在不久前，東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官劉積仁失去了一次難得的借機(jī)一躍的機(jī)會(huì)。2月27日，劉積仁接到一個(gè)電話(huà)，是大連華信計(jì)算機(jī)技術(shù)股份有限公司董事長(zhǎng)劉軍打來(lái)的。早在數(shù)月之前，劉積仁就與劉軍在不同地點(diǎn)多次會(huì)面，談?wù)摰淖h題涉及整合與并購(gòu)，東軟可能將采用非公開(kāi)發(fā)行股票的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)大連華信的合并。這是一筆價(jià)值在數(shù)十億元的雙贏交易，中國(guó)排名第一和第二位的兩大軟件外包企業(yè)的合并的協(xié)同效應(yīng)顯而易見(jiàn)：東軟外包業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額將由目前的不到8％上升到約12％，議價(jià)能力有望得到提升；其次，雙方的客戶(hù)資源還能實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)效應(yīng)。這將成為 中國(guó)軟件行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)合作的一個(gè)樣板。”劉積仁對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。中國(guó)首家兩萬(wàn)人規(guī)模的超級(jí)軟件公司也將呼之欲出。

但在電話(huà)中，劉積仁聽(tīng)到了壞消息。股東方面的溝通并不順利，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)，公司未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)有很大的不確定性。”劉軍對(duì)劉積仁坦承。如果不能確定未來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，我們應(yīng)該盡快結(jié)束談判，并用最短的時(shí)間恢復(fù)東軟的股票交易”劉積仁回應(yīng)說(shuō)。

對(duì)雙方而言，這都是一個(gè)痛苦的時(shí)刻。正如麥肯錫在最近一份關(guān)于中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)報(bào)告中所說(shuō)，如果中國(guó)外包業(yè)要迅猛增長(zhǎng)，就不能錯(cuò)過(guò)眼下經(jīng)濟(jì)危機(jī)的重大機(jī)遇。以全球金融服務(wù)外包業(yè)為例，其在去年前九個(gè)月縮水39％，合同金額僅為110億美元，在印度班加羅爾遭受巨大打擊的同時(shí)，中國(guó)軟件外包業(yè)在該領(lǐng)域逆勢(shì)增長(zhǎng)。在市場(chǎng)最重要的窗口打開(kāi)的時(shí)候，你覺(jué)得里面有點(diǎn)暗，但等到突然發(fā)現(xiàn)亮光的時(shí)候，里面已經(jīng)站滿(mǎn)了人，沒(méi)有你的地方了。”劉積仁說(shuō)。劉本來(lái)希望利用這一機(jī)會(huì)窗”，趁勢(shì)擴(kuò)大東軟在國(guó)際軟件外包市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，拉大與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，提升公司承接更大外包項(xiàng)目的能力。

不過(guò)，在過(guò)去的18年里，劉已足以為東軟的成長(zhǎng)感到驕傲。當(dāng)初僅有3個(gè)人、3萬(wàn)元科研經(jīng)費(fèi)、3臺(tái)電腦和1間半教室的東軟，今天已經(jīng)擁有1.5萬(wàn)名員工，在中國(guó)建立了覆蓋40多個(gè)城市的銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，16個(gè)軟件開(kāi)發(fā)與技術(shù)支持中心，6個(gè)軟件研發(fā)基地，并在美國(guó)、日本和歐洲建立了分公司，業(yè)務(wù)遍布世界各地。而它在中國(guó)的電信、電力、社保、醫(yī)療等國(guó)家基礎(chǔ)行業(yè)信息化領(lǐng)域擁有驕人的業(yè)績(jī)。從在電信、電力信息化領(lǐng)域的三分天下，到東軟承擔(dān)了中國(guó)13億人口數(shù)據(jù)的全國(guó)集中管理，并提供快速查詢(xún)查證、信息共享和統(tǒng)計(jì)分析服務(wù)；為2億多人提供社會(huì)保險(xiǎn)和再就業(yè)服務(wù)提供系統(tǒng)的支持，涉及企業(yè)超過(guò)200萬(wàn)家；東軟還為中國(guó)最大的證券交易所上海證券交易所、最大的商業(yè)銀行中國(guó) 工商銀行(行情 股吧)提供IT系統(tǒng)和服務(wù)等等──換句話(huà)說(shuō)東軟潤(rùn)滑了中國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃向上的車(chē)輪。在剛剛過(guò)去的一年，它創(chuàng)造了37.11億元的營(yíng)收，取得4.91億元的凈利潤(rùn)，但你很容易得出以下結(jié)論：這遠(yuǎn)與它創(chuàng)造的價(jià)值看上去并不相稱(chēng)。

