麥肯錫 2016 年發(fā)布的消費(fèi)者報(bào)告指出：中國消費(fèi)者正在成為一股影響世界的力量。在訪談了中國 44 個(gè)城市的 1 萬名 18-65 歲的消費(fèi)者之后，他們發(fā)現(xiàn)中國消費(fèi)者對于把錢花在哪兒非常挑剔，依靠低價(jià)獲得快速增長的市場將逐漸走向盡頭。越來越多的消費(fèi)者對于那些可以使生活變得 “更好一點(diǎn)” 的個(gè)性化商品產(chǎn)生興趣，這種品質(zhì)訴求的覺醒會(huì)帶動(dòng)新一波消費(fèi)品牌的誕生。

峰瑞資本認(rèn)為，消費(fèi)品領(lǐng)域的投資機(jī)會(huì)主要在于品類升級(jí)和品牌升級(jí)。在上一期的峰瑞報(bào)告《抹茶產(chǎn)業(yè)里會(huì)出現(xiàn)下一個(gè)星巴克嗎？》中，以抹茶為例分享了對品類升級(jí)的看法。運(yùn)動(dòng)服裝是個(gè)成熟品類，在消費(fèi)升級(jí)趨勢下，現(xiàn)有品牌面臨著定位固化、同質(zhì)化等挑戰(zhàn)，新品牌也有崛起的機(jī)會(huì)。

美國體育市場長達(dá) 200 年的發(fā)展變遷證明，伴隨著消費(fèi)升級(jí)帶來的新需求，成熟的體育服裝行業(yè)一直有重新洗牌的可能——?jiǎng)?chuàng)辦于 1970 年之后的新興美國體育用品品牌 Nike、Under Amour、Skechers、Lululemon，曾經(jīng)突破老牌鐵三角 Adidas、Puma、Tiger 的統(tǒng)治，爭得自己的市場地位。

從 1970年開始，美國人均 GDP 超過 5000 美元，開始進(jìn)入文體休閑娛樂支出長達(dá)十多年的快速增長期。 同一時(shí)期，慢跑風(fēng)靡美國，并迅速帶動(dòng)跑鞋等運(yùn)動(dòng)消費(fèi)品的銷量。與之相對應(yīng)的，2011 年中國人均 GDP 達(dá)到 5000 美元，跑步健身成為潮流，體育用品的消費(fèi)能力和意愿都在不斷提升。這意味著運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)迎來了新機(jī)會(huì)。峰瑞資本認(rèn)為，市場定位明確、產(chǎn)品差異化顯著、垂直細(xì)分、場景化的運(yùn)動(dòng)服裝品牌有機(jī)會(huì)在這輪角逐中勝出。

過去十年，中國消費(fèi)者發(fā)生了哪些變化？

消費(fèi)品類：逐漸從大眾產(chǎn)品向高端產(chǎn)品升級(jí)。

消費(fèi)方式：電商滲透率越來越高，線下和線上渠道的用戶滿意度差距正在縮小。

消費(fèi)趨勢：

品牌忠誠度提高：越來越多的消費(fèi)者開始只關(guān)注少數(shù)與自己契合的品牌；

推崇健康的生活方式：注重飲食健康，積極參與體育健身，并購買運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品；

以家庭為單位的消費(fèi)需求崛起；

出境游更為普及：2015 年中國出境旅游人數(shù)突破 7000 萬，平均每人 1.5 次。

體育用品是持續(xù)增長的千億級(jí)市場

1、體育產(chǎn)業(yè)未來 5-10 年進(jìn)入高速發(fā)展階段

根據(jù)國家體育總局發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：2015 年體育產(chǎn)業(yè)的增加值約 4000 億，按照規(guī)劃則年復(fù)合增速將達(dá) 28.7%。預(yù)計(jì)到 2016-2020 年，體育產(chǎn)業(yè)的增長空間為 2.6 萬億，年復(fù)合增速達(dá)到 49.62%。2020 年，體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模將超過 3 萬億元，占 GDP 比重將達(dá) 1.0%。在 2025 年，全國 31 個(gè)省（區(qū)、市）體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模的目標(biāo)值合計(jì)將超過 7 萬億元，按照這個(gè)數(shù)字計(jì)算則年復(fù)合增速將達(dá)到 33.14%。

