困擾國內(nèi)企業(yè)多年的另外一個(gè)問題，就是銷售人員離職時(shí)往往把客戶也帶走了，尤其是那些至關(guān)重要的大客戶，一旦被銷售人員帶走，會(huì)給公司的業(yè)績帶來很大的負(fù)面影響。
那么這個(gè)問題能徹底解決嗎?當(dāng)然能。對(duì)于那些喜歡自己摸索、喜歡“摸著石頭過河”的企業(yè)家和經(jīng)理人來說，也許總也想不出一個(gè)完美的解決方案，今天想出一個(gè)辦法這么約束一下，明天想出一個(gè)辦法那么規(guī)定一下，可到頭來始終無法徹底解決問題。
所以說，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)理念——“不要摸著石頭過河”。
為什么不走出門去學(xué)習(xí)取經(jīng)?
為什么不去了解一下那些優(yōu)秀的跨國公司是如何解決這個(gè)問題的?
難道我們真的以為國內(nèi)企業(yè)的管理水平可以與跨國公司相媲美了嗎?
我個(gè)人認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營上(至少在中國這個(gè)特殊的市場上)并不比跨國公司差，因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)更了解中國的國情，知道在這樣一個(gè)尚未規(guī)范的市場上如何操作，而且敢于冒險(xiǎn)，但是在管理上國內(nèi)企業(yè)卻比跨國公司差得很遠(yuǎn)，即使國內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)與優(yōu)秀的跨國公司相比在管理上少說也有十年的差距。
盡管我們有很多管理理念，知道執(zhí)行的重要性，知道細(xì)節(jié)的重要性，知道應(yīng)當(dāng)以人為本，但是卻沒有幾個(gè)企業(yè)知道如何去付諸實(shí)踐，因?yàn)槲覀円呀?jīng)習(xí)慣了在哲學(xué)層面上、在理念上做文章，而不是在方法上去下功夫，在如何做上去下功夫。
那么，我們來看一下，像惠普這樣的跨國公司是如何解決銷售人員離職帶走客戶這個(gè)難題的，希望能給大家一些啟發(fā)。
在惠普的銷售體系里，有一個(gè)非常重要的工具，就是“銷售漏斗”，每個(gè)銷售人員必須把自己所管轄區(qū)域的所有客戶都寫到這個(gè)銷售漏斗上面去，即把客戶單位的名稱，聯(lián)系人的姓名，聯(lián)系電話，未來幾個(gè)月可能購買什么產(chǎn)品，預(yù)計(jì)訂單的金額，潛在客戶目前所處的狀態(tài)(了解階段、比較階段、談判階段、確定階段)等信息寫到銷售漏斗里。這個(gè)銷售漏斗有四個(gè)作用:
一個(gè)是衡量市場部的工作業(yè)績;
二是銷售人員做銷售預(yù)測的工具;
三是銷售經(jīng)理檢查工作的依據(jù);
最后一個(gè)作用就是銷售人員離職時(shí)交接班的依據(jù)。銷售漏斗的模型見表8-1。
圖示之所以叫銷售漏斗，是因?yàn)樗墓ぷ髟碛悬c(diǎn)像漏斗，處于最上方的潛在客戶越多，從漏斗下面漏出來的才可能越多。當(dāng)一個(gè)潛在客戶進(jìn)入了漏斗并處于最上方時(shí)，我們認(rèn)為成功率為25%;當(dāng)潛在客戶到達(dá)漏斗的中部，就表示會(huì)在兩個(gè)品牌之間做選擇，所以成功率為50%;當(dāng)潛在客戶到達(dá)漏斗的底部時(shí)，就表示客戶基本上已經(jīng)有了明確的購買決策，但是還沒有下訂單，這時(shí)候成功率為75%。下面我們就分別看一下銷售漏斗的四個(gè)作用。表8-1銷售漏斗示意圖
客戶
單位〖〗聯(lián)系人
姓名〖〗預(yù)計(jì)購
買金額〖〗預(yù)計(jì)購
買時(shí)間〖〗成功率〖〗
首先，銷售漏斗可以衡量市場部工作的好壞，如果市場部的市場開發(fā)活動(dòng)做得比較好，激發(fā)出了市場需求，銷售人員的漏斗上面就會(huì)顯示有很多潛在客戶，所以漏斗總是滿的。如果市場部的各項(xiàng)工作沒有做到位，就不可能激發(fā)出客戶的需求，所以銷售人員的漏斗上面就是空的。其次，銷售人員可以根據(jù)漏斗里潛在客戶所處的位置，進(jìn)行加權(quán)分析，統(tǒng)計(jì)出一個(gè)數(shù)字，這就是銷售預(yù)測，可以是今后一年，也可以是今后半年。第三，銷售經(jīng)理可以定期(通常是每周一次)檢查每個(gè)銷售人員的工作進(jìn)展情況，請(qǐng)銷售人員逐個(gè)介紹漏斗中每個(gè)客戶的情況，包括本周做了哪些工作，有什么進(jìn)展，存在哪些問題等，這樣銷售經(jīng)理就對(duì)每個(gè)銷售人員的工作情況有了一個(gè)大致的了解，對(duì)客戶的情況做到心中有數(shù)。 