這種極大的反差反映了中國(guó)軟件行業(yè)喜憂(yōu)參半的現(xiàn)實(shí)。好消息是以東軟為首的排名前四位的中國(guó)軟件業(yè)巨頭在過(guò)去五年中保持了15-20%的持續(xù)高增長(zhǎng)，而壞消息則是與之相對(duì)應(yīng)的印度同行們的增長(zhǎng)率卻高達(dá)30-40%，其離岸軟件與服務(wù)外包的規(guī)模則在2007年更是達(dá)到中國(guó)廠商的14倍。麥肯錫保守估計(jì)到2012年，全球離岸外包規(guī)模將超過(guò)1600億美元，而處于價(jià)格洼地的中國(guó)軟件業(yè)有可能因此孕育出全球矚目的行業(yè)巨頭。但差距顯而易見(jiàn)，中國(guó)外包營(yíng)收超十億元的軟件企業(yè)僅東軟一家，而印度年?duì)I收超過(guò)10億美元的企業(yè)就有10家以上。

簡(jiǎn)單以數(shù)字論英雄可能有失偏頗，不過(guò)事實(shí)上，劉一直為東軟的規(guī)模不夠龐大而憂(yōu)心忡忡。盡管這家公司已經(jīng)突破了1.5萬(wàn)人，但I(xiàn)BM擁有大約20萬(wàn)人的軟件工程師，NTT DATA超過(guò)15萬(wàn)人。雖然劉并非在盲目追求規(guī)模，但規(guī)模卻與其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)息息相關(guān)。劉接待過(guò)潛在發(fā)包金額在數(shù)億美金的超級(jí)客戶(hù)，后者向劉提出的第一個(gè)問(wèn)題通常是東軟的規(guī)模。對(duì)方一看我們的人數(shù)就認(rèn)為東軟做不了。”劉積仁說(shuō)。一些最有利潤(rùn)的最好的項(xiàng)目就這樣付諸東流。而東軟既有內(nèi)生性的自發(fā)增長(zhǎng)已經(jīng)滿(mǎn)足不了東軟業(yè)務(wù)的擴(kuò)張——在過(guò)去的幾年中，東軟在國(guó)內(nèi)的社會(huì)保險(xiǎn)，電力，電信領(lǐng)域，擁有了幾家需要上千人的客戶(hù)。實(shí)際上，你有多少高素質(zhì)的員工，決定你能接多少個(gè)這樣的客戶(hù)。”劉說(shuō)。

創(chuàng)新的效率、成本以及與市場(chǎng)匹配的規(guī)模成為獲勝不可或缺的三個(gè)條件。除此之外，這還有賴(lài)于一位CEO如何看待經(jīng)濟(jì)衰退——企業(yè)要始終明白，生存的關(guān)鍵在于你清晰知道在為客戶(hù)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值；建立一個(gè)安全的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)；以及不要賭運(yùn)氣，而是要注重發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如在軟件開(kāi)發(fā)方面的準(zhǔn)時(shí)交付能力、質(zhì)量保證與成本控制等基本能力。之前，沒(méi)有人覺(jué)得這些能力偉大，但在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)就變得很重要。”劉積仁說(shuō)。

