呼叫中心的管理從核心上講是對人員的管理，本文通過對C呼叫中心人力現(xiàn)狀及存在問題的分析來引入全面薪酬管理的概念，并依據(jù)全面薪酬管理的理論對C呼叫中心提出全面薪酬管理的優(yōu)化思路，以期提高話務員的滿意度，進而帶來企業(yè)服務水平的提升。
呼叫中心是充分利用現(xiàn)代通訊與計算機技術(shù)，可以自動靈活地通過電話呼入和呼出來辦理業(yè)務和提供服務的機構(gòu)，廣泛應用在金融業(yè)、電信業(yè)、政府公用事業(yè)、制造業(yè)、零售與物流、IT與電子行業(yè)等諸多商業(yè)領域。在廣電的客服工作中C呼叫中心通過電話與客戶直接接觸，受理用戶的來電咨詢、查詢、報障、投訴等業(yè)務并在線辦理相關(guān)節(jié)目訂購的業(yè)務，是聯(lián)接企業(yè)與客戶的橋梁。
呼叫中心的員工主體大多是勞務派遣員工，學歷也集中在高中或大中專水平；員工經(jīng)勞務派遣公司招聘錄用后需要經(jīng)過三個月的系統(tǒng)培訓和實習才能基本滿足上崗服務的要求，加之一線員工的工作強度大，承受來自用戶的不滿和公司后臺支撐不到位的雙重壓力，導致員工對本崗工作的滿意度很低、流失率很高。如何充分調(diào)動員工的積極性，提升崗位滿意度，就成為呼叫中心運營管理的重點之一，薪酬管理則是其中的重中之重。
一、C呼叫中心的人力資源現(xiàn)狀及薪酬管理現(xiàn)存的問題
C呼叫中心和整個呼叫中心行業(yè)一樣面臨著人難招、活難干、人難留的尷尬境地，其原因主要在于呼叫中心的工作壓力和薪酬不成比例以及員工的勞務派遣用工屬性。
(一)C呼叫中心的人力資源現(xiàn)狀
目前C呼叫中心有勞務派遣員工177人，約占員工總數(shù)的86%。這些員工大多工作在服務一線。從年齡來看，30歲以下青年占80%；從學歷來看，本科及以上文化程度占14%。現(xiàn)有團隊的人員情況呈現(xiàn)以下特點：
1、員工大多處于職業(yè)生涯的早期階段，涉世不深，只關(guān)注本崗位的工作目標,對自己的未來沒有規(guī)劃。
2、一線員工多為勞務派遣身份，很難將自己當成企業(yè)的主人,導致其責任感、榮譽感、歸屬感較弱。
3、一線員工電話服務直接面對客戶,其工作質(zhì)量的好壞、服務水平的高低對企業(yè)的服務形象有著直接的影響。
（二）C呼叫中心薪酬管理現(xiàn)存的問題
由于C呼叫中心在集團本部屬于業(yè)務和管理相對獨立的部門，并且員工主體是勞務派遣屬性，因此其薪酬管理模式有別于集團在編員工的管理，架構(gòu)相對簡單、管理模式一成不變、不能較好地滿足現(xiàn)有勞動密集性員工管理的需要。歸納下來，現(xiàn)存以下幾方面的問題：
1、薪酬管理缺乏統(tǒng)籌性。
C呼叫中心建設初期沒有進行系統(tǒng)的薪酬管理規(guī)劃，只與勞務派遣公司約定了人均月人力成本，按人頭確定團隊的薪酬總額。薪酬總額包括一切勞務外派員工的費用支出，主要包括員工工資、法定保險福利等。隨著呼叫中心的運營開展，被業(yè)務需要推動著增加了部分的激勵費用并且長時間沒有優(yōu)化調(diào)整激勵方案，在現(xiàn)行的運營環(huán)境中越發(fā)感覺現(xiàn)行的薪酬管理模式是一個東拼西湊的結(jié)果，缺乏統(tǒng)籌性。
2、薪酬管理體系不完善
C呼叫中心有一線話務、質(zhì)檢、回訪、培訓、調(diào)度、專家、數(shù)據(jù)、淘寶、行政等工作崗位，各個崗位的工作重要程度、對員工技能的要求水平都不一樣，但在員工的薪酬方案里卻沒有體現(xiàn)出崗位薪酬的權(quán)重，不利于體現(xiàn)高素質(zhì)員工的價值。
某些獎勵的評定由于缺乏嚴謹客觀的評定規(guī)則或流程，導致大家輪流得獎或普遍得獎，使獎金失去了對員工的激勵作用，嚴重時可能引起員工的不滿情緒，引發(fā)人員離職。
存在激勵方式單一的弊端，激勵以話務量為唯一的考評依據(jù)，對非一線員工存在不公平因素，極大地損傷了這些員工的工作積極性，引發(fā)了不滿。
3、團隊的奮斗目標不明確
C呼叫中心是一個工作崗位眾多的密集勞動力部門，各崗位本應該是一種相互配合、相互支持的合作關(guān)系，但因為沒有部門整體的奮斗目標而導致無法整合所有崗位的工作效能，出現(xiàn)本位主義的現(xiàn)象，遇事只愿考慮本崗位的利益，不能站在全局的角度去處理問題。
