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CRM的變身術(shù)

　　在目前的高油價(jià)時(shí)期，各大航空公司的主營業(yè)務(wù)都在虧本，這就對(duì)IT投資帶來了直接的影響—縮減開支。　　王魯平說，整個(gè)IT界現(xiàn)在都在走下坡，反過來對(duì)我們這些在企業(yè)里搞IT的人來說，反而是個(gè)難得的機(jī)會(huì)。再過兩個(gè)月，等手頭的項(xiàng)目全部忙完之后，可能會(huì)稍微有些閑暇，他要靜下心來反思公司信息化發(fā)展建設(shè)的前路在哪里。　　這也是王魯平最近一直在思考的問題。在修改IT規(guī)劃的同時(shí)，他也在考慮如何集成整合，解決信息孤島的問題。　　“這兩年我有個(gè)感受”，王魯平說，“從信息化的初始階段到深度發(fā)展，很多項(xiàng)目的實(shí)施都比以前困難得多。”從1996、1997年開始，上航在第一輪的信息化整體發(fā)展過程中，建成了很多新的系統(tǒng)，那個(gè)時(shí)候?qū)嵤┫鄬?duì)比較容易，因?yàn)椤皬臒o到有，東西的好壞用戶不太講究，也不太有感覺”。用了7、8年之后，感覺系統(tǒng)不再能滿足業(yè)務(wù)需求，需要更換了，用戶希望新系統(tǒng)在以前的基礎(chǔ)上更易用，這就很難了。　　其實(shí)從前兩年開始，上航已經(jīng)進(jìn)入了系統(tǒng)開發(fā)的第二輪。王魯平的總體感覺是，這兩年做大的項(xiàng)目感覺很累，不像以前那么順利，包括成效收益也不像以前那么明顯，花的代價(jià)更大，投入人力更多，業(yè)務(wù)人員的意見反而也更多。所以這幾年他一直在思考這是為什么。　　業(yè)務(wù)人員的抱怨越來越多，主要是因?yàn)樗麄兏杏X到系統(tǒng)沒有滿足他們的需求，或是讓他們用著不順手。從一張白紙做起很容易，“做得更好”這個(gè)程度本身就很難用數(shù)字量化和評(píng)判。尤其是軟件，起作用的因素太多了，有可能是技術(shù)人員確實(shí)沒有做到，也有可能是用戶自己的描述也很模糊，他們最初的需求概念就不明晰。　　因?yàn)楫a(chǎn)品化的軟件不像定制開發(fā)，可以按照業(yè)務(wù)人員的需求量身定做；產(chǎn)品化的東西本身就不可能適用于所有行業(yè)，自然和用戶的期望值有差距。王魯平說，以前我們做項(xiàng)目都比較節(jié)約，首先考慮性價(jià)比，從來不會(huì)大手大腳地買一個(gè)系統(tǒng)，如果在IT產(chǎn)品的選型上面，選擇一個(gè)大家都在用的、大廠商的產(chǎn)品，未必是性價(jià)比最高、最適合自己的。所以通常都要先進(jìn)行充足的調(diào)研和探討，第一是保證能選擇到性價(jià)比較高的，第二，只有深入了解一個(gè)產(chǎn)品才能盡可能地挖掘它的功能。　　坐席數(shù)量設(shè)置得不夠、資源太少是一方面，呼叫中心的流程安排和功能設(shè)計(jì)不合理是亟待解決的另一原因　　充滿矛盾的CRM 　　成品軟件凝結(jié)了廠商的大量客戶的經(jīng)驗(yàn)，表明這個(gè)產(chǎn)品是成熟和先進(jìn)的，尤其是那些大型的跨國IT廠商，擁有自己的咨詢顧問，調(diào)研時(shí)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，對(duì)工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，不光幫你實(shí)施，教你應(yīng)用系統(tǒng)，管理上也能協(xié)助企業(yè)提升一個(gè)臺(tái)階。但同時(shí)，很多現(xiàn)成產(chǎn)品并不完全符合企業(yè)的需要。　　成品是這樣，如果換作自己開發(fā)的話，技術(shù)人員可以完全按照業(yè)務(wù)人員的想法，操作起來很舒服，但這都建立在技術(shù)人員改變軟件去適應(yīng)業(yè)務(wù)人員上，如果是不合理的流程可能就一直這樣推行下去了。這是一個(gè)矛盾體。　　王魯平經(jīng)常會(huì)有這樣的感覺，買一個(gè)現(xiàn)成的產(chǎn)品，很難用到它的所有功能；定制開發(fā)則存在另外的問題：業(yè)務(wù)部門提的都是當(dāng)下的需求，他們很難或者說沒有意識(shí)去預(yù)料稍遠(yuǎn)的未來，滿足了現(xiàn)在要求，可明年業(yè)務(wù)發(fā)展變化了怎么辦，等到花了半年、一年的周期開發(fā)出來，業(yè)務(wù)人員卻感覺系統(tǒng)并不是自己想要的那樣。　　