農(nóng)藥行業(yè)做強(qiáng)主品牌—“主品牌”得道，其它子品牌跟著升天

一、多品牌戰(zhàn)略詮釋

是指一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，利用自己創(chuàng)建起來的一個(gè)知名品牌延伸到開發(fā)發(fā)展出多個(gè)知名品牌戰(zhàn)略計(jì)劃，并且多個(gè)品牌相互獨(dú)立，而又存在一定的關(guān)聯(lián)，而不是毫不相干，相互脫離的。

多品牌戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)擁有兩個(gè)或兩個(gè)以上相互獨(dú)立的品牌。采用多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)將許多不同的品牌投入市場中，滿足消費(fèi)者的差異化需求，從而最大限度占領(lǐng)市場。

二、農(nóng)藥多品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生的時(shí)代背景

農(nóng)藥行業(yè)處于部落時(shí)代，以瑞德豐成立英國諾普信、濟(jì)南藍(lán)天、陜西標(biāo)正、成都皇牌開始、瀚生成立了潤生、泰生、東生；海利爾成立了加拿大奧迪斯、凱原祥；廣西田園成立了威牛、農(nóng)喜、康賽德；廣州中迅成立了科利隆、綠色中迅、農(nóng)大海特、沃野等，從2000年開始了中國制劑企業(yè)的多品牌運(yùn)作時(shí)代。有的企業(yè)在多品牌戰(zhàn)略中付出了慘痛的教訓(xùn)，也有企業(yè)在慘痛中獲得了豐富經(jīng)驗(yàn)。

在2000-2010年，多品牌戰(zhàn)略攻城掠地，很多企業(yè)通過多品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

當(dāng)年沒有真正龍頭老大，大家差距不大，都有機(jī)會(huì)做老大。  

農(nóng)藥登記證便宜，投入小，門檻低，借證、套證都可以，政府監(jiān)管較弱，幾百萬投資、幾個(gè)人一湊，就可以搞起一個(gè)定點(diǎn)，建起一個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)。  

外來的和尚會(huì)念經(jīng)， 利用中國人崇洋媚外的心理，英國、美國、加拿大、韓國、被老百姓當(dāng)做進(jìn)口藥買了6-7年。  

銷量來源：多品牌運(yùn)營。在客戶平均銷量難以全面提升的情況下，通過多品牌實(shí)現(xiàn)客戶交叉覆蓋。多數(shù)農(nóng)藥和復(fù)混肥龍頭企業(yè)實(shí)行多品牌。

三、多品牌戰(zhàn)略綜評(píng)      

擁有多個(gè)子品牌并不一定代表實(shí)力的絕對強(qiáng)大，也不表示市場占有率就一定高，經(jīng)營不善的多品牌只能成為企業(yè)的累贅。相比較單品牌運(yùn)作，多品牌只是讓農(nóng)藥企手里多了一張牌，能夠贏上一局，歸根結(jié)底要看玩牌者的能力。企業(yè)在應(yīng)對激烈的競爭時(shí)必須謹(jǐn)慎選用多品牌戰(zhàn)略，對市場做周密的調(diào)查，進(jìn)行有效的市場細(xì)分，做到品牌個(gè)性化明顯，并加強(qiáng)農(nóng)藥企業(yè)的品牌管理，適時(shí)創(chuàng)新。 “人多力量大”的舊思維并不適用于現(xiàn)在的農(nóng)藥企業(yè)。企業(yè)沒有雄厚的財(cái)力切莫輕易試嘗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，新品牌上市能存活四年的僅為30%，很多品牌中途便夭折了。所以實(shí)力有限的企業(yè)與其四面出擊，分散資源，還不如“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，合力打造一個(gè)有競爭力的品牌。

1、多品牌戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：

未來企業(yè)競爭--是人才資源的競爭，有利于儲(chǔ)備人才會(huì)給骨干員工提供更多的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，  調(diào)動(dòng)骨干員工積極性和創(chuàng)新性，更有利于穩(wěn)定和網(wǎng)絡(luò)人才。

通過對渠道的交叉覆蓋，渠道效益最大化，會(huì)在短期內(nèi)快速提升銷量，可以按功能覆蓋更多的人群范圍， 提高企業(yè)市場占有率。出現(xiàn)東方不亮西方亮的局面。

產(chǎn)品定位不同，可覆蓋不同的市場，高、中、低市場領(lǐng)域的占領(lǐng)，符合不同消費(fèi)者的需求，品牌可以相互差異化的競爭，提高客戶購買欲望！使市場廣度足夠大。

企業(yè)銷量發(fā)展到瓶頸期，通過多品牌實(shí)現(xiàn)突破，容易保障了整個(gè)渠道利潤，渠道積極性高。

有利于企業(yè)主嘗試不同的運(yùn)作方式，可以細(xì)分客戶，為各個(gè)細(xì)分的客戶提供他們想要的東西更快地發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和找到成功的運(yùn)營模式。