對于員工個人而言，在團隊中的職業(yè)規(guī)劃不明晰，員工會失去提升自身的動力，導致工作得過且過，效率平平。
4、服務鏈條不順暢，員工工作壓力大
C呼叫中心是集團整體的服務鏈條的關(guān)鍵一環(huán)，是服務水平高低的承擔者、監(jiān)督者、評價者，但因為集團其它部門服務不到位引發(fā)的業(yè)務流程不順暢給C呼叫中心帶來了極大的工作壓力，用戶中所有對集團其它服務相關(guān)部門的不滿與指責都由呼叫中心員工來承擔，工作環(huán)境非常惡劣。
眾所周知，站在薪酬管理歷史演變的角度來看，現(xiàn)代薪酬管理的趨勢越來越以員工為中心來進行設計，更加重視員工的參與和多元化要求，強化薪酬的激勵作用，強調(diào)整體薪酬的效能。選擇全面薪酬管理的方式，可以全方位提升員工滿意度，解決C呼叫中心薪酬管理現(xiàn)存的問題。
二、全面薪酬管理體系的主要內(nèi)容及其應用時的注意事項
(一）全面薪酬管理體系的主要內(nèi)容
全面薪酬是發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬管理方式,它源自20世紀80年代中期的美國。全面薪酬管理不是簡單地對員工貢獻的承認和回報，它通過績效目標與薪酬的結(jié)合而將組織戰(zhàn)略目標和價值觀轉(zhuǎn)化為具體行動方案。它突破了“金錢”與物質(zhì)的范疇，間接收入和一些非經(jīng)濟性報酬在薪酬設計中的地位越來越重要，符合現(xiàn)有員工的工作理念和追求。與傳統(tǒng)薪酬管理相比，全面薪酬管理的內(nèi)容更為多樣化。
全面薪酬管理體系可以用一個等式表達出來，即:
全面薪酬=外在薪酬+內(nèi)在薪酬
=貨幣性薪酬+非貨幣性外在薪酬+內(nèi)在薪酬
=直接薪酬+間接薪酬+非貨幣性外在薪酬+內(nèi)在薪酬
=(基本工資+可變薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非貨幣性外在薪酬+內(nèi)在薪酬
其中：
1、基本工資
基本工資是指員工因完成工作而得到的周期性發(fā)放的貨幣性薪酬，其數(shù)額相對固定。通?；诮M織中崗位的相對價值來為特定職位確定相對價值并根據(jù)工作或員工的技術(shù)水平、付出的努力程度、工作的復雜程度、完成工作所承擔的責任和工作環(huán)境等薪酬因素來確定基本工資的金額。
2、可變薪酬
可變薪酬是指員工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標來給予獎勵的薪酬制度，這個目標是以個人或者團隊或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預定標準來制定的，其實質(zhì)就是將薪酬與績效緊密結(jié)合，可以看作是對基本工資的調(diào)整。不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風險是并存的，比如獎金等短期激勵薪酬、股票期權(quán)等長期激勵薪酬等。
3、間接薪酬
間接薪酬（或稱之為福利薪酬）是指員工作為企業(yè)成員所享有的、企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件（如疾病、事故）等所提供的經(jīng)濟保障，其費用部分或全部由企業(yè)承擔。福利薪酬中有一部分是具有政府強制性的法定福利，如失業(yè)保險、社會保險等；另外一部分是自愿性的非固定福利，由企業(yè)自行設置福利項目以作為對法定福利的補充，如退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。
4、非貨幣性外在薪酬
非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氛圍和工作關(guān)系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。這里的工作環(huán)境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品，而企業(yè)塑造良好的工作氛圍、工作關(guān)系和體現(xiàn)企業(yè)的認可和尊重等的常用形式包括通過社交（如員工的交談、組織員工業(yè)余活動等）增進感情、旅游獎勵、象征性獎勵（如勛章、獎杯、紀念品、T恤衫）、培訓的機會等。