從一開始使用80％～90%的功能，到漸漸不愿意使用，變成技術(shù)人員不得不每年都在修改、修改、修改……雖然說修改是必要的，但系統(tǒng)的修改總是滯后于業(yè)務(wù)的變化，很難完全滿足業(yè)務(wù)的需求，而且頻繁的修改對(duì)系統(tǒng)的維護(hù)保障也是種考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。王魯平一直很困惑。　　選擇定制開發(fā)CRM系統(tǒng)，是因?yàn)橘I不到稱心合意的產(chǎn)品。王魯平在選型的時(shí)候也接觸過這些現(xiàn)成的CRM產(chǎn)品，他發(fā)現(xiàn)，像財(cái)務(wù)管理的軟件產(chǎn)品因?yàn)橛袊曳煞ㄒ?guī)作為依據(jù)，所以更容易產(chǎn)品化，而像客戶關(guān)系這樣靈活的業(yè)務(wù)，沒有哪兩家公司的流程是完全一樣的，軟件在此基礎(chǔ)上靈活地設(shè)計(jì)出來，有的能滿足要求，有的就無法滿足，或者有的轉(zhuǎn)彎抹角地達(dá)到要求，卻是以犧牲操作效率為代價(jià)的。　　比如上航第一次實(shí)施ERP時(shí)購買了Oracle產(chǎn)品的三個(gè)模塊——總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款。在應(yīng)收賬款中有一個(gè)叫做票證結(jié)算的業(yè)務(wù)沒法實(shí)現(xiàn)，因?yàn)檫@是航空公司特有的業(yè)務(wù)。在后來的實(shí)施中又增加的幾個(gè)模塊都用得差強(qiáng)人意，王魯平總結(jié)道，“業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度越低，靈活度越高，軟件產(chǎn)品就越難實(shí)施，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的靈活性強(qiáng)，就意味著今天可以這樣做，明天想到另一個(gè)主意就可以換個(gè)做法，IT怎么去滿足他？尤其是產(chǎn)品化的東西，怎么去隨時(shí)滿足你的idea，所以一個(gè)現(xiàn)成的產(chǎn)品，尤其像CRM，它的應(yīng)用靈活性肯定不好?！? 　　更像ERP的CRM 　　和王魯平遇到同樣問題的，還有搜狐公司MIS&ERP部高級(jí)經(jīng)理張軍。　　在搜狐2008年第二季度財(cái)務(wù)報(bào)告中顯示，搜狐的季度總收入歷史性地突破了1億美元大關(guān)，線下廣告客戶更多地開始投放線上廣告，同時(shí)，在奧運(yùn)商機(jī)的拉動(dòng)之下，搜狐吸引了越來越多的廣告客戶。　　作為奧運(yùn)會(huì)廣告合作伙伴的搜狐公司，原先只能在同一時(shí)間內(nèi)存在2套廣告價(jià)格體系，奧運(yùn)期間卻在同一平臺(tái)上同時(shí)運(yùn)行著8套價(jià)格體系。　　這是因?yàn)?，為了迎接奧運(yùn)商機(jī)和搜狐流量的增長(zhǎng)，它的廣告體系背后由一個(gè)改造后的“老系統(tǒng)”作為強(qiáng)大的后盾支撐著。　　搜狐內(nèi)部同時(shí)存在著三套系統(tǒng)—ERP、CRM、EHR。對(duì)于搜狐這樣沒有實(shí)際產(chǎn)品產(chǎn)出的互聯(lián)網(wǎng)媒體，CRM比ERP統(tǒng)轄的內(nèi)容還豐富。如果不算在線游戲業(yè)務(wù)，CRM掌管著搜狐2/3的數(shù)據(jù)。　　新媒體的盈利主要來自于廣告，也就是出租某個(gè)時(shí)段某個(gè)頁面某個(gè)位置的顯示形式。這是一種虛擬產(chǎn)品，它的價(jià)格、聯(lián)系人、合同條款、計(jì)費(fèi)方式、是否續(xù)簽、資源排期等管理，和銷售部門跟客戶、法務(wù)部門、商務(wù)部門、合同執(zhí)行部門、客服部門、內(nèi)容管理部門等公司內(nèi)外的接口，以及以資源排期表為中心制定業(yè)務(wù)流程等，這些構(gòu)成了搜狐的CRM。　　