勞動(dòng)力成本上漲，原材料價(jià)格上漲，資金財(cái)務(wù)成本上漲，我們今天生活在一個(gè)漲價(jià)的世界里。在這種背景下，能夠保持利潤(rùn)率的企業(yè)表現(xiàn)出了在產(chǎn)業(yè)鏈中的強(qiáng)大能力，要么可以向上游供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁成本，要么可以向下游客戶轉(zhuǎn)嫁成本。而競(jìng)爭(zhēng)力弱小，在產(chǎn)業(yè)鏈中議價(jià)能力低下的企業(yè)則要吞下利潤(rùn)率下降的苦果。

如果我們以2008年到2010年為一個(gè)時(shí)間段，對(duì)比中國(guó)和印度服務(wù)外包龍頭企業(yè)的表現(xiàn)，可以清晰的看到：中國(guó)服務(wù)供應(yīng)商集體體現(xiàn)出了利潤(rùn)率嚴(yán)重下滑的特點(diǎn)。我們以海輝軟件和文思創(chuàng)新為例，可以看到文思的凈利潤(rùn)率從2008年的15.8%下降到2010年的14.1%，下降了1.7%，海輝軟件從10.6%下降為8.2%，下降了2.4%。而對(duì)比印度的對(duì)手，Infosys僅從27.8%的驚人凈利潤(rùn)率下降了0.5%到27.3%，Wipro的凈利潤(rùn)率竟然還上升了。這個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)比，揭示了中國(guó)服務(wù)供應(yīng)商在產(chǎn)業(yè)鏈上的地位與印度對(duì)手們的差距十分巨大。

數(shù)據(jù)來(lái)源： Google Finance，四家公司財(cái)報(bào)

服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈很短，幾乎沒(méi)有上游企業(yè)，人作為主要的生產(chǎn)資料，生產(chǎn)資料價(jià)格的上漲也是無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)。提高自己服務(wù)的價(jià)格，向客戶轉(zhuǎn)嫁成本，似乎成為了唯一的出路，但這也是說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難。在這個(gè)漲價(jià)的世界里，中國(guó)的服務(wù)供應(yīng)商可持續(xù)發(fā)展的路在何方? 是一個(gè)值得整個(gè)行業(yè)深思的課題。筆者分享一些淺見，希望能對(duì)業(yè)界同仁有些啟發(fā)。

想讓自己的服務(wù)漲價(jià)，將成本轉(zhuǎn)嫁給客戶，無(wú)外乎三條途徑，也就是本文標(biāo)題中所說(shuō)的三向突圍：

1.提升客戶粘性，改善議價(jià)能力

外包有三種典型的模式，如下圖所示。從人力服務(wù)到托管服務(wù)，服務(wù)提供商的管理責(zé)任遞增，對(duì)客戶的粘性與議價(jià)能力也遞增。有個(gè)做獵頭的朋友跟我講過(guò)一個(gè)經(jīng)歷，在面試一位國(guó)內(nèi)某領(lǐng)軍SP的Team Leader時(shí)問(wèn)對(duì)方：你管理著多大的團(tuán)隊(duì)？”答曰：400多人”。再問(wèn)：那是很大的團(tuán)隊(duì)了，他們是怎么分工的，你是怎么管理他們的？”答曰：我把他們都派到客戶那里去了，客戶讓他們干什么就干什么。”這樣人力外包的業(yè)務(wù)模式依然被眾多的買家和服務(wù)供應(yīng)商采用，是中國(guó)服務(wù)外包業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式之一，自然與客戶的議價(jià)能力就很低。領(lǐng)先的ITO服務(wù)供應(yīng)商已經(jīng)開始向ODC（Offsite Development Center）的方向努力， BPO的服務(wù)供應(yīng)商，也開始要求完全運(yùn)營(yíng)客戶的一段流程，這兩個(gè)方向的探索都取得了一些成績(jī)。

2.在價(jià)值鏈攀升，提供高附加值的服務(wù)

印度的服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了二次轉(zhuǎn)移的跡象，將一些附加值低的工作，向菲律賓、印尼等國(guó)家遷移。印度的龍頭企業(yè)已經(jīng)開始打造自己的咨詢服務(wù)能力，將腳踏入了IBM、 Accenture的領(lǐng)地。中國(guó)的服務(wù)供應(yīng)商也在價(jià)值鏈攀升的道路上艱難探索，卻仍然困難重重。這種困難主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面

（1）無(wú)論是在海外還是國(guó)內(nèi)的客戶群體中，中國(guó)的服務(wù)供應(yīng)商還沒(méi)有被認(rèn)為具備提供咨詢服務(wù)的能力。服務(wù)供應(yīng)商所謂的咨詢服務(wù)被壓在一個(gè)極低的價(jià)格，甚至是免費(fèi)，這樣的咨詢無(wú)法直接改善企業(yè)的盈利狀況，只能被認(rèn)為是售前的銷售投入了。