第四，即最后一個(gè)作用就是上面所強(qiáng)調(diào)的銷售人員離職時(shí)交接班的依據(jù)。一旦某個(gè)銷售人員要離職，必須把銷售漏斗與接班人逐一交接，凡是處于75%位置的客戶必須上門交接，兩個(gè)人一起去客戶那里，告訴客戶原來的銷售人員要離職了，從今以后由另外一位銷售人員與客戶聯(lián)系。對(duì)于那些處于50%位置的客戶來說，一般采用電話交接的方式，即原來負(fù)責(zé)的銷售人員打電話給客戶，告訴客戶自己要離職了，今后由另外一位銷售人員負(fù)責(zé)，并請(qǐng)客戶與接班人在電話上直接溝通，并約定時(shí)間去拜訪客戶。對(duì)于那些處于25%位置的客戶來說，則可以緩一緩再處理，等把75%和50%成功率的客戶全跑遍了，新來的銷售人員按照銷售漏斗上的信息聯(lián)系客戶，告訴客戶本公司原來與客戶聯(lián)系的某某已經(jīng)離職，今后由自己負(fù)責(zé)與客戶聯(lián)系，需要的話，可以約時(shí)間拜訪客戶。這樣一來就從交接制度上根本杜絕了銷售人員離職帶走客戶的問題。但是你可能會(huì)想，如果銷售人員不把客戶信息寫到銷售漏斗上怎么辦?也就是出現(xiàn)通常說的“藏單”現(xiàn)象，因?yàn)殇N售預(yù)測是根據(jù)上一年的實(shí)際銷量和銷售漏斗里的潛在客戶信息制訂的，所以漏斗里的客戶越多，預(yù)計(jì)成交量越大，銷售指標(biāo)就可能越高。從這個(gè)意義上講，銷售人員有藏單的動(dòng)力和動(dòng)機(jī)，他們會(huì)盡量少放客戶名單，這樣銷售指標(biāo)可以低一些，下一年容易超額完成任務(wù)，從而拿到較多的傭金。如何解決這個(gè)問題呢?
這就需要通過制度來約束，事先一定要對(duì)銷售人員講清楚這樣幾個(gè)道理:一、客戶是公司的“財(cái)產(chǎn)”，不是員工個(gè)人的“財(cái)產(chǎn)”，所以他們不能據(jù)為己有;
二、如果有意識(shí)地藏單，說明銷售人員的道德有問題，將直接影響銷售人員在公司的發(fā)展前景;
三、如果一個(gè)潛在客戶從未在銷售漏斗上出現(xiàn)過，公司的訂單處理系統(tǒng)不會(huì)接受，如果今天把客戶放上去，明天就進(jìn)單的話，只能說明這個(gè)銷售人員在作假;
四、沒有放到銷售漏斗上的客戶不會(huì)得到相關(guān)部門的任何售前服務(wù)和技術(shù)支持。把這四個(gè)道理講清楚之后，銷售人員就不敢在漏斗上做文章了，有了潛在客戶就盡快放上去，以免給人留下不誠實(shí)的印象。對(duì)于那些敢于冒險(xiǎn)的極少數(shù)人來說，一旦出現(xiàn)藏單問題而被上司或同事發(fā)現(xiàn)，就斷送了自己的前程——盡管當(dāng)年可能會(huì)拿到很多錢，但是下一年怎么辦?已經(jīng)無法再待下去了，只能走人。
另外，也許您會(huì)擔(dān)心:如果銷售人員離職時(shí)復(fù)印一份銷售漏斗，不是照樣可以與原來的客戶做生意嗎?如果銷售人員跑到競爭對(duì)手那里去了，一定會(huì)想方設(shè)法說服客戶也轉(zhuǎn)到競爭對(duì)手那里去，可是一旦有了銷售漏斗的管理辦法，客戶方的采購人員就不敢了。道理其實(shí)很簡單:銷售人員只需要去找采購人員的上司，告訴采購人員的上司，過去貴公司一直購買我們企業(yè)的產(chǎn)品，直到最近我們的銷售人員跑到競爭對(duì)手那里去了，你們的采購人員就改變了購買意向，跟著銷售人員跑了。如果采購人員的上司沒有與采購人員串通一氣，這個(gè)問題就很容易解決，采購人員等于告訴他的上司，自己與賣方銷售人員之間有“貓膩”，選擇賣方的標(biāo)準(zhǔn)不是產(chǎn)品和服務(wù)，而是銷售人員，所以就等于把自己給賣了。當(dāng)然一旦發(fā)現(xiàn)采購人員與其頂頭上司是串通一氣的，那就要去找采購部經(jīng)理的上司?？梢哉f，沒有哪個(gè)采購人員會(huì)傻到這個(gè)份上，愿意去冒風(fēng)險(xiǎn)。這樣就有了一種無形的約束力。只要新接手的銷售人員不犯錯(cuò)誤，或者公司的產(chǎn)品或服務(wù)不出什么大問題，銷售人員離職帶走客戶是不太可能發(fā)生的。
國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營上絕不比跨國公司差，但是在管理上卻比跨國公司差很遠(yuǎn)，這是無法回避的事實(shí)，應(yīng)當(dāng)虛心地去學(xué)習(xí)，去借鑒。
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