新征程

去年末，劉與克勞斯•西曼((Klaus Zimmer)在德國(guó)一家咖啡館相遇時(shí)，后者剛從SAP北亞區(qū)兼大中國(guó)區(qū)總裁職位上卸任，閑賦在家。劉與西曼私交甚篤，兩者共同愛(ài)好音樂(lè)。之前，每當(dāng)劉拜訪(fǎng)SAP總部時(shí)，西曼常常充當(dāng)劉的陪同。這一次，劉委婉地向西曼發(fā)出邀請(qǐng)——現(xiàn)在東軟在歐洲還是一張白紙，我們希望能表現(xiàn)出我們?cè)谌毡臼袌?chǎng)上的成功，你能不能過(guò)來(lái)迎接這個(gè)挑戰(zhàn)？”劉笑著對(duì)西曼說(shuō)。兩周后，西曼決定出任東軟集團(tuán)副總裁兼東軟歐洲公司總裁。

在西曼看來(lái)，東軟西征的最大問(wèn)題還是信譽(yù)。他在就職演說(shuō)時(shí)特意展示了兩張PPT圖片，讓包括劉積仁、王勇峰在內(nèi)的所有東軟高管們記憶猶新。一張是被浙江商人仿制的德國(guó)胡椒粉瓶子，一張則是碰撞門(mén)風(fēng)波”中的中國(guó)汽車(chē)。這是歐洲人對(duì)中國(guó)商品的印象，盡管東軟是諾基亞等歐洲著名公司的外包供應(yīng)商，但更多人對(duì)一家中國(guó)軟件公司還是一無(wú)所知。”西曼說(shuō)。劉給予西曼充分的授權(quán)。我相信他比我更了解歐洲的市場(chǎng)，我相信他的能力”劉積仁說(shuō)。

西曼開(kāi)始了漫長(zhǎng)的歐洲穿梭之路，并已經(jīng)成功招募到數(shù)名負(fù)責(zé)汽車(chē)業(yè)務(wù)的高管，下一個(gè)領(lǐng)域則是手機(jī)。西曼甚至給了劉更宏大的擴(kuò)張計(jì)劃，列舉了一批最適合并購(gòu)的當(dāng)?shù)剀浖久麊巍?/p>

對(duì)東軟而言，早期海外業(yè)務(wù)的動(dòng)力來(lái)源于高利潤(rùn)。做一個(gè)海外項(xiàng)目所賺的錢(qián)能養(yǎng)活同樣的中國(guó)的項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)規(guī)模。”東軟高級(jí)副總裁、首席運(yùn)營(yíng)官盧朝霞對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》回憶說(shuō)，這使得東軟能夠在局部收益之后，有更多的資源向國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)領(lǐng)域進(jìn)行研發(fā)投入。”對(duì)劉積仁來(lái)說(shuō)，國(guó)際化讓東軟得以活下去：一百條道路里面你不知道走哪條路最好，這是可以的。但是你一定不能走死路，重要的是要活下去。”

現(xiàn)在，劉積仁已經(jīng)不滿(mǎn)足于蝸居于中國(guó)被動(dòng)等待海外客戶(hù)上門(mén)了，他希望大膽出擊，在金融危機(jī)制造的機(jī)會(huì)窗”中從印度同行手中搶奪更多的市場(chǎng)份額。底氣來(lái)自于多年的國(guó)際化外包經(jīng)歷對(duì)東軟基礎(chǔ)能力的磨礪。而今，交貨周期以及質(zhì)量問(wèn)題已經(jīng)無(wú)需花費(fèi)劉積仁太多的時(shí)間。一種被稱(chēng)之為CMM的評(píng)測(cè)軟件成熟度的模型在總裁王勇鋒的強(qiáng)力推進(jìn)下已經(jīng)在東軟推行了十年，這項(xiàng)項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)控方法的出臺(tái)也頗具戲劇性。1999年，東軟在交付阿爾派音響導(dǎo)航系統(tǒng)項(xiàng)目之后，后期大約出現(xiàn)了2000多個(gè)程序問(wèn)題，這件事在東軟內(nèi)部引起了巨大的震動(dòng)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)對(duì)CMM一無(wú)所知，東軟只能從網(wǎng)上收集資料簡(jiǎn)單加以消化理解，最終通過(guò)了CMM5和CMMI5最高級(jí)別的認(rèn)證，這在國(guó)內(nèi)首開(kāi)先河，當(dāng)時(shí)全球范圍內(nèi)通過(guò)這類(lèi)認(rèn)證的軟件公司也僅50家左右。