2、體育用品是持續(xù)增長的千億級(jí)市場

Euromonitor（歐睿信息咨詢公司）的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：2014 年中國運(yùn)動(dòng)用品的行業(yè)規(guī)模接近 1500  億，預(yù)計(jì)到 2019 年達(dá)到 1800 億，2014-2019 年的 GAGR（Gross Annual Growth Rate 年均復(fù)合增長率）為 5% 左右，到 2019 年，運(yùn)動(dòng)服與運(yùn)動(dòng)鞋兩個(gè)品類的市場規(guī)模預(yù)計(jì)分別為 1032 億與 196 億。

3、運(yùn)動(dòng)人群的消費(fèi)意愿和消費(fèi)能力都在提升

2015 年，我國人均 GDP 已經(jīng)接近 8000 美元，體育用品的消費(fèi)能力和意愿都在不斷提升。尼爾森發(fā)布《 2015 中國體育人群調(diào)查研究報(bào)告》顯示：中國的體育人群與非體育人群相比，具有高學(xué)歷、高職位、高收入的特點(diǎn)，家庭月收入達(dá)到 10699 元，比非體育人群高出 36 個(gè)百分點(diǎn)。

4、專業(yè)化運(yùn)動(dòng)裝備的需求在增長

New Balance 總經(jīng)理張鴻文曾表示：“國外的經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)人均 GDP 超過 1.5 萬美元的時(shí)候，慢跑就會(huì)流行起來?！?New Balance 趕上了中國的跑步風(fēng)潮，從 2012 年到 2014 年，這個(gè)美國品牌在中國內(nèi)地的年銷售額達(dá)到 3 位數(shù)的增長，在華門店數(shù)量也從 2011 年的 301 家，增長到 2014 年的 1600 多家。近幾年，參與運(yùn)動(dòng)健身的人數(shù)增多，人們對運(yùn)動(dòng)裝備的需求也越來越精細(xì)化、專業(yè)化。

5、運(yùn)動(dòng)服裝仍處于成長期

2015 年，我國服裝市場已達(dá) 2 萬億規(guī)模，相對于戶外、家紡、商務(wù)休閑等處于成長初期的行業(yè)，以及正裝、女鞋等處于成熟期的行業(yè)，我國運(yùn)動(dòng)服裝仍處于成長期。新興細(xì)分市場機(jī)會(huì)明確，比如慢跑、球類、戶外等細(xì)分領(lǐng)域。此外，女性健康運(yùn)動(dòng)意識(shí)覺醒，顯現(xiàn)出一定的市場潛力。

過去 200 年，美國運(yùn)動(dòng)品市場發(fā)生過什么？

美國作為全球最大的體育消費(fèi)市場，經(jīng)歷了長達(dá) 200 年的體育產(chǎn)業(yè)變遷。這對走過了 2012 年運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)寒冬開始重新洗牌的中國市場，具有重要的參考價(jià)值。

體育產(chǎn)業(yè)起源于歐洲。美國人在歐洲體育產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新，以及全球產(chǎn)業(yè)鏈分包模式，將優(yōu)勢資源集中在高附加值產(chǎn)品研發(fā)上，逐步樹立起全球領(lǐng)先地位。1811 年，美國誕生第一家運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)：泰勒公司。到了 19 世紀(jì)中后期，美國成為勞動(dòng)密集的世界制鞋工廠。目前美國體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值已經(jīng)超過 900 多億美元。

美國體育產(chǎn)業(yè)崛起的時(shí)間是 20 世紀(jì) 70 年代。從1970 年開始，美國人均 GDP 超過 5000 美元，開始進(jìn)入在文體休閑娛樂支出方面長達(dá)十多年的快速增長期，每年的增速在 10-15%。 伴隨經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，美國的中產(chǎn)階級(jí)隊(duì)伍逐步擴(kuò)大，他們渴望更具品質(zhì)、更為健康的生活方式。因此慢跑逐漸風(fēng)靡美國，從而迅速帶動(dòng)跑鞋等運(yùn)動(dòng)消費(fèi)品的銷量。