搜狐的新CRM系統(tǒng)是從2007年4月開始進(jìn)行需求調(diào)研的，直到2008年1月1日實(shí)施完畢全面上線，它把常規(guī)ERP的功能、廣告投放及效果分析、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等功能全都囊括其中。　　這從很大程度上有賴于張軍需求調(diào)研時(shí)的全面考量—在業(yè)務(wù)流程分析的同時(shí)，也要考慮行業(yè)的未來需求。張軍常說的一句話是：“我要考慮系統(tǒng)的合理性，就要先理解用戶，和他們一起展望?！? 　　張軍來到搜狐之后花了一年的時(shí)間做內(nèi)部調(diào)研，把內(nèi)部業(yè)務(wù)狀況摸得差不多了，有了大概輪廓，他才去找系統(tǒng)集成商，這時(shí)他已經(jīng)很清楚組織框架和很多細(xì)節(jié)了。在他與各個(gè)部門協(xié)調(diào)的過程中，需要老板拍板的事兒倒不是很多，因?yàn)樗偰苷业较鄳?yīng)的人去協(xié)商解決問題，并不需要“驚動(dòng)”老板。　　給搜狐CRM提供系統(tǒng)方案的怡?？萍加邢薰敬笾袊鴧^(qū)總經(jīng)理許宏銘，則更堅(jiān)持認(rèn)為它是ERP，因?yàn)椤翱蛻粲盟鼘?shí)現(xiàn)的都是ERP的功能，唯一不同的是CRM可以創(chuàng)造利潤，但ERP做不到”。　　許宏銘笑著說：“我把它‘改造’了，就像一個(gè)手機(jī)，里面的芯片不能改變，但外殼可以設(shè)計(jì)改裝成任何樣子。”對(duì)于搜狐的需求來說，他們要的不是客戶關(guān)系管理，而是媒體資源的管理，因?yàn)樗且芾韽V告位而非客戶。　　比如許宏銘的一個(gè)客戶—國內(nèi)某個(gè)以生產(chǎn)智能手機(jī)著稱的廠商，他們的CRM就叫做業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，和搜狐的媒體資源管理系統(tǒng)采用了一個(gè)同樣規(guī)格的平臺(tái)。　　在許宏銘看來，CRM這個(gè)定義太狹隘，把客戶和在外圍觀望的潛在客戶都圈死了，客戶關(guān)系管理這個(gè)理論被嚴(yán)重地狹隘化，其實(shí)它是一個(gè)符合企業(yè)生態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理模式，無所謂叫做什么。　　“再比如一個(gè)制造硬件的集團(tuán)型企業(yè)，旗下許多分公司，每年進(jìn)行客戶關(guān)系維護(hù)，花在每個(gè)客戶身上的預(yù)算達(dá)30萬元之多，但這些分公司面對(duì)的客戶多有重疊。要布置一套集團(tuán)內(nèi)部的系統(tǒng)，把客戶資源梳理之后整合在一起，對(duì)這個(gè)集團(tuán)而言，每年能省去上千萬的支出，這個(gè)數(shù)字令人咋舌，買10套CRM系統(tǒng)都不為過。”許宏銘笑著說。　　搜狐的開發(fā)隊(duì)伍相當(dāng)龐大，甚至超過了軟件開發(fā)商的人數(shù)。　　傷筋動(dòng)骨的CRM 　　何為“正常合理”，不是由用戶來界定，而是雙方碰撞，經(jīng)過長(zhǎng)期驗(yàn)證，在實(shí)踐過程當(dāng)中認(rèn)為是可以操作的，能滿足最終目標(biāo)的，才是合理的。　　—搜狐公司MIS&ERP 　　　這并不是搜狐的第一套CRM系統(tǒng)。2002年，用友作為軟件提供商開始為搜狐做需求調(diào)研，并特地為搜狐的CRM項(xiàng)目成立了一個(gè)事業(yè)部，之后就是一年零八個(gè)月的開發(fā)和上線。張軍說，那個(gè)時(shí)候本身就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)飛速發(fā)展和動(dòng)蕩的時(shí)期，那時(shí)做調(diào)研只考慮了當(dāng)時(shí)的需求，而沒有考慮以后，或者說，根本想象不到未來的互聯(lián)網(wǎng)會(huì)發(fā)展成什么樣子。　　需求不成熟，這是大前提；第二就是需求定位不明確，被公認(rèn)為廣告做得比較好的騰訊也向張軍了解過搜狐的需求，因?yàn)槟壳斑€沒有哪家互聯(lián)網(wǎng)公司有一個(gè)成熟的管理廣告業(yè)務(wù)的銷售流程的產(chǎn)品。　　流程雖然是相對(duì)固定的，但行業(yè)和模式變化太快。