一、呼叫中心班組簡介

1、 班組的定義：班組是企業(yè)中的基本作業(yè)單位，是任何企業(yè)內(nèi)部最基層的勞動和管理組織，班組在企業(yè)中也多按照“最小細胞”形式存在，是企業(yè)所有工作執(zhí)行的落腳點；針對呼叫中心班組，本文采取以下定義：班組為了共同完成某項生產(chǎn)（工作）任務(wù)，由一定數(shù)量的工作人員在統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上組成的一個工作集體，是企業(yè)中最基層的一線管理組織（資料來源：曾明彬，《金牌班組》P3）。班組由一定數(shù)量員工和管理人員組成，其層級仍然處于三角形樣式，即決策層、執(zhí)行層、操作層。其中呼叫中心班組因其工作方式更為特殊，通常執(zhí)行層和操作層均由在線座席同時扮演。

2、班組分類：呼叫中心主體即由 數(shù)個大大小小的班組構(gòu)成，根據(jù)其呼叫中心實際情況，上百個班組可分為專業(yè)座席班組和普通客服座席班組兩類：

專業(yè)座席組：直接參與具體專業(yè)工作和面向特定對象開展工作的職能專業(yè)座席，其中包括綜合管理支持、業(yè)務(wù)運營、品質(zhì)管理、投訴意愿等；

普通客服座席班組：直接面向絕大部分客戶，開展日常服務(wù)需求的接聽班組；

3、呼叫中心班組現(xiàn)狀分析及問題

班組人員構(gòu)成特點：呼叫中心班組屬于勞動密集型、知識密集型及技術(shù)密集型，每天8小時在線工作時間代表著上百通電話的接聽及外呼，處理數(shù)百筆不同精細化業(yè)務(wù)，對班組員工的體力和腦力消耗均有較高要求，從而如此高強度的工作性質(zhì)也決定了班組成員構(gòu)成年齡首先呈年輕化且具備社會平均學(xué)歷以上的文憑；其次，因為班組實際是以客戶為中心的語音服務(wù)，即通過聲音傳遞信息而非面對面的交流，較于男性而言，女性更加親切溫和的聲音能讓客戶感受到貼心和愉悅，有更高的客戶滿意度，從而班組成員中女性占比較高于男性，且日常通話工作處理中，與客戶溝通交流也呈現(xiàn)高于男性的服務(wù)質(zhì)量與水平。

班組組織管理：班組是實際生產(chǎn)活動的具體執(zhí)行者，呼叫中心目前首先在中國屬于一個新興行業(yè)，無論是硬件設(shè)施和軟件配套均處在探索階段，班組整體建設(shè)和管理也處在不成熟階段。首先企業(yè)希望有高質(zhì)量的呼叫服務(wù)水平，但是卻嚴格控制成本，在班組具體行業(yè)標準上卻無中國目前社會運營環(huán)境中值得參考和執(zhí)行的具體標準；其次，在班組管理中根據(jù)班組所在上級部門和管理中缺乏該部門統(tǒng)一管理標準，加上管理水平限制，導(dǎo)致同個職能部門中不同班組存在班組最終工作實施結(jié)果不平衡，即：缺乏班組科學(xué)化的管理、缺乏班組服務(wù)管理。

班組人員管理：第一，每個具體班組由十人左右的組員構(gòu)成，因為班組每天工量大、且工作性質(zhì)為24小時服務(wù)，工作內(nèi)容單一，班組工作人員工作枯燥、無發(fā)展?jié)摿?，心理缺乏穩(wěn)定，薪酬待遇不高，員工往往在班組工作一段時間后紛紛選擇離職換崗，從而直接班組成員流失率較高；第二，班組人員主要監(jiān)督管理由班組組長執(zhí)行，這意味著組員工作開展即實際業(yè)務(wù)能力拓展在較大程度上依賴組長能力，存在較大的主觀性；第三，班組工作穩(wěn)定且單一，層級明顯固定，橫向發(fā)展機會稀缺的條件下，班組員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、個人能力培養(yǎng)容易被忽視，員工無發(fā)展戰(zhàn)略目標、成長規(guī)劃，晉升通道狹窄，職業(yè)發(fā)展面臨巨大的瓶頸，從而直接影響班組成員工作績效，最終呈現(xiàn)整個呼叫中心服務(wù)水平。