能夠規(guī)避單一品牌產(chǎn)品出現(xiàn)問題引發(fā)的危機(jī)，會(huì)動(dòng)搖主力產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的地位；多品牌相對獨(dú)立，其他品牌相對受到影響較小。

2、多品牌戰(zhàn)略缺點(diǎn)：

同一廠家成功運(yùn)作多品牌的極限是2-3個(gè)品牌，太多了就會(huì)有負(fù)資產(chǎn)品牌，精力不能聚焦。

多品牌運(yùn)作容易產(chǎn)生軍閥割據(jù)現(xiàn)象，管理難度加大，機(jī)構(gòu)臃腫，后勤服務(wù)體系加大，費(fèi)用會(huì)大幅攀升。

內(nèi)部惡性競爭，自己人最了解自己人，一旦一個(gè)公司賣好的地方，其他公司會(huì)最快的速度搶占那個(gè)市場，由于基層業(yè)務(wù)員受利益誘惑，會(huì)犧牲集體利益和傷害其他客戶利益。企業(yè)品牌可能自相競爭；需要有完善的跨部門管理協(xié)調(diào)體制。

促銷費(fèi)用會(huì)重復(fù)浪費(fèi)。每個(gè)品牌啟動(dòng)都要投入大量的品牌推廣費(fèi)用。企業(yè)資源可能過分分散，不能集中投放在較成功的產(chǎn)品。

多品牌比單一品牌的管理難度要高得多。“多品牌”策略需要進(jìn)行協(xié)調(diào)，包括從產(chǎn)品創(chuàng)新與包裝改變，到經(jīng)銷商關(guān)系與零售商促銷的一切事務(wù)，需要總部方面有非常專業(yè)的核心高管團(tuán)隊(duì)，需要足夠的高質(zhì)量的品牌管理人才能夠統(tǒng)管全局。

不利于集中精力創(chuàng)大品牌。多品牌造成品牌混淆

進(jìn)行多品牌運(yùn)做時(shí)，每個(gè)品牌從市場調(diào)查、品牌宣傳、產(chǎn)品改進(jìn)到經(jīng)營管理體制的日益完善等，都需要企業(yè)大量投入，而一個(gè)企業(yè)這方面資源總是有限的。

四、多品牌戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)

1、體系規(guī)劃要清晰：

是體系規(guī)劃不清晰，究竟是七星捧月，還是百花齊放，要有一個(gè)明確的體系規(guī)劃，這樣避免走彎路；是品牌之間有沖突，重復(fù)性定位造成內(nèi)部互相競爭；是人才儲(chǔ)備不夠充分 ，人才結(jié)構(gòu)合理程度不高；是否形成協(xié)同效應(yīng)，從采購、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、渠道、營銷方面，資源能否共享。實(shí)行多品牌的話，一定要優(yōu)勢互補(bǔ)。

2、定位差異化--針對不同細(xì)分市場

實(shí)施多品牌戰(zhàn)略不是簡單地在一種產(chǎn)品上貼上幾種不同的牌子，而應(yīng)該打好差異化營銷這張牌，在品牌產(chǎn)品功效、包裝、宣傳等方面突出自己獨(dú)特鮮明的個(gè)性，尋求自己的市場空間，避免市場重疊。　

例如，同為寶潔旗下洗發(fā)水品牌，飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等各有區(qū)別。飄柔突出 “頭發(fā)更飄，更柔順”，從“飄柔”名字上就讓人聯(lián)想到產(chǎn)品柔順特性，草綠色包裝洋溢著青春氣息，廣告中少女甩動(dòng)如絲般秀發(fā)更強(qiáng)化了飄逸柔順效果;潘婷強(qiáng)調(diào)“擁有健康，當(dāng)然亮澤”，產(chǎn)品采用了杏黃色的包裝，給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果;海飛絲則表達(dá)“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，海藍(lán)色包裝讓人聯(lián)想到蔚藍(lán)色大海，帶來清新涼爽視覺效果;沙宣則是追求“時(shí)髦健康”，是“迷人秀發(fā)權(quán)威專家”。      

3、做強(qiáng)主品牌----要有航空母艦：

康師傅方便面總銷量200億，中國市場總量500億，康師傅紅燒牛肉面70個(gè)億，康師傅紅燒牛肉面基本成了方便面的代名詞。

諾普信股份---主品牌諾普信占總量30%以上，瀚生股份-----主品牌瀚生占總量50%以上，海利爾集團(tuán)---主品牌海利爾占總量50%以上，田園生化-----主品牌田園占總量40%以上， 廣東中迅-----主品牌中迅占總量40%以上，代表多品牌一定是主品牌，做強(qiáng)主品牌是關(guān)鍵。實(shí)行多品牌戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)確定以一個(gè)品牌為核心， 其它品牌圍繞這個(gè)品牌來服務(wù)。