前幾年的廣告形式還相對(duì)很少，只有按鈕、橫幅、摩天樓，幾張圖片來回輪換而已；現(xiàn)在各種動(dòng)畫的，彈出的，擴(kuò)展收縮的，浮動(dòng)的，想得到想不到的廣告形式應(yīng)有盡有。還不算計(jì)費(fèi)方式，那時(shí)候都是按點(diǎn)擊數(shù)計(jì)費(fèi)，現(xiàn)在又增加了按每千人次、按時(shí)長(zhǎng)、競(jìng)價(jià)排名等，連計(jì)價(jià)單位都各異，有按小時(shí)的，有按天的，還有按次數(shù)的，那時(shí)候誰也預(yù)計(jì)不到現(xiàn)在的需求模式會(huì)如此豐富。　　這樣不成熟的需求調(diào)研帶來的直接后果是，系統(tǒng)的可擴(kuò)展性很差，最后連報(bào)表都沒法從系統(tǒng)里獲得，而搜狐又是一個(gè)上市公司，本身就需要人工加計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雙重流程控制，這就致使原來的那個(gè)CRM系統(tǒng)基本變成人工手動(dòng)。　　像網(wǎng)絡(luò)這樣的新媒體，其盈利來源是廣告，可以算得上產(chǎn)品的就是廣告位，原來的用友CRM系統(tǒng)本來是負(fù)責(zé)廣告位的投放和排期的，他們希望通過實(shí)施搜狐這個(gè)案例，以此作為既定的行業(yè)模式推廣到其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中去，但問題隨之而來，行業(yè)變化太快，推不下去了。　　到了2005年之后，用友的這個(gè)部門也被撤掉，搜狐的CRM系統(tǒng)像個(gè)沒娘的孩子一樣—沒人管了。系統(tǒng)沒人維護(hù)，居然靠甲方自己的員工在后臺(tái)進(jìn)行管理。上線的時(shí)候留下的那些技術(shù)文檔，都很難對(duì)應(yīng)起來，尤其是自定義的產(chǎn)品，技術(shù)層面更難了解。　　給搜狐做CRM系統(tǒng)開發(fā)的怡?？萍加邢薰炯夹g(shù)部經(jīng)理林松濤說：“我們可以看到字段，但具體的對(duì)應(yīng)關(guān)系和關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)一概不知。數(shù)據(jù)字典統(tǒng)統(tǒng)沒有，有的column name（列名）用拼音，有的用英文簡(jiǎn)寫，有的干脆用不知道是什么的稀奇古怪的名字，最后都是靠搜狐自己的員工連蒙帶猜出來的?！? 　　因?yàn)楸旧硎歉呖萍计髽I(yè)，搜狐的技術(shù)人員都實(shí)力雄厚，為了擴(kuò)展原先那個(gè)CRM系統(tǒng)的功能，他們不得不自己又做了一套系統(tǒng)，兩者連接起來使用。隨著系統(tǒng)的不斷擴(kuò)展，所有的數(shù)據(jù)都不再是單一數(shù)據(jù)源了，有的甚至連同一部門使用的系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)都不一致。因?yàn)榛谶@個(gè)數(shù)據(jù)他們自己又做了一個(gè)子系統(tǒng)，只供本部門使用，而數(shù)據(jù)從A系統(tǒng)初始化到B系統(tǒng)之后繼續(xù)使用，沒有回寫到A系統(tǒng)，A系統(tǒng)的數(shù)據(jù)也在使用中，兩個(gè)系統(tǒng)同時(shí)使用，居然也能相安無事，信息孤島的可怕在此顯而易見。　　每個(gè)子系統(tǒng)都有很多共用數(shù)據(jù)，不同部門之間的人不知道哪個(gè)才是原始數(shù)據(jù)，有可能其中一個(gè)是事實(shí)，也可能兩個(gè)都不是事實(shí)，這都已經(jīng)無從考證了。到了新系統(tǒng)需要導(dǎo)入數(shù)據(jù)時(shí)，不得已只能無奈地砍掉。　　林松濤打了個(gè)比方，假如這是可口可樂這個(gè)廣告客戶的數(shù)據(jù)，可能它從很早開始就在搜狐投放廣告，在奧運(yùn)頻道、世界杯頻道等不同頻道都有它的數(shù)據(jù)，按照正規(guī)數(shù)據(jù)庫的設(shè)計(jì)來講，舍掉這條客戶數(shù)據(jù)，就等于這個(gè)客戶的所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)都得舍棄，即使不丟棄進(jìn)了新系統(tǒng)也是垃圾。