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呼叫中心的投訴該如何看待及處理

前些時候和幾位呼叫中心的朋友聊天，沒想到他們竟然會有這么多的困惑，專業(yè)技術(shù)上，他們應(yīng)該都屬“白骨精”類型，不僅僅是精通，而且可以說是超級專業(yè)。

困惑他們的問題主要集中在投訴方面，問題主要體現(xiàn)在技術(shù)支持、服務(wù)響應(yīng)、硬件設(shè)備、投訴解決技巧等幾個方面，因篇幅和時間的原因本文僅摘錄如下主要問題予以闡述：
1、呼叫中心越來越成為企業(yè)內(nèi)部部門和外部客戶的投訴焦點——身心疲憊；
2、客戶的投訴越來越難以解決——焦頭爛額；
3、因為技術(shù)支持專業(yè)不夠或不能及時響應(yīng)的投訴事件越來越多—— 孤軍奮戰(zhàn)；
4、投訴客戶對座席員服務(wù)的投訴（二次投訴）越來越多—— 雪上加霜；

上述問題之所以被大家認(rèn)為非常難以逾越，其關(guān)鍵核心是在于針對投訴管理的系統(tǒng)性沒有完全建立起來，而系統(tǒng)性的根本是組織針對客戶經(jīng)營的文化建立是否能夠切實的在組織系統(tǒng)的內(nèi)部真正的建立并有效實施和運(yùn)行，而這幾個典型問題很多便是系統(tǒng)不健全之原因造成的。
一、呼叫中心越來越成為企業(yè)內(nèi)部部門和外部客戶的投訴焦點——身心疲憊；
解析：這個問題的關(guān)鍵是呼叫中心的職責(zé)和權(quán)限到底有沒有清晰的界定出來，如果職責(zé)權(quán)限界定出來并有效實施了，那就是資源配置或者培訓(xùn)的問題。原因很簡單，很多呼叫中心是被組織的其他部門、供應(yīng)商（經(jīng)銷商）和終端客戶夾在中間，甚至呼叫中心的作用僅僅是能起到收集信息、銜接和橋梁的作用。

大家試想，是不是很少有人在幾乎不了解的情況下，僅僅通過電話溝通就能喜結(jié)良緣，這個例子說明了一個關(guān)鍵點，即見面都很難解決的問題，光是通過短時間的電話溝通，大多數(shù)問題根本沒法得到有效解決的。而為什么很多人覺得呼叫中心就是解決投訴的，這個問題的核心是在于“感知誤導(dǎo)”，即很多人一看到“投訴電話”就認(rèn)為那就是解決投訴的，想當(dāng)然的就覺得，座席員就是要通過電話解決投訴，而且更有甚者還必須讓投訴者滿意，我相信這么高難度的事情不僅座席員很難做到，恐怕連大師級的“投訴處理專員”都難以實現(xiàn)。

正面引導(dǎo)：那到底能不能培養(yǎng)出來一批“大師級的投訴處理座席”呢？回答是肯定的，一定可以，但是組織要在管理深度方面做許多系統(tǒng)的工作，同時還要給予座席員們很多工具和專業(yè)技巧，相信他們一定是可以達(dá)到組織的部分期望的。

二、客戶的投訴越來越難以解決——焦頭爛額；
解析：客戶的投訴越來越難以解決的原因是什么呢？我們來看一個例子，10年前坐飛機(jī)的乘客，有很多人上了飛機(jī)都找不到自己的座位。再看看現(xiàn)在，有幾個人在上飛機(jī)后還找不到座位呢？

原因的根本出來了，那是因為消費(fèi)者越來越熟悉我們的服務(wù)和業(yè)務(wù)流程，上周我坐飛機(jī)時，我鄰座的一個乘客在聊天的時候竟然準(zhǔn)確無誤的說出了“擺渡車”“運(yùn)力”“配載”“簽派”等一系列的專業(yè)詞匯，我當(dāng)時聽了以后很詫異，因為一個普通的稽核員恐怕都很難解釋清其中的原委和關(guān)聯(lián)性，莫非他是航空公司內(nèi)部的人員？

但是當(dāng)他拿出了他的白金卡以后，我就找到了答案。原因很簡單，現(xiàn)在的消費(fèi)者太熟悉我們的流程和要求了。而開始的時候，為什么投訴很少或者是投訴很好解決呢？