到 70 年代末，參與慢跑的人數(shù)達(dá)到 2500-3000 萬，占當(dāng)時(shí)美國人口比例的 15%。同時(shí)，馬拉松賽事逐步增多，參與馬拉松的群眾規(guī)模迅速擴(kuò)大。體育運(yùn)動(dòng)滲透到美國人的日常生活，使得美國體育產(chǎn)業(yè)步入快速發(fā)展的軌道。與此相對應(yīng)的是：在 2011年，中國人均 GDP 達(dá)到 5000 美元，國內(nèi)跑步健身潮正在興起。

在 20 世紀(jì) 70 年代之前，美國市場上的運(yùn)動(dòng)鞋主要服務(wù)于專業(yè)田徑運(yùn)動(dòng)，海外品牌占據(jù) 60% 以上的份額，其中 Adidas、Puma、Tiger 占據(jù)鐵三角的統(tǒng)治地位。Adidas 當(dāng)時(shí)是全球運(yùn)動(dòng)鞋霸主，年銷售額近 10 億美元。而 1970 年代以后出現(xiàn)的大眾化運(yùn)動(dòng)趨勢卻被 Adidas 等高端品牌商忽視。

與 Adidas 相反的是成立于 1972 年的 Nike。基于對當(dāng)時(shí)運(yùn)動(dòng)市場趨勢的準(zhǔn)確判斷，Nike 推出適合大眾群體的跑步鞋。1980 年，Nike 跑步鞋銷售額達(dá)到 1 億美元，市場份額已達(dá) 50%，并于當(dāng)年成功上市。

▲ 消費(fèi)者對運(yùn)動(dòng)裝備的需求越來越個(gè)性化、專業(yè)化。

盡管 Adidas、Nike 等大眾運(yùn)動(dòng)品牌已經(jīng)奠定了在美國的巨頭地位，仍然需要面對近 20 年來北美運(yùn)動(dòng)用品市場的劇烈變化。

1996 年，Under Armour 以緊身衣為突破口進(jìn)軍美國運(yùn)動(dòng)用品市場，2015 年，Under Armour 已經(jīng)超過 Adidas 成為美國本土第二大運(yùn)動(dòng)品牌。

Skechers 成立于 1992 年，最早僅為生產(chǎn)男士工裝靴的小品牌，1999 年上市，目前已是美國第二大鞋類品牌。

成立于 1998 年的 Lululemon 所生產(chǎn)的瑜伽服頗受女性消費(fèi)者喜愛，并逐步成為北美地區(qū)最大的瑜伽服制造商。截至 2014 年，Lululemon 銷售收入近 20 億美元。

案例分析 1：Under Armour

Under Armour 在美國市場起步較晚，成立于 1996 年，最初僅生產(chǎn)適合專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的高性能緊身運(yùn)動(dòng)衣。截至 2014 年，Under Armour 的銷售收入達(dá)到 30.8 億美元，凈利潤 2.1 億美元。從 2005 年上市至今，收入和凈利潤 GAGR （復(fù)合年均增長率）都在 30% 上下。2015 年，Under Armour 超過 Adidas 成為美國本土第二大運(yùn)動(dòng)品牌。

Under Armour 的創(chuàng)辦人 Kevin Plank 曾是美國馬里蘭大學(xué)橄欖球隊(duì)的隊(duì)長，他很不滿意棉質(zhì)衣服在訓(xùn)練過程中的吸汗表現(xiàn)，市面上也找不到符合速干需求的訓(xùn)練衣。這激發(fā)他開始尋找一種能夠快速吸汗、排汗的服裝材料，并最終創(chuàng)立一家能增強(qiáng)運(yùn)動(dòng)員表現(xiàn)的體育用品品牌。