以前做的好項(xiàng)目好在哪里誰(shuí)也說(shuō)不清楚，現(xiàn)在卻很容易。”王勇峰說(shuō)。這套過(guò)程管理控制系統(tǒng)要求對(duì)項(xiàng)目有足夠精確的度量數(shù)據(jù)，例如精簡(jiǎn)生產(chǎn)方式數(shù)據(jù)、內(nèi)部管理數(shù)據(jù)以及過(guò)程控制的成熟度等。這一過(guò)程管理系統(tǒng)的運(yùn)用帶來(lái)了東軟軟件開(kāi)發(fā)和質(zhì)量管理的飛速提升，以汽車(chē)音響事業(yè)部為例，2000年，其千行代碼識(shí)別的錯(cuò)誤缺陷是3，而七年之后，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)低得驚人，下降至0.08。與此同時(shí)，按時(shí)交付的準(zhǔn)確率也從2002年的70%上升至2007年底的95.4%。

東軟能否成為下一個(gè)Infosys（印度最著名的軟件外包企業(yè)）？以下評(píng)判企業(yè)是否成功的觀點(diǎn)可能是劉所認(rèn)同的，正如惠普CEO馬克•赫德所說(shuō)：好的公司要么善于增長(zhǎng)，要么精于效率，要么取決于資本運(yùn)作，而偉大的公司則在這三者都成功。”

但要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)并不容易。高端人才永遠(yuǎn)是稀缺的。”東軟集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)安全事業(yè)部總經(jīng)理曹斌對(duì)此有切膚之痛。在網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)器領(lǐng)域，為了搭建一個(gè)20人左右的芯片研發(fā)團(tuán)隊(duì)就耗費(fèi)了曹斌整整八年的時(shí)間。當(dāng)東軟2000年試圖進(jìn)入這一領(lǐng)域的時(shí)候，曹發(fā)現(xiàn)，這一在全球價(jià)值100億美元的市場(chǎng)，卻存著極高的行業(yè)門(mén)檻。思科和Juniper擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率，在中國(guó)市場(chǎng)的份額亦超過(guò)90%，而東軟到目前也僅僅不足2%。

從2%到行業(yè)冠軍，這可能嗎？看起來(lái)幾乎是不可能完成的任務(wù)。芯片研發(fā)實(shí)驗(yàn)做起來(lái)并不容易，它需要極致的瑕疵控制能力，稍有閃失，數(shù)十萬(wàn)的經(jīng)費(fèi)和數(shù)月的研發(fā)時(shí)間就將化為泡影。在芯片領(lǐng)域，你必須學(xué)會(huì)坐冷板凳。”曹斌告訴《環(huán)球企業(yè)家》，如果上面沒(méi)有決心，項(xiàng)目很容易被砍掉。”曹得到了強(qiáng)有力的支持，去年9月，一款殺手級(jí)芯片產(chǎn)品成功推出。這款核心芯片的關(guān)鍵指標(biāo)比市面上所有產(chǎn)品都好，但價(jià)格至少便宜30%以上。”曹說(shuō)。

敢于前瞻性投入，而不在意等待時(shí)間¬——這得益于東軟對(duì)這類(lèi)基礎(chǔ)研究長(zhǎng)期以來(lái)的寬容態(tài)度。

這是接近于勵(lì)志故事的一幕：爭(zhēng)分奪秒的與時(shí)間賽跑，瘋狂加班，以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作，最終大功告成。在必須有特別通行證和門(mén)禁卡才能出入的辦公室里，剛過(guò)而立之年的段勃勃正在展開(kāi)一場(chǎng)全球頂級(jí)汽車(chē)嵌入式軟件的追風(fēng)之戰(zhàn)。實(shí)驗(yàn)的核心是評(píng)估發(fā)現(xiàn)行駛中車(chē)輛后方的潛在危險(xiǎn)，以幫助駕駛者避免來(lái)自后方的追尾。