這對(duì)搜狐來說是巨大的損失。　　到后來，搜狐自己的技術(shù)人員也只能做些系統(tǒng)維護(hù)和數(shù)據(jù)備份的事兒，因?yàn)橐话胍陨系臄?shù)據(jù)都不能在系統(tǒng)里處理，報(bào)表也基本靠人工，最大問題是使用的業(yè)務(wù)人員很累。　　林松濤說，搜狐的員工們已經(jīng)把Excel用到了極致，他們的報(bào)表任務(wù)非常繁重，以至于客服部門的頭兒晚上下班回不了家，只能在汽車?yán)镄№粫?huì)兒?？头藛T忙于每個(gè)月的月度報(bào)表和每一季的季度報(bào)表，每到出報(bào)表的日子就天天加班做報(bào)表。　　因?yàn)槊總€(gè)季度都有銷售政策的細(xì)微變化，一年又有一個(gè)重大變化，每逢這時(shí)要把新的價(jià)格數(shù)據(jù)和廣告資源放進(jìn)系統(tǒng)里去，至少需要3、4天的工夫，還不算前期準(zhǔn)備的1～2周時(shí)間。　　“用戶非常痛苦”，張軍說，“在新系統(tǒng)的開發(fā)過程中，有幾次正好趕到季度末，業(yè)務(wù)人員就催著問什么時(shí)候能換系統(tǒng)，因?yàn)樗麄內(nèi)甲兓亓耸止げ僮??！? 　　對(duì)于搜狐來說，砍掉客戶的信息就如同斷臂一樣痛徹筋骨。所以，當(dāng)張軍2006年6月來到搜狐時(shí)，更換CRM系統(tǒng)這一需求已箭在弦上，不得不發(fā)了。　　一個(gè)人需要不能說明問題，當(dāng)一萬個(gè)人都需要這個(gè)功能，那么這個(gè)功能是一定要開發(fā)的。　　　　面目全非的CRM 　　面臨著全球廣告代理投放的搜狐，曾為資源的混亂頭疼過，其實(shí)騰訊、新浪這樣的新媒體莫不如是。只要解決資源的配置問題，他們完全可以拿下4、5億元的廣告收入。所以，即使一秒鐘的空窗期，最好都能杜絕，這是他們的終極目標(biāo)。　　比如某個(gè)時(shí)段的廣告位是否已被預(yù)定或售出，如果沒有售出是不是有候補(bǔ)資源可以立刻填上來，而不讓它空窗，有的時(shí)候要賣廣告位卻不知道它已經(jīng)被預(yù)定，或者已經(jīng)有空檔的位置卻無人問津。　　CRM能解決這個(gè)問題嗎？許宏銘堅(jiān)定地說：“不，它不是CRM，它是一個(gè)能解決這個(gè)問題的平臺(tái)。”他找到了一個(gè)恰如其分的詞來形容CRM方案—變形金剛。許宏銘已經(jīng)教會(huì)了實(shí)施顧問和技術(shù)人員，當(dāng)客戶不理解CRM的時(shí)候，他們就閉嘴不談CRM，而是以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，反向來看這個(gè)系統(tǒng)。　　在定制開發(fā)的過程中，開發(fā)人員在其中加載了很多擴(kuò)展功能，基于這些功能點(diǎn)做出的擴(kuò)展超乎想象。以至于微軟MBS事業(yè)部大中華區(qū)市場(chǎng)部門總監(jiān)Claus Minet去考察搜狐的實(shí)施狀況時(shí)，陪同人員告訴他，這用的是微軟的CRM系統(tǒng)，他都完全看不出來了，因?yàn)樗鼜耐庥^上看已“面目全非”，這個(gè)龐大的CRM，早已超出了CRM本身的能力。　　許宏銘最看重的一點(diǎn)是與其說Dynamics是一個(gè)產(chǎn)品，不如說它是一個(gè)平臺(tái)，因?yàn)槠渲械暮诵倪壿嬍蔷褪强蛻絷P(guān)系邏輯，它可以依照企業(yè)的現(xiàn)有狀況去修改。做產(chǎn)品的廠商要修改，就是個(gè)很大的問題，他不會(huì)為了一個(gè)客戶而改動(dòng)，因?yàn)樗麤]有這個(gè)精力。并不是軟件不好，而是和用戶的既有習(xí)慣不同，最終就導(dǎo)致很多人唾棄系統(tǒng)，本來是個(gè)很好的幫助企業(yè)成長(zhǎng)的管理模式，結(jié)果卻成了“千夫所指”。　　怡海曾經(jīng)也是一個(gè)自主研發(fā)系統(tǒng)的小型軟件企業(yè)，但許宏銘發(fā)現(xiàn)，行業(yè)的不同決定了它們的實(shí)施方法千差萬別，一個(gè)將系統(tǒng)做成產(chǎn)品的公司無法使自己的軟件具有適用于所有行業(yè)的普適性，這致使他丟盔卸甲，轉(zhuǎn)而成為Dynamics CRM的方案合作伙伴。　　