隨后，Under Armour 研制的緊身衣產(chǎn)品因?yàn)槠滟N身面料的舒適度與透氣性，傳遍了國家橄欖球聯(lián)盟（National Football League，簡稱 NFL）。緊接著，Under Armour 又研發(fā)出專為橄欖球運(yùn)動(dòng)員定制的球場釘鞋。

▲ 吸汗、排汗性能高的緊身衣，幫助 Under Armour 形成競爭壁壘。

Under Armour 的主打產(chǎn)品是緊身運(yùn)動(dòng)服。2014 年，緊身運(yùn)動(dòng)服在 Under Armour 的收入占比高達(dá) 74%，占據(jù)美國功能性運(yùn)動(dòng)服市場 80% 的份額，其中跑步類緊身運(yùn)動(dòng)服的銷售表現(xiàn)最為突出。Under Armour 產(chǎn)品以吸汗滌綸為材料，做出了差異化的產(chǎn)品，成為其他品牌效仿的對象。此外，Under Armour 的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品逐步向運(yùn)動(dòng)鞋、太陽眼鏡等運(yùn)動(dòng)裝備拓展。

在布局互聯(lián)網(wǎng)科技應(yīng)用方面，Under Armour 同樣走在其他運(yùn)動(dòng)品牌前面。2013 年，Under Armour 收購健身應(yīng)用軟件 MapMyFitness。2015 年，Under Armour 又收購健康與營養(yǎng)追蹤應(yīng)用 My Fitness Pal 和社交運(yùn)動(dòng)追蹤軟件 Endomondo，并以此切入在線健康社區(qū)和可穿戴領(lǐng)域。目前，Under Armour 已推出與 Nike+ 對標(biāo)的用戶平臺(tái) Under Armour Record，打造數(shù)字化運(yùn)動(dòng)平臺(tái)。

Under Armour 能夠在被幾大巨頭瓜分完畢的美國市場迅速崛起，并獲得持續(xù)的成功，主要有以下幾個(gè)方面的原因：

1、找到小的突破口，建立在細(xì)分市場的壁壘

Under Armour 依靠運(yùn)動(dòng)緊身衣和橄欖球護(hù)具起家，先占領(lǐng)了份額較小的細(xì)分市場。這類細(xì)分市場有很高的技術(shù)壁壘，產(chǎn)品線太長、且覆蓋過多運(yùn)動(dòng)種類的 Adidas 和 Nike 難以撼動(dòng)。

2、專業(yè)化的市場定位

Under Armour 以其最主要的產(chǎn)品緊身衣為核心，確定了兩類主要客戶群體：專業(yè)運(yùn)動(dòng)員和勤奮練習(xí)的專業(yè)級(jí)用戶。核心用戶群的確立幫助 Under Armour 向更廣闊的用戶群拓展：大眾用戶內(nèi)心也有成為專業(yè)級(jí)用戶的渴望，因而容易被比自己更專業(yè)的運(yùn)動(dòng)者的推薦所影響。

3、借助明星效應(yīng)和口碑傳播積累忠實(shí)用戶

美國作為世界第一體育強(qiáng)國，除了重視專業(yè)訓(xùn)練，也在意運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的技術(shù)功能對運(yùn)動(dòng)員發(fā)揮的影響。以 Under Armour 生物量測緊身衫為例，它能夠監(jiān)測并且即時(shí)傳送運(yùn)動(dòng)員心跳、引力等數(shù)據(jù)，讓專家進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。憑借完美的高科技性能，Under Armour 長期受到眾多體育明星的追捧，游泳名將菲爾普斯、NBA 球星庫里均是其品牌代言人。

憑借強(qiáng)大的明星影響力，Under Armour 進(jìn)一步將產(chǎn)品滲透至其他目標(biāo)消費(fèi)群體，并在美國年輕人尤其是大學(xué)生群體中擴(kuò)大影響力。另外，健身房也成為 Under Armour 產(chǎn)品覆蓋率極高的場所，憑借口碑效應(yīng)，其用戶規(guī)模不斷擴(kuò)大。