這種前瞻性研發(fā)涉及到人工智能的領(lǐng)域，是為五到七年后的汽車(chē)技術(shù)所預(yù)備的。目前我們已經(jīng)做到了世界領(lǐng)先的水平。”段勃勃對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。段是東軟集團(tuán)汽車(chē)電子先端技術(shù)研究中心融合技術(shù)組組長(zhǎng)，他的競(jìng)爭(zhēng)者全是國(guó)際行業(yè)巨頭。2007年，在本田汽車(chē)供應(yīng)商創(chuàng)新研發(fā)項(xiàng)目全球評(píng)選中，段所領(lǐng)導(dǎo)的這一項(xiàng)目名列第二。

贏得客戶(hù)并不容易——巨大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自項(xiàng)目成功的不確定性。實(shí)驗(yàn)結(jié)局如何，將成為發(fā)包商考量東軟的分水嶺。幸運(yùn)的是東軟不僅贏得了本田的青睞，。段的辦公樓下停放著用于測(cè)試的數(shù)臺(tái)公司樣車(chē)，車(chē)標(biāo)已經(jīng)被厚厚的油漆遮蔽，車(chē)身包括引擎蓋都鉆滿(mǎn)了密密麻麻的蜂巢一樣的小孔，塞滿(mǎn)了各種各樣的測(cè)試數(shù)據(jù)線(xiàn)。毫無(wú)疑問(wèn)，類(lèi)似這樣為未來(lái)準(zhǔn)備的技術(shù)和大膽投入將決定東軟今后10年的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

數(shù)字化控制

劉積仁相信，東軟在2008年仍能保持增長(zhǎng)的秘密就在于，過(guò)去數(shù)年對(duì)基礎(chǔ)能力的鍛造和提升。在某種程度上，東軟在日本的成功可以歸功于在東軟內(nèi)部被稱(chēng)為Onsite(在現(xiàn)場(chǎng))的組織模式——Onsite實(shí)際上是一種與客戶(hù)一同工作的模式。東軟將關(guān)鍵員工輪流以外派的方式服務(wù)于客戶(hù)，通常為90天，有時(shí)候會(huì)是一年。除了工資是東軟發(fā)放之外，這些員工工作內(nèi)容與客戶(hù)的員工并無(wú)區(qū)別。與全球頂級(jí)公司一起工作的好處顯而易見(jiàn)，首先是自我素質(zhì)的提升，其次了解滿(mǎn)足客戶(hù)需求，然后是獲取其項(xiàng)目進(jìn)展情況等，有了這些參考更容易爭(zhēng)取訂單。”東軟商用軟件事業(yè)部業(yè)務(wù)六部擔(dān)當(dāng)部長(zhǎng)黃繼木對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。黃已有數(shù)年駐日工作經(jīng)歷，目前以O(shè)nsite的方式服務(wù)于東芝解決方案株式會(huì)社日本關(guān)西支社?，F(xiàn)在，超過(guò)三百名東軟員工常駐日本與客戶(hù)并肩作戰(zhàn)。在剛剛過(guò)去的一年，東軟的國(guó)際軟件外包收入達(dá)1.82億美元。

駐日的生活給這些員工帶來(lái)了巨大的文化沖擊。東軟要求外派員工注重細(xì)節(jié)問(wèn)題。駐日員工在出發(fā)前必須參加專(zhuān)門(mén)的文化培訓(xùn)課程，在數(shù)萬(wàn)字的教科書(shū)中列舉的種種注意事項(xiàng)中，包括垃圾如何分類(lèi)、拖鞋應(yīng)該放在哪里等諸多細(xì)節(jié)。如果牛仔褲包裝上的標(biāo)簽貼歪了，他們就認(rèn)為里面產(chǎn)品的質(zhì)量不好。”教科書(shū)中如是寫(xiě)道。這本教科書(shū)也列舉了眾多管理方法上的認(rèn)知差異，例如上司工作方案一經(jīng)確定就不再輕易修改。不過(guò)，即使明知不會(huì)修改，你也要積極主動(dòng)提修改意見(jiàn)。上司會(huì)根據(jù)有無(wú)反饋來(lái)評(píng)判你的工作態(tài)度。”黃說(shuō)。

