客服中心的運營目標是為客戶提供貼心、高效、溫暖的服務，能及時接入呼入、在線客服，是為客戶提供服務的基礎前提。因此，長期以來接通率指標都是各家客服中心績效考核的核心評價指標之一。
如何應對話務咨詢高峰，合理調度安排人力，是客服中心管理中的重要工作。筆者認為，有效應對話務高峰挑戰(zhàn)，需要了解其形成的原因，加強企業(yè)內部協(xié)調，并在客服中心內部建立一套有效的管理機制。
01
話務高峰的成因
話務高峰主要由三類原因引起：
一是行業(yè)熱點事件。行業(yè)熱點事件發(fā)酵導致媒體及客戶關注度增高，客服中心短時來電量激增。
二是公司內部缺乏有效協(xié)調機制。產(chǎn)品部門推出一款新產(chǎn)品、銷售部門安排營銷活動、向客戶發(fā)送相關信息未提前向客服中心備案宣導，造成了公司內部之間信息不對稱，導致客戶大量來電。此時客服中心處于非常被動的局面，一方面加派人力應對，另一方面緊急聯(lián)系相關部門了解情況。
三是公司系統(tǒng)故障導致來電增多。公司經(jīng)營平臺系統(tǒng)或客服中心內部作業(yè)系統(tǒng)在日常運營維護、升級時發(fā)生故障，客戶無法正常辦理業(yè)務，導致來電量激增。
02
如何做好預判
在進行排班預測時應注意幾點：
一是將歷史數(shù)據(jù)與公司經(jīng)營計劃相結合，排班部署與一線執(zhí)行情況相吻合。
客服中心處于公司經(jīng)營閉環(huán)的尾端，想要準確預測話務量，除了將歷史同期數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)，更要主動聯(lián)系公司業(yè)務部門，掌握公司階段經(jīng)營目標及任務分解，提前獲悉營銷活動的高峰時間、規(guī)模范圍，預測未來可能出現(xiàn)話務高峰的時點，提前做好人員儲備。
同時，排班師必須對上一排班周期座席的到崗情況、座席人員利用率等指標進行復盤，以保證部署和落實之間的契合。對于到崗率、座席利用率持續(xù)較低的班組，要及時聯(lián)系團隊主管了解情況并進行督導。如涉及高峰時期公出率較高的情況，還要協(xié)調運營經(jīng)理對日常運營現(xiàn)場進行統(tǒng)籌合理調度。
二是排班班次、班組人員顆粒度安排的靈活性。
無論對于大規(guī)模客服中心還是中小型客服中心來說，合理安排人員、班次都是保障單位人員效率充分發(fā)揮的前提。排班師應做到根據(jù)一年中不同的業(yè)務波峰波谷期，靈活多樣的安排班次，同時盡可能細分物理組的顆粒度，保障調度的靈活性，如同一物理組的組長與組員、組員之間安排不同的班次。
此外，班次安排還應結合座席的個人意愿、身體情況，如招募夜班組人員，為孕期員工安排正常白班次。在保障調度合理的前提下充分尊重座席的意見，提升座席滿意度。
客服中心人員流動性高，應通過常態(tài)化招聘機制和合理的績效機制做好人員的招聘和骨干人員的挽留，以此凝聚團隊，保障人力供給。
03
相關應對策略
（一）建立應急響應機制。
客服中心根據(jù)人員規(guī)模、層級和不同崗位分工，以接通率、短時排隊量為日常監(jiān)控指標，建立起多層級應急響應調度機制。以某金融集團客服中心為例，日常運營管理團隊發(fā)現(xiàn)接通率低于95%或15分鐘內排隊量高于50人，應立即啟動一級響應機制，安排所有正在召開班前會、小休的物理組上線接聽電話，同時派員進行巡場，控制同時離席人數(shù)。
當接通率低于90%或15分鐘內排隊量高于80人，應立即啟動二級響應機制，安排全體班組長及部分后臺員工接線，同時協(xié)調運營經(jīng)理，安排業(yè)務支持人員在制定半徑區(qū)域負責業(yè)務支持。二級響應啟動15分鐘，接通率仍呈顯著下降趨勢的，應啟動三級響應機制，除運營團隊、后援必要人員堅守崗位，剩余人員全部安排就緒接線，運營經(jīng)理同時聯(lián)系休息人員，啟動遠程VPN支援，取消當日所有培訓及團建活動，并在必要情況下延長在崗班次時間。
（二）技能組進線策略調整。
大多數(shù)金融客服中心由低至高設置不同技能組，低技能組也可向高技能組進行溢出，依次保障日常服務。在話務高峰期間，要做好不同技能組進線量的監(jiān)測，從而采用不同的調度策略。如高技能組繁忙，中低技能組相對充裕，則應切斷中低技能組向高技能組溢出的機制，同時安排部分中技能組座席登陸高技能組賬號，對無法解答的話務進行記錄，待高峰后由高技能組座席回電。
