絡(luò)，當(dāng)然公司在都柏林擁有和運(yùn)作自己的呼叫中心。有趣的是，為了獲得愛爾蘭政府部門的支持，Brownell 克服了巨大的障礙——向政府官員引進(jìn)并灌輸呼叫中心的理念，現(xiàn)在愛爾蘭是名副其實(shí)的歐洲呼叫中心首都。