在企業(yè)的天平上，誰的利益更重要？是員工的利益還是客戶的利益？業(yè)界有諸多不同的看法。
Theodore Levitt最早在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《營銷近視癥》中提出了“客戶導向”觀點，引導了“客戶至上”潮流的涌現，其中頗具代表性的便是沃爾瑪的“客戶至上”原則：第一條“客戶永遠是對的”；第二條“如果客戶錯了，請參照第一條”。
“客戶導向”對提升客戶滿意度的貢獻固然重要，但若企業(yè)無法合理把握這其中的“度”，可能會陷入“客戶至上”的陷阱，進退維谷。與之對應的，Hal Rosenbluth在《客戶是第二位的》中提出了“員工第一，客戶第二”的觀點，認為“公司要想真心使客戶滿意，必須將公司員工放在第一位。”沒有優(yōu)秀忠誠的員工，便沒有優(yōu)質貼心的產品與服務，更別說滿意的客戶了。
隨著市場競爭日益激烈，越來越多的企業(yè)開始重新衡量員工與客戶的價值。作為內部資源，員工的能動性與創(chuàng)新能力為企業(yè)提供了創(chuàng)造價值的無限可能；而作為企業(yè)發(fā)展的外部資源,客戶則帶來了直接的利潤收入。因此，在打造優(yōu)質服務，提高客戶滿意度與忠誠度的戰(zhàn)場上，員工與客戶兩者的重要性難分伯仲，也催動了“滿意鏡”這一工具的誕生。
01
“滿意鏡”形成的關鍵要素
作為服務利潤鏈上極為關鍵的一環(huán)，滿意鏡這一工具最早由美國管理學家Benjamin Schneider與David Bowen提出。
他們通過研究指出，員工對工作的滿意度與客戶滿意度休戚相關，兩者如照鏡般互為鏡像，相互作用、相互影響。滿意的員工能保持高漲的工作熱情為客戶提供令人愉悅的服務，而客戶滿意度與忠誠度的提升，將為企業(yè)帶來優(yōu)質的財務回報。企業(yè)的良性發(fā)展又將令員工獲益，進一步提高其工作積極性，進而提供更優(yōu)質的服務，周而復始形成良性循環(huán)。
因此，“滿意鏡”也被稱為“滿意映像”（圖1）。
圖1：滿意鏡的雙向影響
與服務接觸三元組合理論相似（圖2），滿意鏡揭示了服務產品與實體產品的本質區(qū)別：服務與消費同時發(fā)生、不可貯存，且存在異質性。
上述特征意味著服務在發(fā)生前并不能被看到，因而也無法提前檢驗質量，只有當服務提供者（員工）與服務接受者（客戶）同時參與產生交互的那一刻才產生了服務。同時，作為一種共同作用的體驗，服務提供者是誰，在何時何地提供服務，接受服務的對象是誰，這些變量都會對服務評價產生重要的影響：員工的服務態(tài)度、專業(yè)技能、綜合素質等將直接影響客戶對服務的評價。反之，作為服務過程的重要參與者，客戶自身的行為舉止也會影響本次的服務體驗乃至后續(xù)的服務評價，雙方的服務接觸與傳遞構成了評價服務質量的關鍵時刻，兩者不可割裂。
因此，如何有效實現滿意鏡兩端的互動，是企業(yè)實施科學決策的前提。
圖2：服務接觸三元組合理論
02
構建員工—客戶滿意鏡：從內部營銷做起
服務的價值是通過員工的態(tài)度、技能、表現融入到每一個細節(jié)。
Lenord L Berry曾在一項針對航空公司、餐飲、醫(yī)院等勞動密集型服務行業(yè)的調查中指出，員工的服務決定了客戶對品牌的喜好程度。一項在保潔服務行業(yè)Merry Maids開展的調查也顯示，員工滿意度每增加1%，等于員工忠誠度增加0.5%，近似于客戶滿意度增加0.22%。
行業(yè)內也逐漸達成了重視“內部營銷”的共識，獲得滿意的員工方為獲得滿意客戶的第一步，唯有將員工視為企業(yè)的“內部”客戶，通過成功地雇傭、培訓與激勵，確保員工以“服務導向”原則指導工作，才能通過內部營銷帶動外部營銷，更好地為客戶提供滿意的服務。
因此，針對如何構建滿意鏡中員工和客戶的正面映像，本文提出以下幾點建議。
1、明智的雇傭決策：選擇“天生的服務者”
服務的特殊性意味著服務質量很大程度取決于服務過程中員工與客戶的交互效果，因此選擇適合的員工是成功的開端。有調查顯示，從事高接觸服務崗位的優(yōu)秀員工一般具有外向樂觀、親善友好、關心他人等性格特質與隨機應變、審時度勢等人際溝通技巧。
企業(yè)也根據自身服務特點制定了不同的雇傭策略：麗嘉酒店只錄用那些“關心他人的人”， 四季酒店只選擇天生具有“服務激情”的員工，他們期望員工能夠在企業(yè)培訓下迅速成長，有效掌握與客戶互動的藝術，通過滿足客戶的需要實現服務價值的傳遞。艾米冰淇淋偏愛外向型、富有創(chuàng)造力的應聘者，他們喜歡充分展現自我、具有豐富個性的員工，只有當員工能從所做的事情中獲得快樂，才能確保服務與冰淇淋都能為客戶帶去微笑。
