談及李錦記，大部分人會知道。但如果說它已經活了 128 年，我想很多人可能還是要驚掉下巴。這么一個靜默無聲的企業(yè)是如何安全地在動蕩、急行、快速變化的時代中穩(wěn)步前行的呢？這很值得我們去品味和思考。

李錦記里程碑

1888 年，李錦裳首創(chuàng)耗油，在珠海成立李錦記耗油莊。

1932 年，第二代領導人李兆南將公司總部遷至香港，并且重新設計品牌形象。

1972 年，第三代領導人李文達出任公司主席，拓展集團業(yè)務。

1990 年代，在美國洛杉磯、紐約設立辦事處。

2010 年，入選 " 神州九號 " 航天食譜。

從 1888 年開始，李錦記已經專業(yè) " 打醬油 " 打了一百多年了，都說 " 富不過三代 "，這企業(yè)何以傳承百年？它的秘笈是什么？

1、思利及人

這是李錦記家族為人處世的基本原則，并以此來教育后代。

人人都想獲利，而 " 利 " 從 " 人 " 中來，只有 " 利 " 及 " 人 "，才能辦成事，才能獲得真正的長遠的 " 利 "。" 思利及人 "，就是做什么事情都要思考對方有沒有獲得好處。只要做人做事用良心，就可以幫人幫己。" 人 " 不僅包括李家傳人，也包括員工、消費者、上下游的商業(yè)合作伙伴、甚至競爭對手，是一個 " 我們 " 的概念。

" 思利及人 " 簡單講，就是做事如何有利于我們大家。它不光影響到李家后代，而且在整個企業(yè)深入人心，形成一種對人關照與尊重的文化，成為推動企業(yè)前進的強大動力。

2、超越標準：100-1=0

保持品牌百余年來長盛不衰，最重要的因素就是要有超越標準的高品質。李錦記一直堅持 "100-1=0" 的嚴苛產品質量管理理念，高度重視產品產生的全過程，從原材料的種植、采購直到產品流入消費者手中的各個環(huán)節(jié)，持之以恒做到最好。

甚至，李錦記銷往世界各地的產品只使用統(tǒng)一一個標準的生產線，超越了世界上以最嚴格著稱的歐盟、日本、美國等國的標準。因此，李錦記獲得了美國 FDA 檢驗組一次性全部驗收合格，成為目前唯一通過美國 FDA 零缺陷監(jiān)測進入到美國市場的中國企業(yè)。

3、永遠創(chuàng)業(yè)

為什么很多家族企業(yè)逃脫不了 " 富不過三代 " 的魔咒？因為他們走的是 " 創(chuàng)業(yè) - 守業(yè) - 敗業(yè) " 的路子。第一代創(chuàng)業(yè)，第二代就開始守了，到第三代就敗業(yè)了。

李錦記人不守業(yè)，而是永遠創(chuàng)業(yè)，要有不斷進步的意識、永不封頂。

企業(yè)選擇創(chuàng)新有兩種情況：一是危急時刻不得不創(chuàng)新，比如諾基亞（可還是來不及）；另一種情況是，在做得很好的時候就去創(chuàng)新，比如三星、英特爾等，這是很難的。

李錦記調味品，第一代李錦裳發(fā)明了蠔油，之后做到 200 多個產品，像蒸魚豉油，這是前所未有的。而在產品的市場反應很好時，他們就開始做健康產品了。

所以，創(chuàng)新是個動態(tài)過程。不能因為現在很成功了，就停止創(chuàng)新。在不同時段，不斷想一些新東西、不斷嘗試新東西，有 60%、70% 把握的時候就去做，到你有 90% 把握的時候，就晚了。

李錦記還鼓勵整個行業(yè)去創(chuàng)新，認為這對自己是好的，競爭對手的創(chuàng)新能啟發(fā)自己不斷思考，幫助他們進步。

4、自動波領導模式

自動波的領導模式，正是李錦記 " 思利及人 " 價值觀在企業(yè)管理上的體現?！兜赖陆洝氛劦剿姆N類型的領袖—— " 太上，下知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。" 最低級是所有人都恨他；第三級是怕他；第二級是自然領袖，他很有魅力；第一級是無形領袖。中國大陸的很多企業(yè)家也都是第二級領袖。