5、內(nèi)在薪酬
內(nèi)在薪酬相對于外在薪酬而言實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責任感、成就感、勝任感、富有價值的貢獻和影響力等。企業(yè)可以通過工作設計、制度、人力資本流動政策等來執(zhí)行內(nèi)在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足，比如對工作的滿意度、提高個人名望的機會（如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化等。
(二)全面薪酬管理應用時的注意事項
全面薪酬管理中外在薪酬與內(nèi)在薪酬各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可。為實現(xiàn)這兩個方面的有效配合，在操作全面薪酬管理時應注意以下問題:
1、結(jié)合企業(yè)自身的特點來定位內(nèi)在薪酬和外在薪酬
一般來說外在薪酬的操作具有可量化性，可以通過市場調(diào)查來確定本行業(yè)內(nèi)各崗位的薪酬平均水平，以避免出現(xiàn)因薪酬水平不當引起的薪酬高了則增加企業(yè)成本、低了又招不來人的情況。
內(nèi)在薪酬是非貨幣化的，是難以量化的；有部分內(nèi)容可以通過市場調(diào)查來了解，如培訓機會、公司名望等，另有部分內(nèi)容則完全需要公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對個人的名譽表彰等等。
2、全面薪酬制度必須與員工的需求和目標相一致。
根據(jù)期望理論，一個人的努力程度是由他對目標的期望值決定的。不同的人有不同的期望目標，員工通過努力取得成果，根據(jù)成果可從企業(yè)獲得報酬。不同崗位、不同身份的員工需要報酬的內(nèi)涵不同：有的人看重物質(zhì)，有的人看重精神，更多的人則看重多元化。若能通過薪酬使員工產(chǎn)生積極的情緒反應，就會激勵他們以飽滿的熱情投入工作，提高工作效率。
3、全面薪酬制度需要加強薪酬的對內(nèi)公平性。
在呼叫中心這種勞動密集型企業(yè)中員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平本身，然而員工個人能力、工作崗位和工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別” 既能體現(xiàn)公平并被大多數(shù)員工接受又能鼓勵先進，這對薪酬管理來說至關(guān)重要。企業(yè)內(nèi)的崗位薪酬水平必須反映崗位職責、能力和績效的差異，一旦崗位薪酬出現(xiàn)責權(quán)利不對稱就會使得員工在比較中產(chǎn)生不公平感，造成心理失衡而產(chǎn)生懈怠感。要加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，有效做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價和績效考核。
三、C呼叫中心全面薪酬管理的優(yōu)化策略
結(jié)合C呼叫中心薪酬管理現(xiàn)存的問題，根據(jù)全面薪酬管理的設計理念對C呼叫中心的全面薪酬管理提出以下優(yōu)化策略。
(一)明確C呼叫中心的企業(yè)文化
1、明確呼叫中心的核心文化：
服務標準：真誠、優(yōu)質(zhì)、規(guī)范、高效；
服務推崇：笑語服務；
團隊目標：打造客服員工的集體尊嚴。
2、多渠道向員工宣講灌輸核心文化的內(nèi)涵：
通過班會、入職培訓及各種公開場合宣講核心文化的內(nèi)涵，使之深入員工的內(nèi)心，成為潛移默化的思維定式；引導員工了解、相信、踐行核心文化，將其貫穿到C呼叫中心的各項具體工作之中。
服務標準：真誠體現(xiàn)服務態(tài)度；優(yōu)質(zhì)體現(xiàn)服務質(zhì)量；規(guī)范體現(xiàn)服務管理；高效體現(xiàn)服務感受；
