經(jīng)常有人問(wèn)我：老師，你講了這么多的管理工具，你認(rèn)為最值得我們應(yīng)用的管理工具是什么呢？
答案是標(biāo)桿管理。
標(biāo)桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代末80年代初美國(guó)企業(yè)反向?qū)W習(xí)日本經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)動(dòng)中，由施樂(lè)公司首開(kāi)標(biāo)桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風(fēng)，形成了“標(biāo)桿管理浪潮”。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理，如施樂(lè)，AT＆T，福特，IBM等行業(yè)領(lǐng)袖，那些通過(guò)標(biāo)桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報(bào)保持在五倍以上。標(biāo)桿管理的出現(xiàn)在西方管理學(xué)界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱(chēng)為20世紀(jì)三大管理方法。
如今標(biāo)桿管理的使用范圍已經(jīng)超出了企業(yè)，被更多組織所采用。
那么究竟什么是標(biāo)桿管理呢？我們要從標(biāo)桿管理的鼻祖施樂(lè)公司說(shuō)起。
施樂(lè)是一家有強(qiáng)烈創(chuàng)新和危機(jī)意識(shí)的公司，是靜電復(fù)印技術(shù)的領(lǐng)先者，甚至可以說(shuō)是靜電復(fù)印的代名詞，一度占據(jù)著80%以上的市場(chǎng)份額。但在1976年前后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂(lè)公司受到了來(lái)自國(guó)外，特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等，這些公司以低于施樂(lè)的生產(chǎn)成本銷(xiāo)售復(fù)印設(shè)備并仍能獲利，他們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期只有施樂(lè)的50%，開(kāi)發(fā)人員則只有施樂(lè)的50%。施樂(lè)的市場(chǎng)占有率在幾年內(nèi)就銳減到了22%，市場(chǎng)份額被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食，面對(duì)威脅，施樂(lè)公司發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開(kāi)展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。
1979年，施樂(lè)提出了 “Benchmarking”的概念，一開(kāi)始只在公司內(nèi)的幾個(gè)部門(mén)應(yīng)用標(biāo)桿管理，到1980年擴(kuò)展到整個(gè)公司范圍。公司最高領(lǐng)導(dǎo)層決定通過(guò)標(biāo)桿管理來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，施樂(lè)的做法是：
首先廣泛調(diào)查客戶對(duì)公司的滿意度，并比較客戶對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)，將本公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等與本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作對(duì)比。公司到在日本的合作伙伴——富士-施樂(lè)以及其他日本公司考察，詳細(xì)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品作反求工程（即逆向拆解工程）。
接著分析并確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否領(lǐng)先，為什么領(lǐng)先，存在的差距怎樣才能消除。對(duì)比分析的結(jié)果使公司確信從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售、服務(wù)到員工參與等各個(gè)環(huán)節(jié)都需要加以改變。
最后公司為每個(gè)環(huán)節(jié)確定了改進(jìn)目標(biāo)，并制定了達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃并實(shí)施。
實(shí)施標(biāo)桿管理后的效果是明顯的。
通過(guò)標(biāo)桿管理，施樂(lè)公司使其制造成本降低了50%，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開(kāi)箱合格率從92%上升到99.5%，市場(chǎng)占有率開(kāi)始穩(wěn)步提升。行業(yè)內(nèi)相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)復(fù)印機(jī)6大類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行的評(píng)定中，施樂(lè)公司有4類(lèi)產(chǎn)品連續(xù)數(shù)年，在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。
此后，施樂(lè)的標(biāo)桿管理對(duì)象，不光著眼于同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還擴(kuò)大到非同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，或與其他行業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比較研究。研究項(xiàng)目既可以是以某種產(chǎn)品為目標(biāo)，也可以是以管理過(guò)程中的某個(gè)環(huán)節(jié)為目標(biāo)，以改進(jìn)管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為最終目的（圖1）。
圖1 施樂(lè)的再造之路
例如，施樂(lè)發(fā)現(xiàn)自己在訂單處理上比較落后。于是，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，公司專(zhuān)門(mén)組織了一個(gè)由5位副總裁參加的小組，進(jìn)行標(biāo)桿管理。
