TJ Keitt|Forrester首席分析師

　　公司依靠員工提供高質(zhì)量的客戶體驗（CX）；員工依賴于公司所提供的工具和制定的流程幫助他們更有效地為客戶服務。但這實踐起來非常有挑戰(zhàn)，因為公司需要進行組織、管理和技術上的一系列變革。這篇報告分析了CX專業(yè)人士如何制定相應的一套流程，賦能員工，幫助他們提供符合公司預期的客戶體驗。報告分為四個部分，此篇文章為該系列的第一篇。

　　CX能力中賦能能力最難掌握

　　員工是提供高質(zhì)量客戶體驗的中堅力量。Gallup的研究表明，員工參與度高的業(yè)務部門客戶滿意度高出10%，銷售額高出20%。這就是為什么CX轉(zhuǎn)型領導者必須幫助企業(yè)建立員工體驗體系，以激勵員工，幫助他們更好為客戶提供服務。

　　Forrester將賦能能力定義為：

　　給予員工和合作伙伴所需資源以交付預期的客戶體驗。

　　為了更好地賦能員工，CX轉(zhuǎn)型領導者必須在整個企業(yè)內(nèi)開展兩項基本工作，以支持CX的有效交付:

　　員工賦能是大多數(shù)CX轉(zhuǎn)型領導者最無法直接管控的能力。相比之下，其他部門則擁有更多自主權來支持其業(yè)務端到端的客戶體驗。因此，CX轉(zhuǎn)型領導者必須與整個業(yè)務條線合作，對員工體驗（EX）作出評估：員工應如何工作，如何管理員工以及如何將獨立的個體有效組織起來。這樣的評估可以幫助企業(yè)找到問題所在，討論出相應的解決方案，賦能員工提供真正有價值的CX體驗。

　　對員工體驗投資不足，進而CX賦能效果不佳

　　企業(yè)通常對提升員工體驗的舉措投資不足。在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的一篇研究報告中，JacobMorgan對250多家公司進行了分析，發(fā)現(xiàn)只有6%的公司在員工體驗方面投入較大。對員工體驗的投入不足使CX轉(zhuǎn)型專業(yè)人士的工作更難開展，具體表現(xiàn)在：

　　多數(shù)公司不僅沒有投入應有的精力來理順客戶體驗交付的要求，反而在現(xiàn)有不完善或低效的流程基礎上又增加新的流程，讓體驗更加的復雜與混亂。例如，一家大型零售連鎖店將與客戶相關的任務分成兩部分，一部分由管理貨架的員工負責，另一部分由掌握專業(yè)知識的員工負責。如果有客戶向管理貨架的人員尋求幫助，該員工必須再去找掌握專業(yè)知識的員工來提供服務。

　　企業(yè)對于技術系統(tǒng)的修復、梳理或更新的投資動作也很緩慢，即便員工的工作效率可以因而得到提升。非營利醫(yī)療組織HealthLeads是一家?guī)椭∪擞|及和獲得社會服務的機構(gòu)，最初依賴于一系列互不相連的系統(tǒng)來管理病人的接收、病人病歷和社會項目數(shù)據(jù)庫。這意味著為注冊病人提供服務變得很復雜，員工需要手動從多個信息來源搜索信息。

　　該篇是《2020年客戶服務三大趨勢：將AI融合到客服中心工作中驅(qū)動更好客戶體驗》四篇中的第一篇。請訪問forr.com/china或點擊文末閱讀原文瀏覽其他三篇文章。