4、三統(tǒng)一分---資源共享、積極競爭：

三統(tǒng)一分：

財(cái)務(wù)統(tǒng)一：提高資金利用率、搞好銀企關(guān)系、保證正常的現(xiàn)金儲(chǔ)備、保證企業(yè)安全、增值、順暢；一個(gè)公司在內(nèi)部發(fā)展上形成競爭同時(shí)，其實(shí)在浪費(fèi)上也是互相攀比，財(cái)務(wù)嚴(yán)格規(guī)范的監(jiān)管、多品牌運(yùn)作非常關(guān)鍵。

供應(yīng)統(tǒng)一：實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購、提升談判力、降低成本。

技術(shù)統(tǒng)一：同樣的問題減少教訓(xùn)、實(shí)現(xiàn)資源最大化。

營銷分離：營銷團(tuán)隊(duì)需要激情和夢想，要有競爭才有進(jìn)步，競爭是最好的管理手段。單一品牌農(nóng)藥制劑在中國的瓶頸5-6個(gè)億。多品牌戰(zhàn)略有機(jī)會(huì)沖擊更高銷量。

多品牌戰(zhàn)略一定向管理要效益。

5、渠道錯(cuò)開---網(wǎng)絡(luò)資源最大化：

諾普信、海利爾、瀚生各子品牌客戶資源全部錯(cuò)開，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源最大化瀚生2010年開始推進(jìn)子品牌必須不能在同一客戶，按子品牌銷售額逐年撤出，到2012年全國基本實(shí)現(xiàn)子品牌客戶分贏；海利爾成立之初就要求各子品牌錯(cuò)開客戶。

2012年瀚生股份在全國實(shí)現(xiàn)了3000個(gè)客戶布局，全國2860個(gè)縣（區(qū)），有市場價(jià)值的按1500個(gè)計(jì)算?；久總€(gè)縣覆蓋2個(gè)客戶，銷量極限=3000 ×40=12億元， 同類產(chǎn)品渠道錯(cuò)開，不同品類可以資源共享。

6、專業(yè)化程度高---專注、專業(yè)、專家：

多品牌戰(zhàn)略基本是按品類分工定位，這樣有利于員工專業(yè)化程度提高，符合農(nóng)藥未來發(fā)展趨勢，為客戶提供專業(yè)化的技術(shù)服務(wù)。

可以集結(jié)行業(yè)專家匯聚在一起，把一個(gè)品牌做強(qiáng)，把熱愛這個(gè)行業(yè)的人匯聚在一起，快速推動(dòng)這個(gè)事業(yè)。

五、從其他行業(yè)看農(nóng)藥企業(yè)多品牌發(fā)展

1、汽車行業(yè)：

2009年，以奇瑞和吉利為代表的自主品牌車企紛紛推出多品牌戰(zhàn)。三年過去了，當(dāng)初的戰(zhàn)略推廣并沒帶來“多生孩子好打架”的局面，反而陷入“多生孩子打亂仗”的僵局。在不斷惡化的生存環(huán)境面前，自主品牌已經(jīng)開始逐漸意識(shí)到此前的不足并準(zhǔn)備加以改變。到底多品牌戰(zhàn)略該怎么走？  

吉利將合并多品牌 設(shè)立大區(qū)制推渠道下沉  

主力產(chǎn)品利潤稀薄 奇瑞向龐大產(chǎn)品線開刀

2、家電行業(yè)：

TCL案例：多品牌運(yùn)作：  

2006-2008年，TCL加強(qiáng)企業(yè)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，成立了財(cái)務(wù)公司，垂直管控和協(xié)調(diào)集團(tuán)二級(jí)企業(yè)的運(yùn)營資金，以集團(tuán)整體信貸資源，支持主業(yè)度過難關(guān)。并逐個(gè)清理哪些只能帶來規(guī)模，不帶來利潤的項(xiàng)目；以效益為中心，適度收縮規(guī)模，提高經(jīng)營質(zhì)量，通過內(nèi)部資產(chǎn)重組，降低負(fù)債，增加現(xiàn)金流。讓TCL的整個(gè)資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)化起來。

六、農(nóng)藥主品牌做強(qiáng)是根本： 勞動(dòng)力成本上升  

2011年中國沿海地區(qū)的工資平均上漲17.6%，按這種速度發(fā)展，5年之后，沿海城市工資會(huì)接近美國制造業(yè)，靠人口紅利帶來企業(yè)利潤的時(shí)代越來越少了。  日本最大的咨詢公司?——野村綜合研究所報(bào)告：以中國現(xiàn)在的發(fā)展形式，2023年沿海城市一線員工的工資水平將等同于世界先進(jìn)國家水平。  

雙匯為什么做到500億元？——普通腸、王中王、紳士腸、馬可波羅、金雙匯、蘑姑腸、豆花腸、玉米腸、泡椒腸… …  

幾百個(gè)品種，離開了“王中王”這個(gè)大單品，都難以活下去。

做強(qiáng)主品牌：一人得道，雞犬升天。  

做強(qiáng)主品牌—“主品牌”得道，其它子品牌跟著升天。