首先詳細(xì)了解處理訂單的過(guò)程，列出公司處理訂單的工作流程圖，包括所涉及的各個(gè)節(jié)點(diǎn)、處理時(shí)長(zhǎng)和標(biāo)準(zhǔn)等。然后選擇了14家經(jīng)營(yíng)類(lèi)似產(chǎn)品的公司（包括IBM、數(shù)字設(shè)備公司、惠普公司等）逐一進(jìn)行考察。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)，施樂(lè)把大量精力浪費(fèi)在千篇一律地按序號(hào)記錄貨物上，高、低價(jià)貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費(fèi)時(shí)間。與訂單處理領(lǐng)先的公司比較，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而有些公司只需25美元～35美元。施樂(lè)還向L.L Bean這樣的戶外用品的非同行請(qǐng)教，他們能夠快速而又準(zhǔn)確地完成訂單。發(fā)現(xiàn)他們的倉(cāng)庫(kù)工人“選擇并完成”一個(gè)訂單的速度是施樂(lè)的3倍以上。他們依靠的不是高技術(shù)，而是智能化的規(guī)劃和適當(dāng)?shù)挠?jì)算機(jī)軟件。施樂(lè)通過(guò)標(biāo)桿管理改進(jìn)了自己的訂單處理流程，僅此一項(xiàng)就每年為公司節(jié)省了數(shù)千萬(wàn)美元。
之后，施樂(lè)一直把標(biāo)桿管理作為產(chǎn)品改進(jìn)、企業(yè)發(fā)展、贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要工具。公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)把標(biāo)桿管理看作公司的一項(xiàng)經(jīng)常性活動(dòng)，并指導(dǎo)其下屬子公司和各部門(mén)具體實(shí)施標(biāo)桿管理。施樂(lè)也因此取得了引人注目的成就，先后獲得了日本的戴明獎(jiǎng)、美國(guó) Malcolm Baldrige國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)以及歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)，是世界上惟一一家獲得所有的三個(gè)重要質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)的公司，施樂(lè)成為諸多組織競(jìng)相對(duì)標(biāo)的對(duì)象，標(biāo)桿管理的方法也隨之風(fēng)靡美國(guó)諸多大型公司，逐漸擴(kuò)散到全世界。在一次對(duì)企業(yè)高管的調(diào)查中顯示，最實(shí)用的管理工具就是標(biāo)桿管理。
其實(shí)標(biāo)桿管理更早的起源是日本。
二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)處于快速發(fā)展時(shí)期，作為后進(jìn)者的日本企業(yè)改善企業(yè)產(chǎn)品的方法之一，就是找世界上最先進(jìn)的企業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)標(biāo)。不管是哪個(gè)國(guó)家，哪家企業(yè)，只要它的產(chǎn)品質(zhì)量好，只要他的管理經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)先，日本人就把這個(gè)產(chǎn)品或者把這家企業(yè)放在“手術(shù)臺(tái)”上進(jìn)行解剖，把好的經(jīng)驗(yàn)分解成為一個(gè)一個(gè)更細(xì)致的指標(biāo)進(jìn)行學(xué)習(xí)和趕超，最終實(shí)現(xiàn)整體上的超越。
標(biāo)桿管理的思想也體現(xiàn)在中國(guó)古代的經(jīng)典之中。論語(yǔ)《里仁》說(shuō)：見(jiàn)賢思齊焉，見(jiàn)不賢而內(nèi)自省也。意思是說(shuō)見(jiàn)到德才兼?zhèn)涞娜?，要思考他們是如何做到的，自己怎樣才能做到像他們那樣?yōu)秀；見(jiàn)到?jīng)]有德行的人，要反省自己有沒(méi)有像他一樣的問(wèn)題。
施樂(lè)的CEO凱恩斯對(duì)標(biāo)桿管理給出了一個(gè)定義，他說(shuō)，標(biāo)桿管理就是以最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者或者行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者作為標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)比各種指標(biāo)，持續(xù)不斷地檢討、改善自己的產(chǎn)品、服務(wù)和做法，由此實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)業(yè)績(jī)的目標(biāo)。
在這里我們采用一個(gè)更廣泛的定義，標(biāo)桿管理（Benchmarking）是不斷尋找和研究一流組織的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)，與自身進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流組織，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。
這個(gè)定義強(qiáng)調(diào)了標(biāo)桿管理是一個(gè)良性循環(huán)過(guò)程：
首先發(fā)現(xiàn)自己的不足，選定一個(gè)領(lǐng)先者作為學(xué)習(xí)的目標(biāo)；
然后通過(guò)對(duì)比、分析雙方存在差距的原因，明確自己的目標(biāo)，制定有針對(duì)性的學(xué)習(xí)和改進(jìn)的計(jì)劃；
最后是行動(dòng)，達(dá)到自己的目標(biāo)。
標(biāo)桿管理的應(yīng)用范圍非常廣，不僅僅是對(duì)組織有益，對(duì)組織中的團(tuán)隊(duì)有益，對(duì)于個(gè)人的發(fā)展和成長(zhǎng)也是非常有益的工具。
例如，在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)空軍的后勤部隊(duì)就曾對(duì)標(biāo)聯(lián)邦快遞進(jìn)行管理改善，提高了后勤保障的效率。美國(guó)國(guó)稅局曾經(jīng)對(duì)標(biāo)施樂(lè)公司，改善自己的運(yùn)作流程，也取得了巨大的改進(jìn)。
對(duì)客戶中心行業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部和外部都有著高度同質(zhì)化的特點(diǎn)，從業(yè)人員大都樂(lè)于分享，行業(yè)的交流處于非常積極的狀況，個(gè)體、班組和中心的標(biāo)桿都非常易于尋找，有意識(shí)地應(yīng)用標(biāo)桿管理，不僅可以提升自身的運(yùn)營(yíng)管理水平，同時(shí)也有助于展現(xiàn)客戶中心的價(jià)值，提升整個(gè)行業(yè)的地位。