搜狐CRM項(xiàng)目的實(shí)施顧問張喜利說：“搜狐的CRM并不是一把手工程，張朝陽不參與意見，反而是中層領(lǐng)導(dǎo)—各個(gè)部門的總監(jiān)來提需求，大家都是專業(yè)人士就好講話了。各個(gè)層面的人都有這種需求，當(dāng)你把它抓住通通解決掉，他們自然也很愿意。”不僅是搜狐這樣，張喜利實(shí)施過的幾個(gè)大型企業(yè)也都是如此。　　張喜利現(xiàn)在手頭在做的一個(gè)項(xiàng)目，客戶是銷售網(wǎng)絡(luò)電話會(huì)議設(shè)備的公司。因?yàn)橛脩羰窃诰€召開網(wǎng)絡(luò)會(huì)議，所以這個(gè)公司可以看到這些用戶的登錄和使用情況，他們希望能根據(jù)用戶的使用行為比如什么時(shí)間、什么頻度使用，來分析用戶都是誰。這個(gè)數(shù)據(jù)量是百萬級(jí)的，人為根本無法統(tǒng)計(jì)，但CRM系統(tǒng)就可以做到，它根據(jù)用戶使用習(xí)慣做出趨勢(shì)統(tǒng)計(jì)，不但能記錄在什么時(shí)間多用，還能幫助分析出為什么多用。　　這對(duì)公司的研發(fā)和未來資源調(diào)配很重要，因?yàn)榉?wù)資源是有限的，發(fā)現(xiàn)用戶使用頻度變高了，可以調(diào)配服務(wù)人員的數(shù)量，對(duì)服務(wù)種類進(jìn)行細(xì)分，由專業(yè)人士服務(wù)專業(yè)種類，客戶滿意度自然也會(huì)提高。當(dāng)你有服務(wù)需求，它會(huì)記錄下來，進(jìn)行相應(yīng)整理，分析出你需要什么，一個(gè)人需要不能說明問題，當(dāng)一萬個(gè)人都需要這個(gè)功能，那么這個(gè)功能是一定要開發(fā)的。　　做加減法的CRM 　　搜狐的CRM系統(tǒng)，是一個(gè)雙方妥協(xié)的產(chǎn)物。張軍認(rèn)為，雖然說業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)優(yōu)先于技術(shù)，但要分清需求是否合理，如果是合理的要尊重它，要依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)來發(fā)揮業(yè)務(wù)流程，技術(shù)永遠(yuǎn)是為了業(yè)務(wù)服務(wù)的，不能過多地強(qiáng)調(diào)技術(shù)做不了，只要是正常合理的需求，沒有技術(shù)解決不了的。但何為“正常合理”，不是由用戶來界定，而是雙方碰撞，經(jīng)過長(zhǎng)期驗(yàn)證，在實(shí)踐過程當(dāng)中認(rèn)為是可以操作的，能滿足最終目標(biāo)的，才是合理的。　　有一句話叫做“存在即合理”，既然流程已然存在，就已經(jīng)具備了合理性。那第二條就是看它是否適合，不適合不一定是錯(cuò)誤的，如果不適合，可能用技術(shù)反而增加了環(huán)節(jié)。張軍舉了個(gè)例子來闡釋適合的含義。之前他在考慮廣告的投放模式時(shí)，技術(shù)上更偏向于整體流程，流程分售前、售中、售后。售前是指銷售過程、銷售線索、銷售機(jī)會(huì)，售中是指合同執(zhí)行單的操作，售后則是財(cái)務(wù)。　　原先這樣的流程每一部分都是單獨(dú)的，銜接上完全靠人工，做得非常合理，每個(gè)過程完畢都會(huì)向下傳遞數(shù)據(jù)。對(duì)于上市公司，404法案有個(gè)要求，數(shù)據(jù)傳遞過來，需要人工審核才能向下流轉(zhuǎn)，這個(gè)在流程是合理的，有了系統(tǒng)是否還需要在每個(gè)環(huán)節(jié)上審核，那可未必。因?yàn)橹灰ＷC輸入的最前端正確，系統(tǒng)如果沒有問題，那數(shù)據(jù)一定是正常地向下走，如果說原來有10個(gè)流程控制點(diǎn)，完全可以給流程做減法，把它簡(jiǎn)化變成6個(gè)。　　剛開始和用戶討論時(shí)，他們有抵觸情緒，覺得這個(gè)流程有審核很正常，但張軍認(rèn)為，原來的審核流程基本都是線下的，如果讓系統(tǒng)來做還是10個(gè)控制點(diǎn)，最后就跟手工沒有區(qū)別，這時(shí)應(yīng)該要把控制點(diǎn)變少，逐個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)整。而在CRM系統(tǒng)使用過程中，他又鼓勵(lì)用戶根據(jù)必要性大膽做加法，增加控制點(diǎn)。　　