在我們熟知的制造業(yè)領(lǐng)域，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)起著重要的作用，即通過(guò)擴(kuò)大企業(yè)制造規(guī)模，可以充分利用固定資產(chǎn)設(shè)備，從而有效降低平均單位成本，擴(kuò)大盈利空間。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益同樣存在于服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)之中。當(dāng)前國(guó)際外包市場(chǎng)存在著一個(gè)重要趨勢(shì)，即越大的企業(yè)越容易接單子，這就迫使接包企業(yè)不得不擴(kuò)大自身規(guī)模。而企業(yè)層面的兼并與收購(gòu)是加速整合促使資源重新配置的一個(gè)重要手段，也是當(dāng)前產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型階段相對(duì)可行的措施。服務(wù)外包航母”一說(shuō)正是基于此。

據(jù)相關(guān)資料顯示，日本前五大外包公司占了本國(guó)外包業(yè)51%以上的份額；美國(guó)最大的服務(wù)外包企業(yè)IBM擁有20萬(wàn)員工、600億美元營(yíng)業(yè)額；印度最大的服務(wù)外包企業(yè)InfoSys營(yíng)業(yè)額也高達(dá)70億美元。對(duì)比這些國(guó)際上具有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)外包企業(yè)的情況，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，不到2萬(wàn)人的外包企業(yè)將很難存活，然而中國(guó)目前大型外包企業(yè)的規(guī)模只有3000人到6000人，經(jīng)過(guò)10年左右的并購(gòu)之后，會(huì)只剩五六家大型企業(yè)，其余很多企業(yè)都將被市場(chǎng)淘汰。

中小企業(yè)受到服務(wù)外包市場(chǎng)排擠的狀況與現(xiàn)行的國(guó)際主流服務(wù)外包業(yè)務(wù)模式息息相關(guān)?，F(xiàn)在國(guó)際上流行的服務(wù)外包交易模式是集約化發(fā)包，即先發(fā)總包，然后由接到總包的服務(wù)商再逐級(jí)分包。只有大型企業(yè)才有能力接到總包。而我國(guó)正處于服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的起步階段，企業(yè)數(shù)量雖多但規(guī)模有限，管理能力、品牌戰(zhàn)略都尚未完全到位，吸引大訂單比較困難。因此，為適應(yīng)國(guó)際主流趨勢(shì)，加快國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級(jí)，就要求服務(wù)外包業(yè)加快兼并整合，打造一批服務(wù)外包航母”。相對(duì)于國(guó)際外包企業(yè)的自我積累與自我壯大，中國(guó)外包企業(yè)的國(guó)內(nèi)整合與海外并購(gòu)是一種現(xiàn)實(shí)的選擇。

借助并購(gòu)，服務(wù)外包企業(yè)可獲得多重收益：一是要滿足市場(chǎng)對(duì)企業(yè)規(guī)模的需要，使訂單向大型服務(wù)外包企業(yè)集中；二是盡快實(shí)現(xiàn)全球布局，收購(gòu)海外公司打造了全球支付能力，且直接帶來(lái)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和客戶；三是打破人才瓶頸的制約，買公司就是在買團(tuán)隊(duì)，以此吸納優(yōu)秀人才。（鄭雄偉 亞太總裁協(xié)會(huì)全球執(zhí)行主席、亞太總裁與省市長(zhǎng)國(guó)際合作大會(huì)兼全球外包大會(huì)執(zhí)行主席、著名國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)家）