那很大程度上是因為陌生感和好奇心分散了消費(fèi)者的注意力。試想一下，剛才例子中的那位大哥，如果他要是打電話投訴的話，電話座席員承受的壓力將是非常巨大的，而很多組織的座席員是什么樣的資源配置呢？

不同類型的組織在不同因素上，資源配置的現(xiàn)狀是不同的，針對這些選項的現(xiàn)狀，組織自身就可以評價出現(xiàn)有的資源配置狀況，而不同的配置狀況解決投訴的程度和結(jié)果，不用我多說，大家會一目了然，很多時候是資源配置達(dá)不到組織的前期要求造成的。

正面引導(dǎo)：這條其實并不是想象中的那么難以逾越，試想你作為投訴者，你的需求如何可以被滿足，所以真的應(yīng)用好“白金法則”是解決這類問題的核心關(guān)鍵，而適宜的資源配置是工作有效性的必要條件。

三、因為技術(shù)支持專業(yè)不夠或不能及時響應(yīng)的投訴事件越來越多——孤軍奮戰(zhàn)；
解析：這種現(xiàn)象主要是兩方面原因造成的，首先，通常來講針對投訴，很多人都會有“唯恐避之而不及”的想法，從個人角度出發(fā)，這種反應(yīng)是可以理解的，正是因為恐懼，所以大家都會很自然的采用逃避的方式來面對這種事情，大家采用回避的方式更多深層的原因是擔(dān)心一旦投訴處理不好，不僅客戶和公司都會不滿意，更害怕的是影響自己的仕途，所以大家遇到投訴，尤其是難處理的投訴，相關(guān)部門或者相關(guān)人員的想法更多的是推脫或被動應(yīng)付。這就是我們通常講的，在組織內(nèi)部沒有建立起系統(tǒng)解決投訴的文化。

其次就是職責(zé)和績效關(guān)鍵點控制不清楚，更加典型的事例就是，座席員除了收集和傳遞信息的權(quán)限外，組織基本上沒有更多的授權(quán)，這樣就會形成一種怪象，好的老座席員因為人脈熟，業(yè)務(wù)了解的原因，各部門賣人情來配合投訴解決，新座席員得不到應(yīng)該的支持和配合，投訴解決的成本被加大了。

正面引導(dǎo)：
大家都知道士兵和將軍的區(qū)別，更知道演奏家和指揮家的區(qū)別，其實這就是問題的核心，即自身定位，在整個的投訴處理過程中“指揮家”的作用和經(jīng)驗決定了整個樂曲的節(jié)奏和美感，而找到適宜的“演奏家”則是使得音樂更加絢麗和流暢的重要組成部分。同時不可忽視的是組織的充分授權(quán)是這個問題的關(guān)鍵點。

四、投訴客戶對座席員服務(wù)的投訴（二次投訴）越來越多——雪上加霜；
解析：如果上面三個問題解決了，這個問題自然就解決了，因為當(dāng)一個組織對座席員沒有任何具體支撐和支持的時候，座席員是處在完全被動的狀態(tài)下，處理投訴，是非常弱勢的群體，甚至他們比投訴的消費(fèi)者還要弱勢，還要無助。

而很多組織往往卻在沒有更多支持的時候把二次投訴當(dāng)做一個管理指標(biāo)加到了座席員的頭上，結(jié)果可想而知，管理怪象產(chǎn)生了。

所以投訴指標(biāo)的設(shè)定一定要經(jīng)過管理評價后再做指標(biāo)考核，這樣才能真正的達(dá)到管理監(jiān)控的目的。

上述我們節(jié)選的投訴管理的問題都不是單一存在的，問題與問題中間有著一定的關(guān)聯(lián)性，所以對于任何性質(zhì)的組織，如果想系統(tǒng)的解決呼叫中投訴處理績效，就一定要先行實施系統(tǒng)稽核，確認(rèn)了問題的節(jié)點和性質(zhì)后，再有針對性的對癥下藥實施改進(jìn)，只有這樣才能真正的做到系統(tǒng)化的改進(jìn)，從而真正體現(xiàn)出客戶關(guān)注和系統(tǒng)的解決投訴。

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