跨國軟件外包項目團隊的結構與一般項目團隊的結構上也存在一些的差異，它的結構也一定程度上依賴于跨國軟件外包企業(yè)的組織設計。

　　項目團隊的組織結構主要包括：項目經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理、技術經(jīng)理、測試經(jīng)理、配置管理經(jīng)理、資產(chǎn)管理經(jīng)理、軟件質(zhì)量保證經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和項目成員。其中項目經(jīng)理、技術經(jīng)理、測試經(jīng)理、配置經(jīng)理和軟件質(zhì)量保證經(jīng)理是一般項目中都會存在的。業(yè)務經(jīng)理崗位是在業(yè)務需要的時候會設立的，其一般來自全球銷售和客戶解決方案部門，主要負責該項目與客戶的業(yè)務交流和為項目團隊提供業(yè)務方面的咨詢服務。而資產(chǎn)管理經(jīng)理則是在客戶對該項目存在資產(chǎn)管理的需求的時候設立的，其一般來自資產(chǎn)管理部門，主要負責對本項目的開發(fā)和實施過程進行資產(chǎn)管理核算以及為客戶提供相關服務。而國內(nèi)的很多企業(yè)還沒有資產(chǎn)管理經(jīng)理的職位，也就是說還沒有意識到業(yè)務流程外包業(yè)務的重要性。

　　因為公司會有很多大的項目和團隊在進行開發(fā)，一般采用矩陣結構進行部門劃分，為了各個項目的順利進行，經(jīng)常會有人員的調(diào)配工作。所以，有些員工行政上屬于中國團隊，但是其工作可能是在西班牙團隊，員工的權責分配和管理存在多重性。有些團隊的管理方式還是一種行政型或弱矩陣，項目成員都來自于不同的部門并向不同部門的領導匯報，比如中國的部分員工會同時需要向中國團隊和把巴西團隊匯報。當溝通破裂和關于項目成員績效的反饋機制不完善的時候，問題浮出水面。項目成員很清楚這些問題，他們往往利用這種差距和溝通的缺陷，轉變?yōu)閷λ麄冏约河欣暮锰帯９蚀瞬捎脧娋仃嚱Y構將是比較好的選擇。團隊精神和工作績效需要經(jīng)歷形成期、震蕩期、正規(guī)期之后，才能到達穩(wěn)定的表現(xiàn)期不同時期團隊建設的方法。

　　(1)形成期：多組織溝通、交流會，讓大家盡快彼此熟悉并進入合作”的工作狀態(tài);

　　(2)動蕩期：加強溝通和交流，澄清一些謠言或誤解，解決成員之間互相猜忌和不信任等問題;

　　(3)正規(guī)期和表現(xiàn)期：應用和完善激勵制度、舉行團隊建設活動，不斷激發(fā)團隊成員的士氣，讓工作效率穩(wěn)定或不斷提高;

　　團隊建設是項目經(jīng)理工作的重要組成部分，項目經(jīng)理不但要選擇合適的團隊成員，更要注意團隊的建設。團隊建設的形式有很多種，包括體育運動、戶外運動、聚餐、游戲等。在進行團隊建設的時候，需要注意團隊所處的階段，針對不同的階段進行不同的活動。特別對于跨國團隊，團隊建設尤其重要，有效的團隊建設可以消除文化差異、提高團隊溝通效率、提高團隊工作效率。

　　在設計項目管理過程時需要遵循項目管理的五個步驟，并且為了保證公司的軟件過程是比較統(tǒng)一的和可以指導大部分項目開發(fā)的，需要使得企業(yè)的沒有裁減之前的過程是全面的，盡量能夠兼容客戶的過程定義。然后，每個項目需要從實際出發(fā)，裁減出適合自身的文檔結構、文檔組成、制度規(guī)范來貫徹執(zhí)行。

　　比如，根據(jù)公司的需要，應用系統(tǒng)開發(fā)過程需要三個活動即可：設計應用程序、設計測試用例和獲得客戶許可。但是為了更好的兼容性和可裁減性，可能會設計更多的活動，如下：總體設計、概要設計、詳細設計、單元測試用例、功能測試用例、性能測試用例等。

　　這也是為什么CMMI在應用過程中，允許項目組針對項目特征值(如規(guī)模、技術難度等)對過程和文檔進行裁減的原因。所以公司在定義過程的時候，需要考慮更多的可能過程和活動，以便于進行過程裁減的時候可以接近客戶的過程定義。進行軟件過程定義的過程中也會對項目管理領域相關的過程進行定義，會覆蓋到項目管理的九個領域，項目管理知識體系為具體的過程提供更深入的方法論。