企業(yè)之所以選擇軟件外包，簡單的說就是因為自己無法做，或是讓別人做更劃算，但需要特別指出的是，企業(yè)軟件外包行為應(yīng)該符合企業(yè)戰(zhàn)略以及某一期間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和市場外部環(huán)境發(fā)生變化時，軟件業(yè)務(wù)很有可能更適宜于收回，交由內(nèi)部來實現(xiàn)——這些軟件外包收回的案例可以非常容易地在國內(nèi)外企業(yè)中找到。企業(yè)的核心員工不僅能夠在軟件外包過程中代表企業(yè)的利益來管理或支持項目，從外包商處學(xué)習(xí)到專業(yè)的知識或技能，而且可以在企業(yè)做出外包收回決策后快速成長，成為企業(yè)軟件內(nèi)部實現(xiàn)的生力軍。因此對于軟件管理經(jīng)理或CEO來說，無論軟件是否已經(jīng)外包，都應(yīng)該建立或逐漸建立一支精兵強將，這將更加有利于軟件更好地服務(wù)于企業(yè)。
盡管對軟件外包的評價尚有不同聲音，但擺在很多軟件管理經(jīng)理面前的事實是：由于現(xiàn)實條件的限制，企業(yè)只能選擇外包部分甚至全部軟件職能。對外包服務(wù)商的過分依賴是軟件外包的重要風(fēng)險之一，在有限資源與外包風(fēng)險的雙重夾擊下，企業(yè)面臨兩難，當(dāng)軟件外包后，企業(yè)還需建立自己的隊伍嗎?
一家大型企業(yè)的軟件管理經(jīng)理經(jīng)歷了這樣的遭遇：由于內(nèi)部資源的缺乏，他購買了一家公司的顧問服務(wù)幫助其管理一個新的系統(tǒng)。從系統(tǒng)運行的狀態(tài)來看，這名項目經(jīng)理非常勝任當(dāng)前的工作，這份外包安排似乎很合算。但好景不長，顧問公司之后提出要將該顧問抽調(diào)出來派遣到一個更重要(也許是更高合同額)的項目中去，軟件管理經(jīng)理嘗試與顧問公司進(jìn)行磋商，但交涉沒有成功，最終這位軟件管理經(jīng)理別無它法，只有從顧問公司挖走這名項目經(jīng)理來解決難題。
一個外包項目的成功需要多個關(guān)鍵員工，包括那些了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的人，與客戶和供應(yīng)商建立了良好關(guān)系、以及受過訓(xùn)練能夠看清形勢的人;盡管外包服務(wù)商能夠提供企業(yè)或缺的能力或資源，但如果過分依賴外包服務(wù)商，企業(yè)將面臨無法掌控的風(fēng)險，因此建立一支內(nèi)部軟件隊伍對于企業(yè)是十分重要的。
外包單位是為了預(yù)定目標(biāo)而被雇傭。為這個團(tuán)隊支付公平的報酬并為這段關(guān)系設(shè)定適宜的相互期望是非常重要的。不要試圖讓他們更加強烈地附屬于你的組織，因為他們畢竟是為他人在工作。
因此，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注于將關(guān)鍵工作安排于組織的內(nèi)部核心員工，并努力了解如何深入企業(yè)與核心員工的關(guān)系——了解他們的內(nèi)心需求從而更好地利用他們的技能。業(yè)核心人員的工作驅(qū)動力在于工作的平臺，在于完成某項工作后所得到的某種職業(yè)承諾。這個群體是企業(yè)想要留住以及應(yīng)該投資建立領(lǐng)導(dǎo)力量的地方。軟件管理經(jīng)理應(yīng)更多地了解核心員工的目標(biāo)和興趣，花費時間和精力去進(jìn)行一對一的溝通，從而發(fā)現(xiàn)他們對自己工作的喜好與厭惡，并且考慮如何將員工利益與公司利益結(jié)合起來，讓核心員工更好地為企業(yè)服務(wù)。