（2）產(chǎn)業(yè)的不成熟，還沒(méi)有形成各種類型企業(yè)各做自己最擅長(zhǎng)的事情的社會(huì)化分工。TPI作為全球第一的服務(wù)外包咨詢機(jī)構(gòu)，致力于幫助全球2000強(qiáng)買家在外包過(guò)程中進(jìn)行外包戰(zhàn)略的制定，需求的梳理，RFP的撰寫，服務(wù)供應(yīng)商選擇及談判，合同定價(jià)，服務(wù)治理等全生命周期的外包咨詢服務(wù)。在美國(guó)、歐洲、澳洲的市場(chǎng)，TPI與服務(wù)提供商已經(jīng)形成了分工，TPI做外包咨詢，服務(wù)提供商做業(yè)務(wù)咨詢和服務(wù)交付。在TPI剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，曾經(jīng)希望和國(guó)內(nèi)的服務(wù)供應(yīng)商一起開拓本土買家市場(chǎng)，但短暫的實(shí)踐之后，發(fā)現(xiàn)此路不通，服務(wù)供應(yīng)自己都希望染指外包咨詢的業(yè)務(wù)。這也是歐美等成熟市場(chǎng)在約10年前曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的階段，即服務(wù)供應(yīng)商如饑似渴，沾邊的都想做的階段。

提供高附加值咨詢服務(wù)需要一個(gè)公司長(zhǎng)期的積累，這種積累包括了品牌的積累，知識(shí)庫(kù)的積累，方法論的積累，人才培養(yǎng)和傳承體系的積累，很難一蹴而就。中國(guó)服務(wù)提供商在這條道路上的探索是值得鼓勵(lì)和肯定的，只是路還很長(zhǎng)，也充滿坎坷。

3.改變定價(jià)模式，變成本定價(jià)為價(jià)值定價(jià)

目前成本定價(jià)是外包行業(yè)的主流定價(jià)模式，商業(yè)邏輯是我的服務(wù)為客戶省了100塊，所以我可以得到10塊。而價(jià)值定價(jià)在全球范圍內(nèi)都是服務(wù)供應(yīng)商在和買家一起探索的創(chuàng)新模式，商業(yè)邏輯是我的服務(wù)為客戶掙了100塊，所以我可以得到10塊。為客戶掙到的錢，理論上可以是無(wú)限的，而省下的錢是非常有限的。我們也欣喜的看到，在國(guó)內(nèi)的外包市場(chǎng)上正在進(jìn)行著一些實(shí)踐。鑒于這些實(shí)踐仍然處在保密的階段，我把它抽象成為一個(gè)通俗的例子給大家描繪一下。北京秀水街的小老板們業(yè)務(wù)繁忙，雖然都有貸款需求，卻沒(méi)有時(shí)間去銀行跑復(fù)雜的中小企業(yè)貸款手續(xù)。而現(xiàn)在銀行中小企業(yè)貸款的業(yè)務(wù)人員可以親自到秀水街的客戶中間為他們辦理貸款業(yè)務(wù)，用手持設(shè)備拍下他們的營(yíng)業(yè)執(zhí)照等相關(guān)資料，傳到后臺(tái)，由中后臺(tái)業(yè)務(wù)的服務(wù)提供商負(fù)責(zé)傳回資料的處理，以及貸款資質(zhì)的審核，再將結(jié)果反饋到業(yè)務(wù)員的手持設(shè)備，這種業(yè)務(wù)創(chuàng)新將大大改善貸款審批的效率，提高該部門的績(jī)效，而服務(wù)提供商的計(jì)費(fèi)也從該銀行部門的績(jī)效增量部分中獲得，服務(wù)供應(yīng)商所作的工作依然是數(shù)據(jù)的處理，資料的審核，但單筆業(yè)務(wù)所獲得的客戶報(bào)酬大大高于傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理服務(wù)。當(dāng)然實(shí)際的情況比這個(gè)抽象的例子要復(fù)雜一些，服務(wù)供應(yīng)商采用這種定價(jià)模式，也要和客戶一起分擔(dān)其業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

面對(duì)客戶，服務(wù)供應(yīng)商毫無(wú)疑問(wèn)是弱勢(shì)群體，但我們相信中國(guó)服務(wù)外包從業(yè)者的智慧，一定可以在漲價(jià)的世界中突出重圍。

（本文來(lái)源于《chinasourcing》雜志中文版2011年11月刊，作者為TPI中國(guó)政府業(yè)務(wù)部主管及首席顧問(wèn)）