作 者：趙經(jīng)緯

　　基地，是運營商實踐移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、提升內部管理機制的良好試金石。但它畢竟是新生事物，從發(fā)展初期，運營商就應該著眼于構建一個健康、有序、可持續(xù)發(fā)展的基地模式。

　　基地平衡木”

　　作為基地的主體，運營商的自身健康至關重要。但自從重組以來，中國聯(lián)通和中國電信一直陷入長期的人事和資源整合陣痛。而在中訊郵電咨詢設計院咨詢師蒲鋒看來，基地模式充分吸納項目管理的優(yōu)勢，充分整合了集團層面的分散性和區(qū)域層面的集中性，為尚未整合徹底的運營商在3G時代提供了一個嶄新的組織管理模式。

　　中國移動無疑成為第一個吃螃蟹者，早在2005年便已開始了基地的建設。參與中國移動成都等基地咨詢的江蘇郵電設計院咨詢師何俊介紹，在成都音樂基地，中國移動聯(lián)合音樂制作公司，簽約了眾多知名歌手，參與原創(chuàng)音樂彩鈴的制作，形成了評估、規(guī)劃、研發(fā)、制作、推廣、計費等完整的鏈條，而音樂版權最終歸屬移動所有，達成了其主導內容的愿望；在南京游戲基地，中國移動正投入40余員工，聯(lián)合游戲制作廠商進行各種游戲的制作和測試；而在呼叫中心基地，中國移動也正為此前尚未開展的呼叫中心外包業(yè)務躍躍欲試。

　　中國移動研究院陳志剛將基地稱為承載了集團意志的分散式核心單元”，這些單元根據(jù)其市場基礎和業(yè)務特色被專門培養(yǎng)，就某一重點業(yè)務集中了研發(fā)、管理、運維、營銷、支撐等職能管控，這種模式避免了31個省級分公司在過去上新項目時考核主體不明確、積極性不高、責權利不清晰的弊端，也避免了重復資源和人力成本的投入。

　　陳志剛將中國移動的集中管理模式稱為大象的平衡木”，而基地模式將區(qū)域集中”和集團分散”管理的理念融于一身，使運營商在全國范圍內形成了高效運作的業(yè)務特色重點區(qū)域，使其在快速部署網(wǎng)絡和發(fā)展業(yè)務的同時，在運行、激勵、監(jiān)督、支持等方面取得了集權和分權機制的平衡”。

　　挑戰(zhàn)猶存

　　基地為運營商的管理機制和業(yè)務推送帶來大量助益，但它畢竟是新的模式?？v觀當前各基地的建設，除了成都音樂基地等運作較成熟、機制建設相對完備外，更多基地仍處于前期探索階段。如何俊介紹，2009年中開始，三家運營商都已入駐無錫物聯(lián)網(wǎng)基地，但限于讀寫器成本高昂、傳感技術待深入挖掘等技術瓶頸，以及產(chǎn)業(yè)鏈整合尚未完成(制造企業(yè)、集成商、運營商誰作主導者不明朗)，基地各項工作仍在緊張進展中；而呼叫中心外包業(yè)務對運營商更是新領域，大量硬件、軟件平臺的建設，以及人員的建設機制也在摸索階段。

　　因此，基地的穩(wěn)步運行仍面臨諸多挑戰(zhàn)。對此，蒲峰提出了以下三點思考。

　　其一，基地的建設緊鑼密鼓，運營商在選取試點基地的同時，需要建立完備的考核、激勵方式，調動基地業(yè)務開發(fā)的積極性，保障創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)進程和專業(yè)化運營，并以最快的速度將創(chuàng)新產(chǎn)品推向31省用戶。

　　其二，目前基地之間并沒有建立一種常態(tài)化的信息共享機制，無法共享多種信息資源，而面向客戶進行精確營銷”已成為各大運營商的重點戰(zhàn)略，目前基地間的割裂也無法實現(xiàn)不同基地業(yè)務之間的整合設計，因此要求運營商盡快建立連接各基地的信息和資源共享平臺，支撐未來的精細化營銷和統(tǒng)一產(chǎn)品設計。

　　其三，控制投入產(chǎn)出比。如物聯(lián)網(wǎng)基地的建設涉及大量的基礎研究，因此前期需投入大量的人力物力(Avaya解決方案總監(jiān)李農(nóng)也介紹，呼叫中心外包服務往往以成本中心的方式運行，并不直接盈利，重在拓展品牌價值，前期需要大量投入)；而音樂、游戲、導航等業(yè)務則可以快速收回投資(如成都音樂基地2005年投產(chǎn)，2007年產(chǎn)值即逾140億元)。因此，在規(guī)劃各種不同類型基地的同時，如何控制好每一項目的投入產(chǎn)出比至關重要。

　　可持續(xù)發(fā)展模式贏得未來

　　如同任何一個新生事物一樣，基地模式也是一個機遇和挑戰(zhàn)并存的綜合體。2010年，三大運營商必將繼續(xù)加速基地的建設，也為更多產(chǎn)業(yè)和信息技術的融合添磚加瓦。隨著基地建設深入進展，如何構建一個有序融合各種產(chǎn)業(yè)、健康、可持續(xù)發(fā)展的基地成為運營商必須率先思考的問題。

　　要打破行業(yè)界限、實現(xiàn)深度融合，政府角色首當其沖。四川通信設計院高級咨詢師程德杰告訴記者，對于基地的微觀運作，主管政府不應涉及太深，而應充分發(fā)揮市場的作用，政府應在跨行業(yè)合作機制方面更加有所作為。比如視頻、動漫基地將涉及大量廣電領域的內容，因此需要工信部和廣電甚至中宣部攜手共同完善互入?yún)f(xié)議；而許多基地的結算將涉及手機支付問題，因此需要工信部和銀監(jiān)會加強協(xié)作，共同探討建立運營商和各大銀行間的結算模式。

　　此外，程德杰建議，三大運營商不應一哄而上、盲目跟風，應該根據(jù)各自的業(yè)務側重點、財務狀況、網(wǎng)絡基礎條件進行差異化的競爭，以在縱向上形成有序競爭的產(chǎn)業(yè)陣營(此前美國一位經(jīng)濟學家曾告訴記者，全領域的橫向的過度競爭將帶來市場的混亂，北歐一些國家已有前車之鑒)。盡管各種新業(yè)務的上線會造福廣大用戶，但中國電信和中國聯(lián)通在財力上遜于中國移動，因此如果在移動業(yè)務全領域和其正面展開爭奪并非明智，而可以依托其固網(wǎng)優(yōu)勢，采用差異化的研發(fā)策略和市場策略，開發(fā)一些特色業(yè)務，并嘗試新的合作模式，進而形成差異化的業(yè)務產(chǎn)業(yè)基地。

　　中國電信一位人士也告訴記者，除了應界定清楚運營基地本身的權、責、利，懷著積極、開放的胸懷向合作伙伴讓利”，讓更多的SP、CP參與進來，并建立健壯、合理的利益分享機制，對基地的長治久安和蓬勃發(fā)展也至關重要。