Hire Smart or Manage Tough，雖然各家企業(yè)的招聘偏好略有不同，但這些偏好都指向了同一批員工——“天生的服務者”。
2、以人為本的組織文化：“員工第一，顧客第二，股東第三”
美國西南航空公司有句廣告語，“員工第一，顧客第二，股東第三”，創(chuàng)始人Herb Kelleher給出的理由是：
“如果公司能服務好員工，員工是高興、滿意、精力充沛而樂于奉獻的，他們便會精心照顧客戶，客戶感知愉悅時就會再度光臨，這恰恰也是股東們很樂意看到的場面。”
與“員工第一”價值觀相匹配，在組織文化與管理實踐中，企業(yè)有必要強調以下兩點：
重視員工對具體問題的判斷，給予員工充分的自由度與決策權。
許多客戶不滿意，根源在于一線員工缺少足夠的權限在第一時間對客戶期望作出快速反應。而一線員工恰恰是最接近最了解客戶需求的人，他們比你想象的更能令客戶感到愉悅。如上文提到的艾米冰淇淋，員工可參與門店設計與藝術品陳列，還可根據客戶類型在店內自由播放自己帶來的音樂。西南航空也允許乘務員以自己的方式幽默地向乘客介紹安全乘機指南，正是這種員工自主營造的快樂氛圍，給成千上萬的客戶帶來了輕松愉快的體驗。
強調對員工個人價值的認同，對員工的優(yōu)異表現予以獎勵與肯定。
授權必須與獎勵有機結合，員工的成就感與自豪感來自企業(yè)對員工的認同。西南航空公司會將員工的名字刻在特別設計的波音737 上，以表彰員工的突出貢獻；寶潔中國自2008年起在內部推行“員工長期儲蓄計劃”，每位員工都可購買持有寶潔公司境外股票。上述做法不僅僅從概念上泛泛強調企業(yè)對員工群體的重視，更是通過多方位的激勵方式讓每一位員工個體從心底肯定企業(yè)以擁有他們?yōu)闃s。
03
構建客戶——員工滿意鏡：教育并引導你的客戶
為避免映像扭曲，在擁有了高質量的員工后，同樣需要建立合適的目標客戶群體，并加以引導。作為服務企業(yè)的“兼職員工”與服務價值的“共同創(chuàng)造者”，客戶參與的質量同樣關系到服務的最終評價。
1.有效管理客戶互動：教育你的客戶
Zeithaml, V. A.等曾提出，服務企業(yè)不僅僅需要關注內部員工的管理及培訓，同樣有必要對客戶進行適當的教育與引導，明確客戶應當承擔的角色與所需具備的能力，使其能積極參與服務的“合作生產”，促成更好的交互體驗。
隨著社會經濟的進步與科技的發(fā)展，產品、服務的創(chuàng)新性、專業(yè)性與復雜性不斷增強，客戶在獲得服務價值的同時，也面臨著更高的認知成本與學習成本，需要投入更多的時間與精力。通過不同的媒介、方式，以“教育”輸出服務理念、服務規(guī)范、服務常識與服務產品，不僅能確?？蛻襞c員工在認知一致、信息對稱的情況下順暢溝通，也間接指導與影響了客戶的參與行為，使客戶處于良性的人際互動之中（包括客戶與服務人員的互動、客戶與其他客戶的互動），共同完成服務傳遞。
航空公司對乘客進行的乘機安全介紹、航空知識宣傳；金融行業(yè)（銀行、券商等）通過線上線下渠道開展的金融服務講座、圖文推送，都屬于客戶教育的一部分，這些教育將有助于推動服務產品及知識的應用與普及，引導客戶一同構建和諧的服務氛圍。
2.有勇氣對客戶Say NO：“我們?yōu)榧澥亢褪缗铡?br />
麗思卡爾頓酒店集團的第一任總裁Horst Schulze曾為酒店設立了“紳士和淑女”服務哲學：“我們是紳士和淑女，我們?yōu)榧澥亢褪缗铡薄＿@句格言不僅僅對酒店員工自身的服務水平提出了要求，同時也傳遞了酒店的態(tài)度：我們重視客戶的需求，但我們也將致力于保護員工免受客戶的無禮冒犯。
服務行業(yè)最推崇的理念莫過于“以客戶為中心”，但這并不意味著無條件服從任何無理需求。員工與企業(yè)、客戶與產品服務實際上是一種雙向的選擇，客戶可以選擇產品/服務，而產品/服務同樣可以選擇客戶。
Noah Fleming在《常青：如何持久吸引客戶》以Sprint公司和Amazon公司為例介紹了企業(yè)如何應用數據解雇“饑餓的鯊魚”型客戶，每個企業(yè)都會存在類似客戶，他們可能會提出過多甚至是無理的服務要求，濫用產品消費和使用限制，分享過多的負面抱怨和反饋體驗。面對這些客戶，Noah Fleming認為企業(yè)不應當一直喂食他們，為了更好地服務優(yōu)質禮貌的絕大多數客戶，企業(yè)應該清楚地分辨哪些客戶會給員工乃至企業(yè)帶來士氣低落、人員流失的負面影響，且有勇氣“解雇”他們。
在這個快速變革的時代，留給企業(yè)的，除了更為開放的市場環(huán)境，還有永不停歇的競爭與角逐。如何合理應用滿意鏡提升服務品質，于企業(yè)而言，任重而道遠。