（三）搭建VPN，常態(tài)化安排遠程排班。
新冠疫情加速了各金融客服中心的線上化布局，使遠程中心職場由傳統(tǒng)的集中作業(yè)延伸至居家辦公。在日常的運營管理中，應當將VPN作為有效輔助手段，安排相應居家班次，一則可以分流話務壓力，二可作為常態(tài)化性能測試，在話務高峰期來臨時，能作為傳統(tǒng)職場的有效作業(yè)補充。
（四）日常智能導航、人工解答話術的設計。
對IVR、在線平臺功能進行梳理，根據(jù)日常、應急兩種情況設計出兩套有針對性的話術。日常話術注重解答的全面性，向客戶充分講解咨詢問題，同時使用完整的服務用語，注重通過電話一站式解決問題。應急話術在保障解決問題的前提下，減少非必要服務用語，同時可在征得客戶同意的前提下，引導客戶通過線上渠道操作，進而取得效率與體驗的平衡。
（五）智能導航線上化引流。
在日常對導航中客戶語料進行分析，并建立相關模型，高峰期針對客戶意圖進行識別，對自助語音或線上渠道可辦理業(yè)務，通過增設話務引導語音、發(fā)送帶鏈接短信等方式進行引導客戶線上自助操作，緩解話務壓力。
（六）不同中心之間的協(xié)作互援。
目前大型金融企業(yè)為了滿足災備，一般會在不同城市分設2-3家客服中心。對于企業(yè)內部客服中心之間，要明確職能定位，定期開展應對突發(fā)事件專項演練，以保障話務高峰期能夠有效配合協(xié)作。每一次突發(fā)事件，即時對企業(yè)服務能力的一次考驗，也是樹立口碑、擴大品牌影響力的一次宣傳機會。
04
幾點注意事項
如何能妥善應對話務高峰，又在最低程度上降低對客戶體驗的影響，這需要客服中心管理者做出平衡取舍，其中必須遵循的前提是風控為先，要以保障高風險話務流程有效執(zhí)行，對投訴及潛在投訴進行有效的監(jiān)測處理，做好對峰值期間話務質量的檢查。另外，有效引導是疏解話務的必備技能，只有給客戶提供有效路徑，并確保客戶清晰了解，才能避免重復來電率。具體來說包括以下幾點：
（一）忙而不亂，做好運營統(tǒng)籌調度。
合理調度好各技能組人員，不能為了快速應對，全都接下來回呼。造成話務向滾雪球一樣越來越多的情況。分清哪些能省、哪些不能省。高峰期簡單話務可通過智能導航及人工服務話術引導客戶自助辦理，但一些不能簡略的服務必須保障服務質量，如高風險話務、潛在投訴升級話務等。
（二）加大實時監(jiān)聽質檢力度。
檢查必須跟上，后援也沖上去接電話，減少質檢量或放松質檢標準，大家都去沖電話，這樣是存在很大敞口風險的。要強化峰值時期的實時監(jiān)聽，對發(fā)現(xiàn)問題及時通知現(xiàn)場值班經(jīng)理，對其組長或本人進行提醒。
（三）做好重復來電分析處理。
對于重復來電，要認真加以分析，謹慎進行處理。一是要對重復來電咨詢問題進行歸因分析，從話術及流程上尋找優(yōu)化改進方法。二是對重復來電的解答要謹慎，對于二次或多次來電的客戶，要堅持一站式服務原則，不得進行推諉。對于需要轉辦分公司解決的，也要耐心做好解釋的基礎上下發(fā)緊急工單，并持續(xù)跟進分公司處理進度。
（四）落實有效培訓、有效質檢。
在日常質檢培訓工作中，應當采取一些有針對性的措施，將提升客服中心座席整體服務質效的落實抓到位。在質檢中，對于一次性解決率較低的座席，要及時進行輔導，指出問題制定階段改進目標，并進行督導，進而提升服務質效。應加強日常培訓中對知識庫中常規(guī)解答話術、應急簡化話術的輔導與演練。對于話術使用、風控流程的執(zhí)行上，除了進行階段性考核驗收外，還要將神秘人撥測作為常態(tài)化的檢驗手段，用以檢驗抓落實的效果。
（五）關注高強度工作對員工心態(tài)造成的負面影響，以及給團隊管理帶來的負面挑戰(zhàn)。
目前客服中心的一線員工以95后和00后為主，這一群體的一大特點在于注重內心感受，長期加班或高強度的話務接聽容易對員工情緒造成較大的負面影響，直接體現(xiàn)就是話務中服務態(tài)度問題的增多，以及離職率的增加。在客服中心較為密集的城市，如石家莊、成都、鄭州等尤為如此。新人培訓的人力成本與員工離職跳槽的成本不成正比，這是部分客服中心近兩年來人員招聘難的主要原因。
綜上，加強客服中心在企業(yè)內部部門間的協(xié)作聯(lián)動，合理做好峰值預警、應急措施及事后復盤，平衡好客戶體驗與運營效率之間的關系，方可化為危機，在處置好話務高峰的同時，增強企業(yè)服務的競爭力。