二、什么是班組效率評價體系

班組效率評價體系，是針對呼叫中心班組單效率KPI指標的客觀評價，將通過多個維度、多個層面的分析和關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)結(jié)合，對比同業(yè)數(shù)據(jù)區(qū)間，在一定范圍內(nèi)取值，構(gòu)架出合格質(zhì)量下的效率指標構(gòu)架，然后對數(shù)據(jù)進行評估，形成不固定的評價標準，在不同需求和環(huán)境下對班組效率進行評價。

三、班組效率評價體系的作用

班組效率評價體系，首先需要客觀評價，一個班組的效率并不能因為單一的產(chǎn)量來反映，因為單純的產(chǎn)量不能代表效率，效率的主要意義在于有效果、有價值的產(chǎn)量，首先要明確，效率評價體系就是因為效率而創(chuàng)建的，而佐證效率的品質(zhì)不在此考慮范圍內(nèi)，這不代表效率指標要產(chǎn)生偏量，有效的產(chǎn)量可以真實反映產(chǎn)能，其次要通過多維度確定預(yù)期，確定正確的區(qū)間范圍，這就需要同業(yè)對比作為參考，在偏離值中尋找問題，將標桿數(shù)據(jù)作為佐證數(shù)據(jù)，以宏觀調(diào)控均衡發(fā)展，作為根本目標。

四、班組效率評價體系的主體構(gòu)成

從一個用于評價指標的理論方法來看，能夠滿足其需求的主體構(gòu)成可以從三個方面來考慮：班組效率指標數(shù)據(jù)源范圍、關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)相互影響范圍和取值區(qū)間、評價層級及評價依據(jù)。

班組效率指標數(shù)據(jù)源是真實反映呼叫中心團隊?wèi)?zhàn)斗力的源數(shù)據(jù)，納入效率指標的范圍包括但不限于：通話時間、處理時間、小休時間、等候時間、振鈴時間等等，綜合反映呼叫中心團隊的相應(yīng)程度、業(yè)務(wù)能力、員工利用率、處理技巧等等，數(shù)據(jù)范疇已剔除質(zhì)量數(shù)據(jù)如客戶評價、錄音檢查等等，保證評價指標的指向性。

關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)相互影響范圍和取值區(qū)間是班組效率評價體系中的根基部分，在源數(shù)據(jù)中根據(jù)呼叫中心指標相互關(guān)聯(lián)的特性，計算各指標間的差值和比值，通過縱比和環(huán)比對數(shù)據(jù)進行層級分布，然后確定取值區(qū)間，區(qū)間值的設(shè)置方法應(yīng)參考呼叫中心目前需求和運營方向為目標，與績效考核方式相互呼應(yīng)，起到正確導(dǎo)向作用。

評價層級及評價依據(jù)是根據(jù)數(shù)據(jù)取值區(qū)間劃線，以多個維度決定班組數(shù)據(jù)所處的經(jīng)緯度區(qū)間，再根據(jù)呼叫中心的價值導(dǎo)向設(shè)置評價分級，最終形成班組效率評價體系。

五、班組效率評價體系需要遵循的原則

第一，導(dǎo)向原則。呼叫中心的運營常常受到產(chǎn)品經(jīng)營的影響，從而發(fā)生目標的改變，創(chuàng)建評價體系的目的是明確方向，統(tǒng)一認識，對團隊形成積極正面的激勵作用，要與企業(yè)的價值觀與愿景相符合。

第二，差距原則。大型呼叫中心的團隊指標差距可能會不太明顯，但是數(shù)據(jù)細化后的區(qū)間會體現(xiàn)一個班組的工作狀態(tài)和工作中心，甚至在小區(qū)間內(nèi)體現(xiàn)班組精神狀態(tài)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)效果，班組效率評價體系的目的是在數(shù)據(jù)上發(fā)現(xiàn)差距，擴大區(qū)間，細化數(shù)據(jù)，將每個班組的特點通過各個維度的差距體現(xiàn)出來。

第三，目標原則。構(gòu)建評價體系的目標是減少長尾，續(xù)接短板，發(fā)現(xiàn)問題并解決，幫助班組尋找方法，促進幫助相互比較和幫助，形成良性競爭的氛圍，通過評價體系的不斷完善和進步，完成整體工作目標，達成企業(yè)愿景。