2004年，在國(guó)內(nèi)擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的黃第一次前往日本，他的職位僅僅是一名橋梁”軟件工程師（BSE）。在他看來(lái)，首當(dāng)其沖的并不是文化沖突，而是巨大的工作壓力，他經(jīng)常需要每天早上九點(diǎn)工作直到深夜兩點(diǎn)。黃對(duì)日本人的工作嚴(yán)謹(jǐn)深有感觸。2007年，在賬票系統(tǒng)外包作業(yè)時(shí)，根據(jù)客戶(hù)要求，整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)每三位數(shù)字都需要用逗號(hào)隔開(kāi)，黃的日本上司發(fā)現(xiàn)在整個(gè)系統(tǒng)中黃有一處數(shù)字并沒(méi)有用逗號(hào)隔開(kāi)，于是大發(fā)雷霆，黃被整整訓(xùn)了兩個(gè)小時(shí)。

東軟集團(tuán)總裁王勇峰樂(lè)于將贏得客戶(hù)尊敬的過(guò)程比作打仗?，F(xiàn)年39歲的王強(qiáng)硬、好戰(zhàn)、不滿(mǎn)足，在8年前成為這家公司的總裁。與充滿(mǎn)親和力的劉積仁不同，做我的下屬不會(huì)太幸福。”王說(shuō)，比如他會(huì)逐字修改下屬們遞交的商業(yè)計(jì)劃書(shū)。在劉積仁看來(lái)，王的長(zhǎng)處在于推土機(jī)式的強(qiáng)大執(zhí)行力。

王的職業(yè)成功很大程度上應(yīng)該歸功于洞察力、精于執(zhí)行以及良好的數(shù)字管理能力。事實(shí)上，在王的力推之下，東軟的管理體系被直觀地以超過(guò)一千個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)所分解，如此做的目的在于經(jīng)營(yíng)可視化”。在王看來(lái)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)注核心管理數(shù)據(jù)，這聽(tīng)上去有點(diǎn)像去參加演出忘記帶大提琴一樣荒誕。

王勇峰出言直率，問(wèn)題犀利，咄咄逼人。但事實(shí)上，王依賴(lài)一個(gè)由大約幾十名卓越助手組成的值得信賴(lài)的團(tuán)隊(duì)。他們和王一樣，都熱衷于在問(wèn)題出現(xiàn)之前從大量的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)可疑情況，并敏銳地控制風(fēng)險(xiǎn)。

王希望以精準(zhǔn)的管理應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的所有動(dòng)蕩。如當(dāng)公司的規(guī)模達(dá)到5萬(wàn)人時(shí)應(yīng)該擁有什么樣的應(yīng)對(duì)方案，他的副手?jǐn)M定了美元、歐元、日元匯率變動(dòng)時(shí)的各種應(yīng)對(duì)計(jì)劃，以應(yīng)對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)收益的潛在損失。同愿意為風(fēng)險(xiǎn)下注的聰明人一樣，他對(duì)各種合作伙伴的信用進(jìn)行有效評(píng)估，財(cái)務(wù)謹(jǐn)慎在王看來(lái)是第一位的，所有賬目必須按月結(jié)清，只有這樣公司才不會(huì)有太大的危險(xiǎn)。

另一個(gè)讓王憂(yōu)心忡忡的管理難題則是如何更有效的訓(xùn)練更基層的領(lǐng)導(dǎo)者。這也是劉積仁所關(guān)注的問(wèn)題之一。2006年的一次印度之旅讓兩人意識(shí)到東軟潛在的危機(jī)感。他們參觀了Infosys的軟件園，得益于對(duì)基層管理者領(lǐng)導(dǎo)潛能的培訓(xùn)發(fā)掘，Infosys實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)的裂變——它用三年時(shí)間從1萬(wàn)人膨脹至3萬(wàn)人，之后用一年時(shí)間將3萬(wàn)人擴(kuò)張至5萬(wàn)人，更讓人艷羨的是，在擴(kuò)張的同時(shí)依然能夠擁有高達(dá)46.8%的毛利潤(rùn)率，海外業(yè)務(wù)占據(jù)其90%的營(yíng)收。其位于班加羅爾的軟件園圍墻外是泥漿四濺的簡(jiǎn)陋公路，而園內(nèi)的全球會(huì)議中心裝修得富麗堂皇，弧形的階梯式會(huì)議中心可以同時(shí)接入全球40多個(gè)地方的電視會(huì)議。