張軍說，簡(jiǎn)單來講，先去理解他們，想清楚為什么他們需要這么做，上下環(huán)節(jié)各準(zhǔn)備做什么，是否能夠或需要放進(jìn)系統(tǒng)里。系統(tǒng)最大的特點(diǎn)是講究連續(xù)性，有輸入必然有輸出，只要他需要的東西能拿出來，我們只要保證中間過程的控制點(diǎn)是合理的，操作習(xí)慣等其他都可以改變。　　比如廣告排期表的樣式和以前不同了，系統(tǒng)設(shè)計(jì)中附加了很多信息在上面，看起來很復(fù)雜，但有了這個(gè)復(fù)雜的排期表，便于和廣告客戶、其他部門溝通，因?yàn)樵瓉碇荒芡ㄟ^這張表看到一個(gè)維度的信息，現(xiàn)在能看到多維度的。這說明上系統(tǒng)不一定都是簡(jiǎn)化操作，不等于減少業(yè)務(wù)人員的工作量，但隨之而來的數(shù)據(jù)和信息豐富了，以前耕種很多，沒有什么收獲，現(xiàn)在收獲很多，業(yè)務(wù)人員也就自然愿意付出。　　每個(gè)在不同崗位的人都希望盡可能多地知道和自己相關(guān)的信息，系統(tǒng)帶來的直接好處是每個(gè)人在權(quán)限范圍內(nèi)知道的信息多了，而且這些信息有串聯(lián)性，能直接產(chǎn)生效益。在廣告資源沖突的情況下，銷售人員可以自己在系統(tǒng)上看到和誰發(fā)生沖突，不用再去找銷售助理；做廣告排期和審核的人員看了數(shù)據(jù)就知道廣告位的占用和排期情況；銷售人員知道了客戶需求，不需要每簽一次合同都去告訴合同執(zhí)行人員，可以通過系統(tǒng)自動(dòng)把數(shù)據(jù)傳輸過去，必要時(shí)再做補(bǔ)充；合同執(zhí)行人員還可以互動(dòng)，進(jìn)行靈活調(diào)整往下傳遞合同。　　張軍之所以對(duì)數(shù)據(jù)的相關(guān)性如此看重，是因?yàn)樗郧啊俺赃^虧”。他曾經(jīng)做過一個(gè)報(bào)銷系統(tǒng)，滿心期待地上線結(jié)果卻用不起來，張軍說他沒想到老板審批報(bào)銷單時(shí)要看的數(shù)據(jù)有那么多，不光是報(bào)銷單上體現(xiàn)出來的銷售人員去了哪、請(qǐng)誰吃飯，還有這個(gè)季度該部門的預(yù)算是多少，這個(gè)部門是否收支平衡，這單報(bào)銷是否在額度批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，老板每批一個(gè)字，都要經(jīng)過全盤考慮，而所有的這些數(shù)據(jù)不可能通過一個(gè)系統(tǒng)表示完全，可以也只需要展現(xiàn)出的是關(guān)鍵指標(biāo)。　　搜狐的財(cái)務(wù)總監(jiān)余楚媛在系統(tǒng)上線之前，曾問過張軍如何保證這么多系統(tǒng)最后能整合到一起去，張軍現(xiàn)在明白了，最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)要一致，有一致的核心，有一致的財(cái)務(wù)口徑，人員、收入、成本、資產(chǎn)的所有信息才能全部統(tǒng)一起來。　　CRM系統(tǒng)的實(shí)施效果不能只看一個(gè)環(huán)節(jié)，而是要看整體環(huán)節(jié)，原來需要三、四十人，每個(gè)人工作量都不飽和，上系統(tǒng)之后縮減人數(shù)可能有限，但每個(gè)人工作量飽和，相應(yīng)地聯(lián)動(dòng)性很強(qiáng)，每個(gè)流程不會(huì)停頓太長(zhǎng)時(shí)間，很容易就達(dá)到了提高工作效率這個(gè)基本目標(biāo)。　　至于原來“天天做報(bào)表”的客服部門，林松濤說，有了系統(tǒng)之后，這一工作就可以直接交給計(jì)算機(jī)，把他們從繁重的體力勞動(dòng)中解脫出來，系統(tǒng)完全按照所需要的格式做報(bào)表，每次需要下載時(shí)只要查詢、導(dǎo)出，就可以呈給老板。終于，客服部門的員工們可以去做他們應(yīng)該做的事，而不是整天加班做報(bào)表了。　　微軟MBS事業(yè)部大中華區(qū)市場(chǎng)部門總監(jiān)Claus Minet（左三）去考察搜狐的實(shí)施狀況時(shí)，完全看不出這用的是微軟的CRM 　　有中國特色的CRM 　　客戶關(guān)系管理這個(gè)理論被嚴(yán)重地狹隘化，其實(shí)它是一個(gè)符合企業(yè)生態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理模式，無所謂叫作什么。　　　　