后發(fā)品牌的機(jī)會(huì)在于找到小的突破點(diǎn)，建立在細(xì)分市場的壁壘。

利用品牌專業(yè)度和行業(yè)資源，保持產(chǎn)品研發(fā)能力，借助明星效應(yīng)推廣產(chǎn)品，積累口碑。

案例分析 2：Lululemon

Lululemon 成立于 1998 年，2000 年在溫哥華開設(shè)第一家門店。在運(yùn)動(dòng)休閑的流行浪潮下，Lululemon 的瑜伽服頗受女性消費(fèi)者喜愛，并逐步成為北美地區(qū)最大的瑜伽服制造商。截至 2014 年，Lululemon 銷售收入近 20 億美元，過去 10 年年均復(fù)合增長率約 40%。

在渠道方面，截至 2014 年，Lululemon 擁有直營門店 302 家，在過去幾年，以每年新增 40-50 家門店的速度保持?jǐn)U張。公司收入結(jié)構(gòu)中，來自直營渠道的收入占比為 75%，另外通過電話、郵件、官網(wǎng)等直接營銷的收入占比 18%，經(jīng)銷/批發(fā)收入占比 7%。

Lululemon 早年的快速興起與 21 世紀(jì)初的瑜伽運(yùn)動(dòng)潮有關(guān)。2008 年，美國練習(xí)瑜伽的人群有 1400 萬人，相比 2000 年數(shù)量增長 136%。在加拿大，瑜伽館的數(shù)量一度超過健身房。Lululemon 成為 “運(yùn)動(dòng)休閑” 產(chǎn)業(yè)興起的受益者。但隨著跑步等戶外運(yùn)動(dòng)重新回歸主流，瑜伽熱潮逐步退卻。2013 年，瑜伽運(yùn)動(dòng)參與度同比僅增長 4.5%，但與此相比，瑜伽服銷量卻增長 45%。在運(yùn)動(dòng)休閑的新趨勢下，越來越多消費(fèi)者在日常生活中穿著瑜伽服，但并不一定參與瑜伽運(yùn)動(dòng)。

▲ 運(yùn)動(dòng)休閑趨勢下，瑜伽服逐漸成為人們的日常穿著

從 Lululemon 的發(fā)展歷程看，它的成功之處可歸結(jié)為兩個(gè)方面：

1、專注于瑜伽服這一垂直細(xì)分市場

通過舉辦各種免費(fèi)瑜珈、普拉緹以及 SALSA 舞蹈練習(xí)班，普及健康運(yùn)動(dòng)的理念與方法，在短時(shí)間內(nèi)獲得眾多女性擁躉；

2、它是過去 10 年美國服裝市場最大的時(shí)尚創(chuàng)新者之一

貼身、舒適、有型、顯瘦是其產(chǎn)品最為出眾的特點(diǎn)。產(chǎn)品的應(yīng)用場景豐富：瑜伽、健身、日常生活中均可使用，市場定位獨(dú)特、精準(zhǔn)。

運(yùn)動(dòng)品牌要抓住運(yùn)動(dòng)休閑興起的趨勢，打造應(yīng)用場景更為豐富的產(chǎn)品：既能在運(yùn)動(dòng)鍛煉中穿著，也能成為日常搭配的潮流單品。

消費(fèi)者厭倦了同質(zhì)化，需求更為細(xì)分。抓住垂直人群的需求之后，能夠填補(bǔ)市場空白。

Lululemon 的發(fā)展也有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：用戶群體較為單一，向男性用戶市場拓展的效果不理想。

中國運(yùn)動(dòng)品現(xiàn)狀：寒冬之后正在進(jìn)行新一輪洗牌

自 1990 年至今，國內(nèi)先后出現(xiàn)大量運(yùn)動(dòng)品牌。據(jù)統(tǒng)計(jì)，運(yùn)動(dòng)行業(yè)頂峰時(shí)品牌數(shù)量曾超過 4000 家，品牌影響力和規(guī)模參差不齊。經(jīng)過 2008 年前后的資本市場上市熱潮，逐步樹立包括安踏、李寧、361°、特步、匹克等幾大運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)先地位。部分缺乏品牌競爭力及終端掌控能力的中小品牌逐步淡出市場，例如雙星、鄧亞萍、金萊克、鱷萊特等品牌。

