服務(wù)外包作為一種高智慧、高人力、高附加值、低能耗的新興產(chǎn)業(yè)，在全球范圍內(nèi)迅猛發(fā)展。正是服務(wù)外包的出現(xiàn)，使得企業(yè)得以專注于自身核心競爭力的構(gòu)建和提升，進一步加深并優(yōu)化了社會產(chǎn)業(yè)的再次分工，有力地推動了企業(yè)及社會經(jīng)濟的快速發(fā)展。眾多優(yōu)秀的服務(wù)外包企業(yè)有所為有所不為，專注自己擅長的業(yè)務(wù)，在幫助客戶實現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展的同時為自己帶來收益。

　　然而，盡管服務(wù)外包能為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，一旦項目失敗或者出現(xiàn)任何問題，為客戶帶來的損失也往往是不可估量的。服務(wù)外包中成功的案例不乏其數(shù)，但是失敗的案例更是比比皆是，供應(yīng)商與企業(yè)互相委責更是屢見不鮮。據(jù)GARTNER 統(tǒng)計數(shù)字，目前全球約有50%的外包業(yè)務(wù)是以失敗而告終的。而同時隨著發(fā)包領(lǐng)域的不斷擴大，除了傳統(tǒng)的金融、電信和政府部門發(fā)包領(lǐng)域，有越來越多的新興領(lǐng)域釋放出巨大的發(fā)包市場，如制造業(yè)、電子商務(wù)、醫(yī)藥研發(fā)等等，而這些新興產(chǎn)業(yè)對服務(wù)外包項目管理知識及經(jīng)驗的缺失則進一步增加了外包失敗的風險。

　　為了最大限度的降低外包失敗的風險，幫助更多的發(fā)包商和接包商達到雙贏的目的，鼎韜深入分析發(fā)包商和接包商的需求及特征，對外包項目流程的各個環(huán)節(jié)進行深入剖析，為發(fā)包商有效實施外包項目管理提供參考依據(jù)及專業(yè)的咨詢解決方案。

　　依據(jù)鼎韜的研究，任何一個外包項目都應(yīng)該從頭到尾分為以下幾個環(huán)節(jié)：

外包項目管理流程

　　1、外包戰(zhàn)略的制定

　　外包必須首先保證企業(yè)的核心技術(shù)和信息足夠安全，其次要保證通過外包能降低內(nèi)部生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和競爭力，縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期。只有達到這些目標，企業(yè)才能采用外包策略。

　　具體的業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略規(guī)劃主要分為以下3 個層次：（1）在總體層面上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)今后發(fā)展的戰(zhàn)略方向，識別自身的核心能力和戰(zhàn)略目標，對外包業(yè)務(wù)進行詳細的調(diào)研與分析，并設(shè)立專職的部門及團隊來負責其運作與管理。（2）在決策層面上，企業(yè)需要對自身開展外包活動的可行性進行分析，為其業(yè)務(wù)外包的選擇，外包程序的制訂提供參考。主要包括：分析外包市場，外包成本，外包導致的裁員、轉(zhuǎn)崗分流、企業(yè)權(quán)益的重新分配及文化變遷等各種問題對企業(yè)的影響。（3）在收益層面上，企業(yè)應(yīng)對業(yè)務(wù)外包所帶來的回報進行分析，要著重分析企業(yè)自身開展業(yè)務(wù)與外包之間的成本、效率、質(zhì)量和技術(shù)水平之間的差異，以及因業(yè)務(wù)外包對企業(yè)集中資源優(yōu)勢、提高靈活性和改進內(nèi)部管理等各個方面的推動作用。

　　因此，企業(yè)在制定業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略時，必須要對開展業(yè)務(wù)外包的各個方面進行綜合分析，并確保與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。

　　2、服務(wù)商選擇

　　在確定了要將某項業(yè)務(wù)外包后，接下來發(fā)包商要做的就是服務(wù)商的選擇。選擇一個合適的外包承包商并非一件輕而易舉的事，發(fā)包方必須在最少的投入成本和滿足目標市場質(zhì)量的需求之間保持平衡。發(fā)包方必須對承包方企業(yè)的實力、資格認證和服務(wù)經(jīng)驗等嚴格考察，而不能僅僅根據(jù)承包方的報價來衡量。

