盡管目前各種自助及AI渠道已經(jīng)開始把大量的簡單服務(wù)交互從人工渠道解放了出來，人工渠道交互量占比逐步下降，但人工仍然是服務(wù)的終極保障和最后一道屏障，且從聯(lián)絡(luò)的數(shù)量上來講仍然是海量的，很多大型客服中心的人工服務(wù)日請求量仍然維持在幾萬、十幾萬甚至幾十萬。所以，人工接通率仍然是核心考核指標(biāo)之一，也是讓大家很頭疼的指標(biāo)之一。

如何提升接通率、持續(xù)達(dá)成接通率一直是客服運營關(guān)注的重點，什么在影響接通率、如何改善接通率也就自然成了運營分析的重點。那么我們應(yīng)該如何對接通率的變化進行根源分析呢？本質(zhì)上是從宏觀和微觀兩個層面上分析供需平衡的問題。限于篇幅，在具體運營場景中同時存在很多微妙的其它聯(lián)動效應(yīng)，本文將不做展開，僅限于對接通率總體分析思路的梳理。

1、宏觀層面

接通率指標(biāo)實際上是內(nèi)外供需平衡的一個自然結(jié)果。

客戶的服務(wù)聯(lián)絡(luò)需求量以及處理每一通聯(lián)絡(luò)的時長構(gòu)成了客服中心的服務(wù)工作量，這是需求端；客服中心內(nèi)部的當(dāng)班人數(shù)以及每個人的有效工作時長共同構(gòu)成了供應(yīng)端。

我們以一個工作日的場景為例，假設(shè)全天達(dá)成接通率指標(biāo)需要處理的總?cè)斯ぢ?lián)絡(luò)量是50000通（已含放棄重播及未解決重播），綜合平均處理時長為150秒，則總工作量（負(fù)荷）為50000*150/3600=208.33小時。假設(shè)你的日人均有效工時為6.5個小時，全天共排了35個人來上班，則總有效工作時長為6.5*35=227.5個小時。總供應(yīng)量大于總需求量，理論上，注意只是理論上，你的接通率應(yīng)該是可以保障的，且略有盈余。反之，如果你的總有效工作時長低于208個小時，則接通率指標(biāo)理論上是無法保障的。這是宏觀層面的分析思路，就是要分析工作量與處理能力的供需平衡。

如何提升人均有效工時利用率且又不至于使員工壓力過大是第四個分析重點。背后的細(xì)節(jié)就留給你去思考與實踐啦！

2、 微觀層面

在以上宏觀層面的分析思路中，為什么當(dāng)內(nèi)部員工的有效工時能夠匹配甚至超越外部客戶給予的總工作負(fù)荷的情況下，只能說理論上可以達(dá)成接通率指標(biāo)呢？因為在微觀層面還有很多具體的細(xì)節(jié)會影響到接通率結(jié)果。

具體來說，微觀層面要觀察分析具體每個時段的供需狀況。有些時段人員有盈余，單純對于處理客戶聯(lián)絡(luò)來講，這些盈余時段的人力其實是被“浪費”掉了，會直接造成全天總有效工時的“減少”。而人員欠缺的時段則會出現(xiàn)接通率下降，放棄率上升，進而導(dǎo)致因放棄重播量上升而影響話務(wù)總量波動的情況。

所以最好的狀態(tài)就是每個時段的供需都是平衡的！但即便每個時段都是供需平衡的，由于來電的隨機性以及泊松分布原理，也并不能確保你的接通率一定達(dá)標(biāo)，仍然只能是理論上可以保證。

一個是預(yù)測排班準(zhǔn)確性，一個是員工的遵時率。

時段層次上的預(yù)測排班準(zhǔn)確率越高，越能在最大程度上確保每個時段的供需平衡，當(dāng)然在預(yù)測排班的時候要充分考慮員工的出勤率情況。而僅有高水平的預(yù)測排班準(zhǔn)確率仍然是不夠的，還要看員工是否遵守已經(jīng)排好的班次作息時刻，因為在需要TA的時段TA卻不在線會造成人員短缺；不需要TA的時候TA卻在線實質(zhì)上是在“浪費”工時。這些都會造成時段供需平衡的變化。

總之，還是我在上課的時候反復(fù)強調(diào)的那句話。應(yīng)用層面的數(shù)據(jù)分析（業(yè)務(wù)分析）離不開分析人員對業(yè)務(wù)的理解。對業(yè)務(wù)及運營理解的越通透，越有助于抓住問題的關(guān)鍵點，把分析深入到根源層次。接通率的分析如此，一解率、滿意率、平均處理時長等等其它指標(biāo)的分析也是如此。

先理清關(guān)鍵影響因素及其影響作用機制，然后用數(shù)據(jù)去驗證、探索并形成對結(jié)論的支撐，才能更有效地推進業(yè)務(wù)的持續(xù)改善與提升。