劉積仁和王勇峰相信，東軟如果要想攫取更高價(jià)值，就需要上溯至價(jià)值鏈條的上游或者具備類(lèi)似的能力。但差距顯而易見(jiàn)——Infosys有90%以上的營(yíng)收來(lái)自海外，而東軟只有約三分之一，而這些又幾乎全部來(lái)自日本市場(chǎng)，歐美市場(chǎng)幾乎可以忽略不計(jì)。劉對(duì)歐洲和美洲市場(chǎng)覬覦已久，但一個(gè)尷尬的數(shù)字是，在美國(guó)東軟只有不到十人的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，在歐洲的人數(shù)更少。類(lèi)似波音公司這樣潛在發(fā)包量在20億美元的客戶(hù)，東軟垂涎已久。

全球外包中心從印度轉(zhuǎn)移到中國(guó)的進(jìn)程正因金融危機(jī)而提速。僅以?xún)r(jià)格而論，提供同等品質(zhì)的外包服務(wù)，印度價(jià)格是歐美價(jià)格的五分之一或者六分之一，而中國(guó)價(jià)格和印度相比還要低20-30%。東軟集團(tuán)副總裁、東軟美國(guó)公司總裁方發(fā)和對(duì)此有非常直接的感受，客戶(hù)談判的核心都不是價(jià)格，而是核心能力——價(jià)格通常五六分鐘就可以談妥。

如果從業(yè)務(wù)量上來(lái)看，來(lái)自歐美市場(chǎng)的外包并不令方感到興奮，不過(guò)，雖然很小，但一直保持著遠(yuǎn)高于海外市場(chǎng)的平均增幅。”方發(fā)和對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。方在美國(guó)洛杉磯建立了東軟美國(guó)的大本營(yíng)和一個(gè)研發(fā)交付中心，并在西雅圖、舊金山、波士頓、紐約等地展開(kāi)布點(diǎn)，波音、摩托羅拉、思科、賽門(mén)鐵克等都如期出現(xiàn)其客戶(hù)名單上，行業(yè)集中在IT、健康醫(yī)療、制造業(yè)、金融等方面。阻礙業(yè)績(jī)出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)的核心問(wèn)題是美國(guó)本土交付能力的短缺，如果不能在美國(guó)本土建立交付隊(duì)伍，就很難從長(zhǎng)遠(yuǎn)上服務(wù)并贏得客戶(hù)。”方坦承。

根據(jù)方發(fā)和的經(jīng)驗(yàn)，本土交付人員通常是后臺(tái)支撐人員的十分之一?，F(xiàn)在東軟有大約2000名員工與美國(guó)業(yè)務(wù)有相關(guān)關(guān)系，簡(jiǎn)單計(jì)算下來(lái)，大約需要200名美國(guó)本土交付人員。方很快面臨招聘人數(shù)與業(yè)務(wù)匹配度的問(wèn)題——如果一個(gè)業(yè)務(wù)的數(shù)額不夠大，且并非長(zhǎng)期業(yè)務(wù)，就此展開(kāi)美國(guó)本土招聘，從成本核算的角度來(lái)說(shuō)可能就不是一筆好生意。我不能讓工程師等客戶(hù)，唯一的可能是先有足夠多的業(yè)務(wù)量，然后開(kāi)展招聘”。方大量需要的高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理都價(jià)格不菲，年薪通常高達(dá)10-15萬(wàn)美元。而且由于美國(guó)客戶(hù)分散于各地，東軟也必須建立分散的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)模式，這意味著更大的潛在成本和更高的管理能力要求。類(lèi)似這樣的挑戰(zhàn)對(duì)東軟來(lái)說(shuō)已不是第一次——我們要做一個(gè)喜歡危機(jī)”的企業(yè)。”劉積仁告訴《環(huán)球企業(yè)家》。