張軍說，做完這個(gè)項(xiàng)目以后，他覺得微軟的CRM從技術(shù)擴(kuò)展性來講比較適合中小型的中國企業(yè)，不太適合于太大型的企業(yè)，因?yàn)樗臉?biāo)準(zhǔn)功能涉及的流程不夠豐富，而國內(nèi)的企業(yè)靈活性強(qiáng)，老板隨時(shí)會(huì)產(chǎn)生要求，所以從某種程度來講，只要找到適合的契合點(diǎn)，這樣的CRM系統(tǒng)可以用很多其他地方，如售后服務(wù)管理、合同管理、呼叫中心、數(shù)據(jù)分析等。　　系統(tǒng)能帶來的不是天翻地覆的變化，而是信息的豐富和數(shù)據(jù)的全面，CRM最終會(huì)變成花架子也是因?yàn)闆]有注重?cái)?shù)據(jù)帶來的關(guān)聯(lián)性，再好看的界面再豐富的功能都沒有用，系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，每增加一個(gè)功能都要從動(dòng)作上體現(xiàn)出上一步做了什么，下一步需要做什么。能在一個(gè)中間環(huán)節(jié)，通過流程自然地反饋出上下的關(guān)聯(lián)，這是最直接的用途。流程體現(xiàn)在技術(shù)上就是這兩點(diǎn)，沒把系統(tǒng)融進(jìn)業(yè)務(wù)流程，那就不需要CRM了，Excel表格就能搞定，業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在系統(tǒng)中傳遞，才是高效率時(shí)代需要的CRM。　　所有企業(yè)的管理系統(tǒng)，最重要的是認(rèn)清自己想要什么，有的企業(yè)失敗了，最根本原因是不知道自己要什么，有一種思維模式是想靠系統(tǒng)來規(guī)范流程，這很不現(xiàn)實(shí)。　　張軍笑言，在不少企業(yè)里，即使老板說了也未必能實(shí)行下去；還有的企業(yè)希望強(qiáng)迫系統(tǒng)改變，來適應(yīng)自己，認(rèn)為自己的企業(yè)每年已有很高的利潤，不可能或者不需要改變了。很多信息管理系統(tǒng)的實(shí)施都是和業(yè)務(wù)找到一個(gè)契合點(diǎn)，雙方磨合妥協(xié)，這個(gè)周期很長(zhǎng)，也可能勉強(qiáng)實(shí)施了但功能范圍越來越縮小，和最初的宏偉目標(biāo)不能相提并論。這種情況很常見，花了好幾百萬上千萬，最終實(shí)施了一個(gè)功能有限、企業(yè)用戶并不滿意的系統(tǒng)。　　60%實(shí)施過CRM的客戶對(duì)系統(tǒng)都不甚滿意。這個(gè)數(shù)字來自于怡?？萍及l(fā)展有限公司大中國區(qū)總經(jīng)理許宏銘。作為CRM的方案提供商，他并不避諱這樣一個(gè)事實(shí)。這幾年，許宏銘一直不斷地在跟一些正在使用CRM的用戶接觸，了解到他們不滿意的原因，或者說失敗的最大因素是沒有在最初把規(guī)則定義好，導(dǎo)致數(shù)據(jù)輸入混亂，更談不到分析數(shù)據(jù)了。　　許多在國外有著豐富案例的大型CRM軟件廠商都把一頂產(chǎn)品化的帽子硬扣在客戶頭上，諸如“這是某某成熟客戶的管理經(jīng)驗(yàn)”，當(dāng)它硬套在國內(nèi)的企業(yè)上時(shí)，員工如果沒有經(jīng)過培訓(xùn)、具有比較規(guī)范的使用習(xí)慣，往往就把有效數(shù)據(jù)變成了垃圾。　　當(dāng)和國外的那些同行們聚在一起聊天時(shí)，許宏銘納罕地發(fā)現(xiàn)，他們給客戶實(shí)施時(shí)很少改變CRM的原始結(jié)構(gòu)，往往都是標(biāo)準(zhǔn)化模塊和界面。原來，并非國外的客戶習(xí)慣了CRM的管理邏輯，而是他們習(xí)慣了軟件廠商的實(shí)施模式，習(xí)慣了被軟件廠商教育、去認(rèn)可成型的管理理論，哪怕是1+1=5，用戶都可以強(qiáng)迫自己適應(yīng)。而中國人不，所以，在中國落地的Dynamics并不適用于太大規(guī)模的客戶，這是中國的國情所致。這恰好與張軍所說的不謀而合。

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