第四，實用性原則。1、方法要簡便。評價指標體系要繁簡適中，計算評價方法簡便易行，即評價指標體系不可設(shè)計得太繁瑣，在能基本保證評價結(jié)果的客觀性、全面性的條件下，盡可能漸變。2、整體操作要規(guī)范。各項評價指標及其相應(yīng)的計算方法，各項數(shù)據(jù)都要標準化、規(guī)范化。3、要嚴格控制數(shù)據(jù)的準確性。能夠?qū)嵭性u價過程中的質(zhì)量控制，即對數(shù)據(jù)的準確性和可靠性加以控制。

六、引入班組效率評價分析體系

班組管理中，最常用也最好用的就是數(shù)字化管理方法，但班組管理中僅僅依靠數(shù)字化管理，將會引起員工的逆向選擇而向強勢指標靠攏。因此，在數(shù)字化分析的基礎(chǔ)上可以配合維度指標評價的分析手段來避免這一問題。常見的綜合評價分析方法包括二八原則、正態(tài)分布等。

二八原則是指根據(jù)不同崗位、不同層面上系統(tǒng)的將各類KPI指標正常態(tài)80%作為基準，運用管理學(xué)中最經(jīng)典的80/20分析式法則，將各個指標聯(lián)系起來，使指標間相互影響度和指向性高度聚焦于班組工作中體現(xiàn)出來的指標差距問題，尋找影響效率指標的關(guān)鍵原因，實現(xiàn)最有效、最科學(xué)、在不平衡中將可量化的綜合考評實證化。

正態(tài)分布是指運用統(tǒng)計學(xué)原理，將班組各項客觀的數(shù)據(jù)指標代入正態(tài)分布中，用整體的觀點來進行班組效率指標的評價，在強調(diào)服務(wù)效率時，不能以偏蓋全，充分分析業(yè)務(wù)代表在工作上各個部分、各個層次基礎(chǔ)上的實際效率和工作業(yè)績。

無論是二八原則還是正太分布，都是一種戰(zhàn)略導(dǎo)向型評價方法。

七、班組效率評價模型的設(shè)計思路

基于制定者與執(zhí)行者可能存在的脫節(jié)問題，可以采用流程跨越的方法設(shè)計模型。流程跨越是開展構(gòu)架設(shè)計、層級判斷條件再造和完善時采用的一項進行調(diào)研和體驗的方法，主要目的是讓定制者與層級內(nèi)容密切相關(guān)卻不直接執(zhí)行的人員，以普通執(zhí)行者的身份按照流程規(guī)則去實際執(zhí)行。其主要目的不是為了評價班組的效率好壞，而是通過切身的體驗發(fā)現(xiàn)班組可能出現(xiàn)的障礙、班組管理中存在的問題,分析問題背后的原因，以進一步修正現(xiàn)有班組在效率概念上的盲點和誤區(qū)。

流程跨越參與人員要依據(jù)程評價體系中發(fā)現(xiàn)的問題、與班組長和員工分別溝通的結(jié)果和班組提升工作效率中存在的困難，對班組管理制度和方式提出優(yōu)化和提升措施，使班組管理制度更加符合實際，班組氛圍更活躍，調(diào)動員工工作積極性，促進各項考核指標提升，為班組建設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)。

根據(jù)上文分析，由于班組管理中不可避免的存在主觀性，因此，班組效率評價體系在班組管理中的應(yīng)用顯得尤為重要，通過班組效率評價體系，可以客觀地評價整個團隊的工作運作情況。

八、整體模型的構(gòu)建

KPI(Key Performance Indications)即指關(guān)鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。班組效率管理中常見的KPI指標包括事后處理時長、員工利用率、平均通話時間、平均候機時長、振鈴時長、平均通話時長等諸多指標。MetricNet將呼叫中心最重要的28個KPI指標分為成本、質(zhì)量、產(chǎn)量、話務(wù)員、服務(wù)水平、電話處理六類。

班組效率評價體系模型中，可以根據(jù)所屬行業(yè)、所屬服務(wù)類型的不同選擇合適的KPI指標進行模型搭建，反映員工真實情況，避免主觀臆斷。不過需要指出的是，在呼叫中心的眾多KPI指標中，有些是強勢指標，指話務(wù)代表透過努力就很輕易可以做到的指標，有些是弱勢指標，指話務(wù)代表需要花費大量精力也不容易做到的指標。當(dāng)兩個互相矛盾的KPI指標有沖突時，強勢指標自然會引導(dǎo)話務(wù)代表的行為，而弱勢指標起的作用相對就會比較低。因此班組效率評價體系模型的構(gòu)建過程，需要合理安排，確定將哪些指標列入KPI考核范圍。

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