外包的優(yōu)勢非常明顯，成本、人力資源等上面的節(jié)約已經(jīng)讓很多外包機構(gòu)受益。但是最終弄巧成拙的也不少見，例如美國弗吉尼亞州政府和安全公司Northrop Grumman Corp.之間價值20億美元的IT外包合同，但是幾項中重大失誤導(dǎo)致這次外包事件全國，而弗吉尼亞州當(dāng)時的CIO也因為管理缺失、進度滯后和服務(wù)故障等被解雇。

　　外包策略的正確執(zhí)行是企業(yè)能否受益、外包是否成功的重中之重。因此在開始選擇外包供應(yīng)商之初就應(yīng)該慎重評估企業(yè)的情況，借鑒他人的外包經(jīng)驗。本文列出了一些經(jīng)典的外包供應(yīng)商選擇經(jīng)驗。

　　購買還是租用

　　這里提到的例子是路易斯安那州Lafayette Schumacher集團Douglas Menefee是該集團的CIO，。他說：對于該租用還是該購買的問題，沒有絕對正確或者是錯誤的答案。”但是他們必須要衡量兩種選擇的利弊。租用數(shù)據(jù)中心主要考慮的是環(huán)境條件，比如：電力和供暖，通風(fēng)和空調(diào)系統(tǒng)。租用方案意味著在為那些服務(wù)支付額外的費用，雖然解決了一批問題，但是又引入了一大批與供應(yīng)商管理有關(guān)的新問題。但是在四年前，該集團選擇的還是托管服務(wù)，他們從這種托管服務(wù)中看到了積極系統(tǒng)正常運行時間和補丁管理的價值，但是這種服務(wù)也有附加費用。CIO必須要在購買和租用之間找到平衡。

　　選擇外包供應(yīng)商應(yīng)該避免的錯誤

　　Steve Martin是外包咨詢公司Pace Harmon LLC的合伙人，他還是Deloitte Consulting的前任合伙人，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)了超過100個戰(zhàn)略外包項目，合同總額達到了70億美元eloitte Consulting的。這位經(jīng)驗豐富的外包專家就在選擇IT外包供應(yīng)商時易犯的錯誤提了一些建議。

　　錯誤1：選擇服務(wù)商時沒有競爭

　　錯誤2：過分關(guān)注成本

　　錯誤3：對IT資產(chǎn)信息公開太少;對性能水平暴露太多;信息誤導(dǎo)

　　錯誤4：急于簽署合同

　　多家IT外包供應(yīng)商的應(yīng)對

　　多外包策略是像美國航天局這種大型組織常用的方法。美國航天局運行著八千個網(wǎng)站(其中有兩千個是面向公眾的)，擁有3700名全職IT員工，包括三千家承包商。多家供應(yīng)商的方法有利有弊。Forrester的首席分析師John McCarthy表示，這種做法可以幫助企業(yè)分散風(fēng)險，確保在各家供應(yīng)商之間存在競爭，削減有關(guān)重復(fù)服務(wù)合同的成本，提高質(zhì)量，協(xié)作和變革那種認(rèn)為選擇單一的供應(yīng)商環(huán)境(運行IT)多少會更容易的觀點……取決于你如何度量結(jié)果。如果你管理唯一一家供應(yīng)商關(guān)系，管理壓力在你這邊，但是在多外包環(huán)境中，你可以讓他們互相牽制。”

　　但是多供應(yīng)商的方法也需要更加復(fù)雜的外包治理策略。美國宇航局設(shè)置了四個層次的方法來評IT外包活動和供應(yīng)商選擇。最頂層是一個管理委員會，負(fù)責(zé)應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施項目的決策，確保審批的投資在設(shè)計和實施期間一直在正確的軌道上。而，IT管理委員會每周開會，監(jiān)督IT服務(wù)交付的供應(yīng)商，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和運營問題，確保IT外包活動全面平穩(wěn)進行