客戶的忠誠度不是維系出來的，而是創(chuàng)造出來的

讓“聚焦客戶”的思想真正成為一種管理法則，并演繹成企業(yè)的管理實踐，是浦發(fā)銀行的一條重要管理理念。也因為此，英國《銀行家》雜志把2004年度亞太地區(qū)惟一“信息科技與業(yè)務整合獎”頒給了浦發(fā)銀行。近日，浦發(fā)銀行副行長、個人銀行行長張耀麟先生接受了本刊記者采訪，暢談他的“聚焦客戶”之道。

創(chuàng)造基于客戶需求的流程

聚焦客戶、回歸消費者原點，作為一種抽象的管理哲學，是一個無可辯駁的真理。而把這種哲學轉(zhuǎn)化為管理實踐，并涉及執(zhí)行力的時候，它就變得復雜了?！拔覀円彩窃诮梃b著國際優(yōu)秀的銀行或相關(guān)高端服務業(yè)的優(yōu)秀做法，積極推進我們的市場化改革。首先，對客戶與需求的界定本身就是一件困難的事情。個人銀行業(yè)務涉及到社會方方面面的人，有著形形色色的需求，如何去回歸，并收集分析目標客戶的需求，而非盯住競爭對手的做法是聚焦客戶管理法則的第一步?！?張耀麟說。

事實上，一個控制和監(jiān)控這些信息流的IT平臺是非常必要的，這個平臺更是整個協(xié)調(diào)機制最為有效的平臺。浦發(fā)銀行2004年6月獲得批準開始建設這個IT平臺。由于628項目涉及到浦發(fā)銀行核心業(yè)務系統(tǒng)乃至所有系統(tǒng)的升級換代，這對張耀麟和他的團隊來說是一個很大的工程。作為項目組組長，他每周都要和各小組的負責人召開會議?！耙恢币詠恚夹g(shù)人員和業(yè)務人員各執(zhí)己見，溝通方面存在很大困難，甚至有時還會發(fā)生爭執(zhí)。如何在有限的時間之內(nèi)讓各自的觀點變成一致的意見，這確實需要有點技巧。除了文化上引導之外，很重要的一方面是讓他們?nèi)跒橐惑w，為了核心業(yè)務的成功上線，為了全行信息系統(tǒng)的更新，為客戶提供方便人性化的產(chǎn)品，同時為我們的經(jīng)營、管理和業(yè)務人員提供方便查閱的有價值的資料這個相同的目標，一同工作，一起討論問題，共同面對困難，期間，他們會相互碰撞，既而相互磨合，相互信任，相對的矛盾也就減少，才能使效率有最大的發(fā)揮，這就是浦發(fā)銀行成功的地方?！?

這個平臺在梳理了組織流程的同時，為組織內(nèi)部和顧客提供了一個統(tǒng)一的服務平臺。資料共享、一站式服務、全國統(tǒng)一服務平臺，甚至如RBC那樣，開辟更多的ATM機、分行服務機構(gòu)，業(yè)務跨向保險、投資等等其他新的金融服務領(lǐng)域。為客戶提供更多的便利，降低客戶接受銀行服務的交易成本。

創(chuàng)造基于客戶知識的決策機制

“消費者信息除了被用于銷售和市場部門以幫助銷售的實現(xiàn)以外，我們還將消費者行為研究納入到聚焦客戶的戰(zhàn)略當中來?！?張耀麟說，“我的個人金融業(yè)務的產(chǎn)品研發(fā)部門就是打破傳統(tǒng)，由2/3的專業(yè)人員和1/3的銷售部門成員組成的。我們將每個諸如‘輕松理財'等產(chǎn)品進行項目化研發(fā)?！?