李錦記企業(yè)管理人員

李錦記的領導人不用為公司的日常事務操心，有時可能連續(xù)幾個月都不在公司出現；即使去，也只待兩三天，他們把很多時間用在思考策略、做自己想做的事情上面。但公司并不會因領導人的悠閑而脫離正常的軌道。

自動波應用在對待員工上，就是充分放權、發(fā)揮員工的潛能。管理學中有一個著名的洛桑實驗，其結果表明：決定一個人工作積極性和工作效率的最重要因素，不是薪水、職位等物理條件，而是被他人認可與尊重等心理因素，是一種成就感和滿足感。李錦記很注重讓領導者從監(jiān)督者變成傾聽者和支持者，讓員工 " 爽 "，還讓員工說出自己的爽指數，以此了解員工工作的愉悅程度。照顧好員工，員工就會照顧好顧客，李錦記就會有很好的回報。

5、有主人的企業(yè)

在李錦記，只有血緣關系才可以成為股東。

李錦記覺得，一個企業(yè)有主人和沒主人，是不一樣的。很多西方企業(yè)，從家族企業(yè)演變?yōu)楣姽緯r，路就走偏了。例如，它有很多股東、CEO，想法會不一樣，他們做事時容易看短期。再比如，公司上市后，做很多事情的出發(fā)點就變了，會面臨更復雜的問題，每天要關注自己的股價，月底向銀行交代。如果公司贏利了，有很多現金而不去投資的話，會遭到外面股東的批評：" 我投資給你，你為什么不利用這些錢去做一些事情？" 有些公司也迫于外界壓力必須去收購，收購容易，但具體怎么去經營就變成了一個大問題。

所以，有主人的企業(yè)，看事情會更長遠些。

6、家族委員會

李錦記家族管理人員

李錦記傳至第二代和第三代時都曾經遭遇過分家，導致企業(yè)發(fā)展幾乎停滯。這使得李錦記深深知 " 家和萬事興 " 的重要性。公司只是家族的一部分，他們更關注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。沒有家族內部和諧，家族企業(yè)的長久發(fā)展無從談起。

李錦記則有一套成熟的制度來保障傳承，包括家族委員會、家族宏圖和家族憲法。

家族委員會成立于 2003 年，是家族核心成員的溝通平臺，也是家族最高決策和權力機構。每個季度要開為期 4 天的會，每次會議由不同的人主持，主要關注如何將家族共有的價值取向、行為準則加以正式化，以及家族核心成員的培育等核心問題，企業(yè)的事情則一概不談。公司董事會則主要討論與企業(yè)運營相關的重要戰(zhàn)略決策，二者各司其職。

通過家族委員會，李錦記確定了家族的共同目標——李錦記家族永續(xù)經營，代表中華民族創(chuàng)造歷史，成為家族企業(yè)的典范。

同時，也制定了家族憲法。所有決議都不斷協商和討論，并只有當 7 位家族成員中的 75% 通過時（也就是有 6 個人通過），才可以進入家族憲法，非常嚴格。

李錦記相對成型的家族憲法還包括：

下一代一定要在外面的公司工作 5 年，才可以進入李錦記，而且進入后，應聘程序和入職考核必須和非家族成員相同，如果做得不好，一樣會被開除。

董事局可以有非家族的獨立董事，CEO 可以是非家族成員。

股東一定要有血緣關系；股東想要退出，股份由公司統(tǒng)一購回。

如果家族成員有婚外戀或者離婚了，必須退出董事局。

除第三代李文達夫婦外，其他家族成員到了 70 歲，一律退出家族委員會。

如果第五代成員對家族企業(yè)都不感興趣或能力不足，李錦記將招募最好的人才，并最終派一個家族成員進入董事局。

李錦記有一個 " 超級媽媽小組 "，家族里的媽媽們每個月碰一次面，交流對孩子的教育經驗，從小為孩子灌輸家族的理念和價值觀。每年 " 還有一次家族旅行，所有家庭成員都要參加，通過這個團聚的機會，分享家族的快樂、責任、知識。

李錦記分銷網絡已經遍布世界五大洲 80 多個國家和地區(qū)，在美國占 88% 的市場份額，在日本的占有率排第二，真正實現了 " 有華人的地方就有李錦記 "。