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績(jī)效管理的基本要求

績(jī)效管理有一個(gè)前提，那就是對(duì)組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略、管理等實(shí)行契約式的管理。組織要想前進(jìn)，就需要有一個(gè)明確的目標(biāo)，而戰(zhàn)略是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要途徑，戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要有科學(xué)合理的管理。只有這樣相互聯(lián)系起來(lái)，才能讓績(jī)效管理正常進(jìn)行?？?jī)效管理要以發(fā)展作為其導(dǎo)向，要對(duì)組織成員的素質(zhì)和能力進(jìn)行詳細(xì)的分析和了解，并作出相應(yīng)的判斷，明確成員的技能，同時(shí)讓其了解要在更好的層次中工作，需要有什么樣的技能和知識(shí)。首要原則是對(duì)公司目標(biāo)的充分共識(shí)。顧名思義，績(jī)效管理是對(duì)結(jié)果評(píng)估基礎(chǔ)上的獎(jiǎng)懲管理。如果對(duì)預(yù)期的商業(yè)結(jié)果公司上下不能達(dá)成一致，不同層級(jí)的經(jīng)理對(duì)下級(jí)的績(jī)效考核往往會(huì)更多地從自身理解出發(fā)，必然南轅北轍。沒(méi)有清晰明確的方向，部門之間和崗位之間不能發(fā)揮協(xié)同作用，從而使公司高管喪失對(duì)績(jī)效考核的信心；沒(méi)有清晰明確的方向，中層經(jīng)理對(duì)普通員工的績(jī)效考核，往往會(huì)演變成盡量避免得罪人的變相平均獎(jiǎng)金；沒(méi)有清晰明確的方向，員工們?yōu)闋?zhēng)取高績(jī)效獎(jiǎng)金的努力，也往往會(huì)演變成在對(duì)上層經(jīng)理好惡的主觀判斷基礎(chǔ)上，投其所好。所以，績(jī)效管理的前提在于對(duì)公司目標(biāo)的充分宣傳和一致性前提下的分解。從總裁到普通員工，都有清晰明確的自身目標(biāo)，績(jī)效考核才能夠做到有的放矢。其次，績(jī)效管理要重視公司及業(yè)務(wù)流程規(guī)范。流程規(guī)范是績(jī)效考核的基礎(chǔ)流程規(guī)范是地基，是企業(yè)管理最基礎(chǔ)的工作，地基打牢了，再進(jìn)行績(jī)效考核方能真正推動(dòng)績(jī)效考核。成者王，敗者寇，中國(guó)人喜歡以成敗論英雄，這就是典型的結(jié)果思維，利潤(rùn)最大化是組織追求的結(jié)果，因此盡管失敗風(fēng)險(xiǎn)大，但組織還是非常重視績(jī)效考核，但多數(shù)組織都忽略了過(guò)程，沒(méi)有過(guò)程的規(guī)范，員工就是八仙過(guò)海、各顯神通，只會(huì)有極少數(shù)的員工會(huì)達(dá)到績(jī)效指標(biāo)。組織是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有大多數(shù)人績(jī)效達(dá)標(biāo)才有可能使組織利潤(rùn)最大化。過(guò)程與結(jié)果是矛盾與對(duì)立的統(tǒng)一體，是一對(duì)孿生兄弟，相輔相成，過(guò)程和結(jié)果達(dá)到平衡狀態(tài)，則過(guò)程和結(jié)果統(tǒng)一，沒(méi)有達(dá)到平衡，則是對(duì)立體。結(jié)果是組織的績(jī)效指標(biāo)，過(guò)程是組織規(guī)范的流程。

一些企業(yè)績(jī)效考核選擇了KPI作為組織績(jī)效考核的工具，但由于流程不規(guī)范，最后導(dǎo)致失敗。KPI指標(biāo)分解流程是先將組織指標(biāo)分解到部門負(fù)責(zé)人每位員工。分解指標(biāo)最基本的要求是上下達(dá)到一致認(rèn)同，分解指標(biāo)的過(guò)程本身就是一個(gè)流程，如果流程不規(guī)范，將指標(biāo)分解到崗位可能就是一個(gè)很難的過(guò)程，這一點(diǎn)筆者是深有體會(huì)的，不知從事績(jī)效考核的同行有何感受。試想一下，如果組織崗位職責(zé)清晰、流程規(guī)范、數(shù)據(jù)來(lái)源準(zhǔn)確，分解KP指標(biāo)相對(duì)而言是非常簡(jiǎn)單的事情。舉個(gè)例子：采購(gòu)崗位的KPI指標(biāo)有采購(gòu)計(jì)劃達(dá)成率、采購(gòu)一次產(chǎn)品合格率等，采購(gòu)計(jì)劃達(dá)成率、采購(gòu)一次產(chǎn)品合格率與研發(fā)、工藝、品管、倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)計(jì)劃都存在一定的關(guān)系，如工藝參數(shù)的不準(zhǔn)確、倉(cāng)庫(kù)的周轉(zhuǎn)期不達(dá)標(biāo)、生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常無(wú)故更改、品管檢驗(yàn)判定沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致失誤或檢驗(yàn)不及時(shí)等因素，都會(huì)影響到采購(gòu)指標(biāo)的達(dá)成。試想，由于其他部門因素影響本崗位的指標(biāo)達(dá)成，你會(huì)接受這個(gè)績(jī)效指標(biāo)嗎?即使接受也是表面接受，不是真正當(dāng)回事，而這些都不是績(jī)效考核的初衷，這也不是組織想要的，也是績(jī)效考核失敗的前兆。試間，這樣的績(jī)效考核有什么意義呢?因此，流程規(guī)范是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，讓流程說(shuō)話，就解決了崗位的后顧之憂，這樣分解目標(biāo)會(huì)更容易一些。