客戶知識包括消費偏好、喜歡選用的接觸渠道、消費行為特征等許多描述客戶的知識。應用CRM系統(tǒng)，會不斷產(chǎn)生新的客戶知識，這就意味著新的機會。企業(yè)從客戶那里獲取和生成越多的客戶知識，就會在新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)特色、降低銷售成本等方面獲得越明顯的競爭優(yōu)勢。

但事實上這樣的信息標準化和分析并不是一件容易的事情。它是多個事業(yè)部和功能部門合作的結(jié)晶。它需要平衡各部門偏見并確立有利于戰(zhàn)略實現(xiàn)的消費者行為模式，傳統(tǒng)的角色和組織架構(gòu)對這種平衡的實現(xiàn)有著很大的阻礙。最為明顯的一個困難就是信息搜集機構(gòu)、分析機構(gòu)和應用機構(gòu)之間的不信任。張耀麟還認為，員工的素質(zhì)及是否市場化導向非常重要。個人銀行業(yè)務在商業(yè)銀行各類業(yè)務中屬于零售業(yè)務，因此有其特殊的要求。除了技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品創(chuàng)新之外，最大的競爭應該集中在人才的競爭上，誰擁有更多更好的人才，誰就能在這個領(lǐng)域勝出?！捌职l(fā)銀行一直關(guān)注人才培養(yǎng)，我們的人才理念是不拘一格，海納百川?！?004年浦發(fā)總行個人銀行總部成立，下設市場企劃部、財富管理部、個人信貸部、風險管理部、管理會計部、電子渠道部等，并為這個部門設立了人事專員。來自中國工商銀行、中國建設銀行、中國銀行、招商銀行、花旗銀行、香港恒生銀行等不同銀行的人在這些部門擔任總經(jīng)理，他們都具有相當豐富的零售業(yè)務經(jīng)驗。同時，來自保險、證券、零售業(yè)、廣告業(yè)等等各個領(lǐng)域，各種背景的人才進入到這些部門發(fā)揮各自優(yōu)勢。這種包容性的人才選擇策略能夠幫助我們克服慣性思維的局限性，更好地把握新的市場機會。

創(chuàng)造基于人性化服務的客戶忠誠度

事實上，張耀麟發(fā)現(xiàn)，為客戶降低交易成本，做更多的ATMs，涵蓋更廣闊的服務項目并不能建立客戶忠誠度。要建立基于人性化服務的客戶忠誠度就必須了解客戶的過往需求、現(xiàn)在需求并預測將來的需求走向。這些都必須基于大量的客戶真實信息并建立模型進行預測。

“以人為本，我們說了很多年，也一直在探索，從產(chǎn)品設計角度出發(fā)，我認為，產(chǎn)品的開發(fā)要圍繞客戶，注重使用的過程，講究細節(jié)的考慮，力求產(chǎn)品要實用、好用，能真正解決客戶金融生活的某個需求。更重要的就是要主動，在滿足大多數(shù)客戶基本金融需求外，還要主動發(fā)現(xiàn)客戶在金融生活中對銀行的要求，如手機匯款、E-MAIL匯款，客戶在市場生活中是不會想到的，也不會要求銀行滿足，但是你想到了客戶匯款時經(jīng)常忘記賬號，對于網(wǎng)上交易的客戶，從安全角度出發(fā)，隨意告知賬號可能會產(chǎn)生不便等，也就是產(chǎn)品的設計創(chuàng)新更強調(diào)細膩，以小見大?！睆堃胝f。

或許在有些銀行家眼中，高端客戶通常是一些富商，然而張耀麟?yún)s不這樣想，“我們認為銀行的產(chǎn)品是豐富多樣的，理財從追求存貸款差的逆差角度來講，擁有50萬存款的客戶可能是中高端客戶；從中堅業(yè)務來講，可能年輕的小白領(lǐng)是我們的高端客戶；還有介于小白領(lǐng)和比較有錢的人之間的那些人，在個人消費信貸上，他們才是我們的高端客戶，因為他們更需要錢。所以我們對于高端客戶和低端客戶的定位是分產(chǎn)品來看的。從這個角度來看，整個的中青年白領(lǐng)都是我們的高端客戶，我們有能力也有責任為他們提供優(yōu)質(zhì)的服務，這就是我們推出輕松理財?shù)某霭l(fā)點。”

《經(jīng)理人》雜志