2008 年奧運(yùn)會(huì)前后，本土品牌登陸資本市場，品牌影響力達(dá)到頂峰。由于運(yùn)動(dòng)品滲透率快速提升，需求動(dòng)力日趨下降，行業(yè)供需狀況失衡，我國的運(yùn)動(dòng)用品市場從 2012 年開始步入寒冬，大范圍關(guān)閉門店、去庫存成為行業(yè)常態(tài)，安踏、李寧、特步等本土品牌都出現(xiàn)門店數(shù)量大幅萎縮和業(yè)績下滑的經(jīng)營困境。

2011-2012 年成為運(yùn)動(dòng)品牌新一輪洗牌的分水嶺。在此之前，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)用品市場主要分為高端和中低端兩個(gè)部分，高端市場由 Nike、Adidas 牢牢占據(jù)，以高品質(zhì)、高價(jià)位為典型特征；本土運(yùn)動(dòng)品牌占領(lǐng)中低端市場，深耕二三線乃至更小的城市，走大眾化、低價(jià)位的路線。

到了2012 年前后，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)行業(yè)品牌進(jìn)入調(diào)整期，為部分國際品牌的發(fā)展提供了突破口。New Balance、Skechers、Asics 等國際品牌憑借功能性和更時(shí)尚個(gè)性化的產(chǎn)品，迅速征服了一二線的年輕消費(fèi)群體。

對我國運(yùn)動(dòng)服裝市場的判斷                   

中高端市場中，New Balance、Asics、Skechers 等品牌近年表現(xiàn)突出，Nike、Adidas 市場份額穩(wěn)步提升。渠道擴(kuò)張是它們增長的重要引擎，Nike、Adidas 等通過大量開設(shè)工廠店清理庫存的方式進(jìn)入三四線城市。

大眾市場中，安踏超越李寧成為本土運(yùn)動(dòng)第一品牌。近兩年，李寧、匹克、特步、361°、中國動(dòng)向等品牌的市場份額持續(xù)收縮。安踏通過簽約孔令輝、投放央視廣告實(shí)現(xiàn)品牌的大規(guī)模曝光，花費(fèi)千萬建成國內(nèi)首個(gè)高科技運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室加速產(chǎn)品研發(fā)，與 CBA、NBA、奧委會(huì)等機(jī)構(gòu)合作促進(jìn)品牌升級(jí)，率先完成從品牌批發(fā)到品牌零售的轉(zhuǎn)型。

消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)生活方式隨消費(fèi)升級(jí)發(fā)生顯著變化，并向成熟體育市場邁進(jìn)。典型特征是，對功能性為主的專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的需求逐步增加，更加注重產(chǎn)品品質(zhì)，以及不同場景的個(gè)性化需求。這激發(fā)了本土品牌進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。過去各大運(yùn)動(dòng)品牌主打休閑化路線，差異并不明顯，品牌同質(zhì)化是成熟運(yùn)動(dòng)用品面臨的主要挑戰(zhàn)。

運(yùn)動(dòng)品牌投資小結(jié)：

消費(fèi)者逐步養(yǎng)成健身習(xí)慣，運(yùn)動(dòng)裝備的需求持續(xù)增長；

消費(fèi)品公司要把控好兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：供應(yīng)鏈和渠道；

當(dāng)運(yùn)動(dòng)市場進(jìn)入消費(fèi)升級(jí)階段，消費(fèi)者更傾向于選擇品牌定位精確、品牌屬性鮮明、能夠表達(dá)生活態(tài)度、與多種消費(fèi)場景相匹配的運(yùn)動(dòng)服飾；

無品牌個(gè)性的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入瓶頸期。市場定位明確、產(chǎn)品差異化顯著、更加垂直細(xì)分、更具場景化的品牌將有機(jī)會(huì)在這場品牌大戰(zhàn)中勝出。