要想全面對(duì)單個(gè)員工實(shí)施績(jī)效考核、跟蹤和評(píng)價(jià)，僅靠KP指標(biāo)是不夠的，需利用以下四種關(guān)鍵方法進(jìn)行考量： ☆保持人際互動(dòng)。經(jīng)常觀察員工的工作和行為表現(xiàn)，通過(guò)人際互動(dòng)與他們保持密切聯(lián)系，使這種方式很快成為一種規(guī)范而非例外。 ☆評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效。同時(shí)，跟蹤和檢查員工績(jī)效的個(gè)人指標(biāo)，以便參照預(yù)期目標(biāo)來(lái)衡量每一個(gè)員工的績(jī)效表現(xiàn)。通過(guò)這種方式，可以從個(gè)體層面切實(shí)了解員工當(dāng)前的工作狀況，然后利用這些信息幫助實(shí)施行為觀察。 ☆走動(dòng)式管理。經(jīng)常與工作團(tuán)隊(duì)保持互動(dòng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理?，F(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)提出有針對(duì)性的問(wèn)題(并傾聽回答)，回答員工可能提出的任何問(wèn)題，隨時(shí)保持這種接觸但不要使其成為可被員工預(yù)見的行為，這樣，就有機(jī)會(huì)與員工進(jìn)行非正式的溝通，同時(shí)觀察他們工作中的行為和活動(dòng)。 ☆制作記分卡。根據(jù)已建立的績(jī)效指標(biāo)及記分卡，跟蹤和評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。通過(guò)這種方式，了解總體目標(biāo)進(jìn)展如何。再次，績(jī)效管理必須依靠公司各級(jí)管理者的共同理解和支持?？?jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，是人力資源部門的重要職責(zé)。但績(jī)效體系的實(shí)施，卻必須由所有管理者共同承擔(dān)。由于績(jī)效考核與每一個(gè)管理者以及員工的切身利益相關(guān)，只要嚴(yán)格執(zhí)行，常常會(huì)在獎(jiǎng)優(yōu)罰劣過(guò)程中得罪上級(jí)、同級(jí)和屬下。于是，績(jī)效考核體系推進(jìn)的初期，一定會(huì)阻力重重，怨聲載道。公司高管應(yīng)該在人力資源部門的配合下，通過(guò)績(jī)效考核推動(dòng)業(yè)績(jī)提升的案例分享等方式，身體力行地帶動(dòng)各層經(jīng)理持續(xù)地推進(jìn)和完善考核體系，解決下屬在績(jī)效考核中瞻前顧后的思想顧慮，鼓勵(lì)和強(qiáng)化以結(jié)果導(dǎo)向代替一團(tuán)和氣的考核原則。最終把績(jī)效考核從一項(xiàng)被迫的管理難題，演變?yōu)楦鲗咏?jīng)理追求卓越的共同習(xí)慣。最后，績(jī)效管理必須結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展，體現(xiàn)和引導(dǎo)大多數(shù)員工的共同利益?？?jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)和歸宿是行為和結(jié)果，但考核對(duì)象卻是行為和結(jié)果的主體——所有經(jīng)理和員工。在崗位職責(zé)明晰的前提下，績(jī)效考核應(yīng)成為晉升輪崗、降職解職的最重要依據(jù)。通過(guò)績(jī)效考核，讓考核連續(xù)優(yōu)秀的員工成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的命運(yùn)共同體；讓考核一般的員工，有機(jī)會(huì)通過(guò)輪崗人盡其才；讓考核不合格的員工，理智平靜地離開企業(yè)去尋找新的合適機(jī)會(huì)。因此，績(jī)效考核除了對(duì)商業(yè)結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣外，也必須兼顧員工的職業(yè)發(fā)展，從而引導(dǎo)員工不僅 Do thing right(想對(duì))，而且 Do right thing(做對(duì))。成功的績(jī)效考核必須建立在對(duì)公司目標(biāo)的充分共識(shí)基礎(chǔ)上；必須依靠公司各級(jí)管理者的共同理解和支持；必須結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展，體現(xiàn)和引導(dǎo)大多數(shù)員工的共同利益。人力資源部門是績(jī)效考核的推動(dòng)者，但成功的績(jī)效考核一定是公司全體管理者和絕大多數(shù)員工身體力行的結(jié)果。

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