服務推崇：多措并舉帶給員工舒心的心情狀態(tài)而自發(fā)地呈現(xiàn)笑語服務；
團隊目標：員工感到集體溫暖、事業(yè)輝煌、收入體面，工作有動力。
3、具體措施
強化團隊建設，穩(wěn)定隊伍，確保員工的基本生活保障；
規(guī)范各項管理，用制度、流程來實現(xiàn)管理的標準化；
營造正氣、溫馨的環(huán)境，通過有效激勵和關(guān)懷措施而在客服內(nèi)部形成“多勞多得，比學趕幫超”的良性競爭范圍和友愛互助的溫馨大家庭，用這種方式激發(fā)團隊積極向上的昂揚斗志；
打造學習型團隊，引導年輕人的學習觀，不僅學習業(yè)務層面的知識，也要學著如何做人、如何對事，不虛度駐留在呼叫中心的幾年光陰。
(二)優(yōu)化直接薪酬的架構(gòu)
1、制定與市場勞動力價格增長機制相結(jié)合的直接薪酬方案，保證了勞務派遣員工的薪酬年年有增長并且增長的幅度逐年加大，形成薪酬正常增加機制。
2、推行崗位序列制度，依據(jù)崗位職責、崗位人員素質(zhì)要求、工作復雜程度、工作壓力和負荷及崗位替代性強弱程度等情況將崗位分為若干序列，明確序列間的權(quán)重比例，每個序列分設若干個等級，實施等級制管理，實現(xiàn)“以崗定薪、崗變薪變、拉開差距”，提高激勵效果。
3、完善獎勵機制，遵循典型性、時效性、適度性、物質(zhì)與精神獎勵相結(jié)合的原則來制定適用于不同崗位的激勵方案，充分發(fā)揮獎勵的正反饋效應，促進全面薪酬管理的各項工作。
(三)豐富間接（福利）薪酬的形式
遵照法律要求為勞務派遣員工及時足額繳納全部社會保險及住房公積金，落實探親假和年休假制度等；
為加班員工發(fā)放交通補貼、加班補貼；為班組長提供崗位津貼；為員工提供健康體檢等；
結(jié)合企業(yè)的效益發(fā)放各班組的季度班費、發(fā)放年終獎等。
(四)規(guī)劃多樣化的非貨幣性外在薪酬
1、努力豐富員工文化生活，組織開展拓展訓練、生日會、運動會等豐富多彩的活動，營造輕松愉快、和諧向上的內(nèi)部氛圍；
2、以“學習型團隊”為目標構(gòu)建員工培訓體系，把受教育、培訓作為一種報酬手段，讓員工得到智力資本，將“人力”成長為“資本”,達成企業(yè)與員工的雙贏；
3、加強與集團內(nèi)部各服務部門的聯(lián)系與溝通，通過項目協(xié)調(diào)會、服務交流會等形式處理服務流程不暢的具體問題，強化服務上下游相互的支撐與配合，為C呼叫中心業(yè)務流程的順暢執(zhí)行創(chuàng)造條件，為一線員工緩解工作運營環(huán)境中的壓力。
(五)開發(fā)內(nèi)在薪酬的設計
1、增進工作崗位的吸引力。
通過創(chuàng)立優(yōu)秀員工才能參與的“業(yè)務委員會”、“兼職培訓師”等崗位，或者通過相關(guān)職能崗位輪崗體驗等工作設計手段使工作更具立體感和挑戰(zhàn)性以滿足員工的成就感需求。
2、規(guī)劃員工個人成長軌跡，明確三條新員工的職業(yè)發(fā)展方向。
一是立足本職成為高星級的話務標兵；
二是突出技能成為專崗的支撐專家；
三是突破自我成為團隊的管理人員。
三條職業(yè)發(fā)展道路分別明確對員工的素質(zhì)要求，專業(yè)支撐崗及管理崗的人員選拔以“德才兼?zhèn)洹⒆⒅貥I(yè)績、群眾公認”為原則進行公開競聘，職業(yè)發(fā)展道路的選擇充分尊重員工的自主權(quán)和選擇權(quán)。
四、結(jié)語
當前,薪酬已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)成本支出功能的載體,而是與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相連的管理要素。全面薪酬管理體系在提高薪酬質(zhì)量的同時因其擴大了薪酬的內(nèi)容，通過經(jīng)濟和非經(jīng)濟手段幫助C呼叫中心與員工之間建立起伙伴關(guān)系，讓員工享受到了個性化薪酬制度帶來的愉悅，提升了“員工滿意度”，激發(fā)了每一個員工的工作潛能，最終將幫助C呼叫中心實現(xiàn)服務行業(yè)所承擔的“優(yōu)質(zhì)服務”的運營目標。
