外包曾被視作節(jié)省后臺(tái)功能（如工資單和IT）的有力策略。它沒(méi)有那么多的精力，也從來(lái)都沒(méi)有被視為是管理理念上的一大突破。但到了二十世紀(jì)九十年代，這一現(xiàn)狀就有了很大的改變，因?yàn)楣鹃_(kāi)始將更具戰(zhàn)略性的部門(mén)如制造、后勤和與創(chuàng)新相關(guān)的活動(dòng)紛紛外包出去。突然間，外包變形成為一種關(guān)鍵的管理工具。

　　隨后到來(lái)的便是不可避免的后沖力。外包，理論上看來(lái)非常的簡(jiǎn)單，但是執(zhí)行起來(lái)卻非常棘手。它無(wú)法實(shí)踐其承諾-公司由于錯(cuò)誤的原因以錯(cuò)誤的方式外包錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)。實(shí)際上，一項(xiàng)來(lái)自安永的最近的研究表明僅有54%的公司對(duì)外包滿(mǎn)意，與10年前80%這一數(shù)據(jù)相比下降了很多。

　　盡管如此，現(xiàn)在就給外包打上無(wú)用的烙印還是為時(shí)過(guò)早。外包作為戰(zhàn)略管理工具的重要地位還是非常安全的，即使到現(xiàn)在為止，外包的發(fā)展還沒(méi)有到非常成熟的地步。但是要想從與第三方的關(guān)系中得到真正的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，你必須常常提醒對(duì)方你所了解的。那些成功的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始向自己開(kāi)刀了。UPS供應(yīng)鏈解決方案為用戶(hù)提供一條龍的服務(wù)--從取訂單到投遞。

　　外包可以將經(jīng)理們從瑣事中擺脫出來(lái)，而只需關(guān)注于更具戰(zhàn)略性、價(jià)值更高的活動(dòng)，但前提是經(jīng)理們能夠非常自律，合理地利用節(jié)省下來(lái)的時(shí)間。Ed Frey是Booz Allen Hamilton的副總裁，他說(shuō)他看到很多的客戶(hù)都采用了外包的方法，但是卻沒(méi)能從中獲得收益，因?yàn)樗麄儗?duì)他們的合作伙伴進(jìn)行"微管理"（micromanage）。要想從外包中得到最大的收益，公司應(yīng)該"對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的，公司一級(jí)的收益加以考慮，如是否能提高投資回報(bào)率（ROI），是否能獲得更高的股權(quán)收益等等。"Jane Linder解釋道。

　　運(yùn)用外包的真正方法，就是把它視作一種工具，用以推動(dòng)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，改造商業(yè)甚至完全改變行業(yè)。以下就告訴它是如何做到的。

　　降低成本，增加價(jià)值

　　隨著外包漸漸由后臺(tái)部門(mén)漸漸轉(zhuǎn)為更具戰(zhàn)略性的商業(yè)領(lǐng)域，標(biāo)準(zhǔn)的投標(biāo)過(guò)程漸漸失去了吸引力：越來(lái)越多的公司意識(shí)到他們最好的合作伙伴給他們帶來(lái)的是最大的收益，而非最低的價(jià)格。

　　在高新技術(shù)行業(yè)，原產(chǎn)品設(shè)備制造商（OEM）如思科、IBM、北電、Palm和康柏等都已經(jīng)將制造一塊外包給了Solectron和Celestica。這些承包商們已經(jīng)將它們的服務(wù)擴(kuò)展到運(yùn)輸、維修甚至產(chǎn)品設(shè)計(jì)等領(lǐng)域。在這個(gè)方面，很多公司采取了購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)工廠(chǎng)的做法。通過(guò)提供設(shè)計(jì)服務(wù)，承包商們希望能夠以更標(biāo)準(zhǔn)的方式來(lái)幫助工藝品的生產(chǎn)降低成本，減少組件短缺的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)都能打擊到思科或康柏這樣的公司。

　　UPS 供應(yīng)鏈解決方案通過(guò)做客戶(hù)的顧問(wèn)來(lái)增值，他們經(jīng)常從一個(gè)行業(yè)中汲取經(jīng)驗(yàn)然后將其運(yùn)用到另一個(gè)行業(yè)中。公司的董事長(zhǎng)Dan DiMaggio向我們介紹UPS供應(yīng)鏈解決方案是如何幫Fender Guitar重新審視其在歐洲市場(chǎng)分散的分銷(xiāo)模式的。"我們給他們介紹了一些我們認(rèn)為高新產(chǎn)業(yè)應(yīng)該運(yùn)用的最佳的幾個(gè)方法。"現(xiàn)在，F(xiàn)ender運(yùn)用了一種泛歐洲的集中的系統(tǒng)，而不是在每個(gè)國(guó)家都保留著成堆的存貨、地方質(zhì)量擔(dān)保和其他的增值服務(wù)。這種改變使他們降低了存貨、庫(kù)房和運(yùn)輸成本，而且在價(jià)值方程中提高了速度和質(zhì)量，為Fender增添了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　轉(zhuǎn)變的催化劑

　　"公司是不擅長(zhǎng)于改變的，"Linder說(shuō)，"不論是改變公司的商業(yè)模式、采取變革或者是再工程，這些都是非常困難的工作，而且人們不會(huì)實(shí)現(xiàn)他們所有的期望。"一些具有前瞻力的經(jīng)理們已經(jīng)開(kāi)始將外包視為一種變革管理的工具，用它來(lái)推動(dòng)重要的公司層面的轉(zhuǎn)型，如在競(jìng)爭(zhēng)位置上的移動(dòng)，市場(chǎng)份額的增加或股票價(jià)格。轉(zhuǎn)型型外包非常有效，因?yàn)樗軌蛑鲃?dòng)出擊向外尋找公司所缺乏的重要環(huán)節(jié)，從合作伙伴那里尋求專(zhuān)家級(jí)的力量。

　　Linder引用了一個(gè)西班牙銀行的例子。這家銀行只提供抵押業(yè)務(wù)，麻煩纏身。銀行的首席執(zhí)行官意識(shí)到如果銀行再不轉(zhuǎn)型，將面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)，因此他將銀行由小型的抵押業(yè)務(wù)銀行改造為提供全面服務(wù)的銀行，設(shè)立了一個(gè)大型的數(shù)據(jù)中心，并且在西班牙所有的主要城市里都開(kāi)設(shè)了分支機(jī)構(gòu)--所有的一切都在一年之內(nèi)完成了。他是怎么辦到的呢？就是將所有信息技術(shù)發(fā)展和實(shí)施的項(xiàng)目外包。銀行與第三方簽約，委托其管理數(shù)據(jù)中心和產(chǎn)品發(fā)展業(yè)務(wù)，然后通過(guò)顧問(wèn)開(kāi)設(shè)分支銀行、雇傭員工以及培訓(xùn)員工。結(jié)果，這家銀行不僅停止了虧損，而且實(shí)現(xiàn)了無(wú)虧損運(yùn)轉(zhuǎn)，最后還吸引了一個(gè)買(mǎi)家。

　　比起其他的轉(zhuǎn)變方法，如再工程或收購(gòu)，轉(zhuǎn)型型外包對(duì)組織來(lái)說(shuō)是最快，最有效的方法。Linder解釋道："公司往往通過(guò)并購(gòu)或收購(gòu)來(lái)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，從而改變他們業(yè)務(wù)的邊界?？蛇@把手術(shù)刀太鈍了，很難完成成功的手術(shù)。然而，通過(guò)外包，你可以削出非常細(xì)的鉛筆。"