　　具體步驟包括：（1）形成承包商庫。這一過程較為容易執(zhí)行并且操作性強，主要是縮小候選承包商的數(shù)量，對承包商分類，評估和選擇承包商。（2）評估候選承包商的綜合能力。此過程對通過了粗篩選的承包商進行綜合評估。主要評估因素有：技術(shù)方案是否令人滿意；開發(fā)進度是否可以接受；性價比如何；能否提供較好的服務(wù)（維護）；是否具有開發(fā)相似產(chǎn)品的經(jīng)驗； 承包商以前開發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量如何；開發(fā)能力與管理能力如何；資源（人力、財力、物資等）是否充足和穩(wěn)定；信譽如何；地理位置是否合適；外界對其評價如何；是否取得了業(yè)界認可的證書（如ISO質(zhì)量認證、CMM 2級以上認證）等等。（3）確定承包商。這一過程將給出候選承包商的綜合競爭力排名，并逐一分析與其建立外包合同的風險，選出最合適的承包商。同時，在外包項目的實踐過程中，往往需要保留一個候選的服務(wù)商，以便應(yīng)對項目過程中出現(xiàn)的服務(wù)商突然解約、能力不足等突發(fā)狀況，減小外包風險?！　?/p>

　　在外包過程中，發(fā)包方和承包方企業(yè)是兩個不同的獨立個體，目標不同，有時承包商因業(yè)務(wù)、經(jīng)濟等的壓力，為了得到外包項目，在溝通過程中可能一味單純滿足發(fā)包商的各種要求和期望，實際上并不具備實現(xiàn)其目標的能力或主觀愿望，所以雙方在選擇的初始過程當中就應(yīng)外包業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和目標進行明確地溝通，達到雙方地一致理解和認同，是成功的必然選擇。

　　3、簽訂SLA

　　在雙方確定了合作關(guān)系之后，一項重要的內(nèi)容即是制定服務(wù)標準。通過服務(wù)水平協(xié)議（SLA）”形式，明確己方和服務(wù)提供商的各自職責和工作范圍，雙方應(yīng)承諾風險共擔、利益共享。

　　在這個過程中，需要注意如下問題：（1）制定明確的SLA。把所有在將來可能會遇到的問題及其解決方法都落實到書面上。即使是再明顯不過的問題也要寫清楚；（2）使SLA具有可測性。對于承包商提供的硬件及相關(guān)設(shè)施的服務(wù)水平很容易做到量化評估，但是對于提供的運營管理方面的服務(wù)相對較難把握。這就要求在提供的專業(yè)服務(wù)上對其提供的子服務(wù)”進行分類，對每類子服務(wù)”要進行盡可能地明確清晰的定義、量化和服務(wù)驗收方案的標準化，做到條塊分明。

　　4、外包過程監(jiān)控

　　通過對外包戰(zhàn)略的認同，選擇了服務(wù)商以及SLA 的明確只是為利益的實現(xiàn)打下了堅實的基礎(chǔ)，此后，發(fā)包商還需要對接包商進行良好的管理，對外包全過程實行動態(tài)和連續(xù)跟蹤和控制，規(guī)避可能存在的風險，來獲得真正的利益。

　　具體步驟如下：（1）建立無障礙溝通機制，深化理解雙方可以就溝通的頻率，內(nèi)容，目標，雙方的責任， 改進措施等建立定期的溝通機制，雙方指定明確的項目負責人，共同努力，來不斷深化和改進項目的運營水平，不斷滿足發(fā)包商的要求；（2）由專職部門來對外包過程進行檢查、指導和監(jiān)督，提高質(zhì)量，確保如期交貨。

　　監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制外包服務(wù)商的行為需要高超的管理藝術(shù)，一方面要嚴格堅持合同條款，另一方面又要提供足夠的靈活性并自始至終強調(diào)合作。這就需要發(fā)包商將科學和藝術(shù)相結(jié)合，在長期的合作中與承包商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在相互信任的基礎(chǔ)上繼續(xù)合作。

　　在這個過程中，要依據(jù)與承包商合作關(guān)系的成熟度等因素決定公司對外包業(yè)務(wù)的控制級別。新的外包業(yè)務(wù)尤其需要高級別的控制；隨著合作日趨成熟，控制級別應(yīng)相應(yīng)降低。

　　5、效果評估與改進

　　在外包的某一項目結(jié)束后，一般要對外包的項目進行驗收，并對整體效果進行一次總結(jié)性的評估，以便對外包效果進行合理的判斷，了解該項目是否達到原定的目標和要求。

　　如果驗收人員在審查時發(fā)現(xiàn)工作成果存在缺陷，則外包管理小組應(yīng)當視問題的嚴重性與承包商協(xié)商找出合適的處理措施。如果給驗收方帶來了損失，應(yīng)當按合同約定對承包商做出相應(yīng)處罰。如果工作成果存在輕微缺陷，則承包商給出糾正措施后由雙方協(xié)商是否需要第二次驗收。

　　總之，外包是發(fā)包方和承包方互相信任、高度協(xié)作的共同行為。發(fā)包方企業(yè)需要制定合理的外包決策，細化和篩選可以外包的內(nèi)容，確定具體的外包實現(xiàn)方式，選擇合適的承包方，規(guī)范外包的實施流程，積極地進行外包項目管理，實現(xiàn)全方位、全過程、全天候地外包過程監(jiān)控，將外包風險降低到最小程度。