品牌是產(chǎn)品或服務(wù)在顧客頭腦中占據(jù)的位置，品牌定位就是找到這個(gè)位置并占據(jù)。

能夠在顧客頭腦中占據(jù)位置的品牌，在商業(yè)競爭中有巨大的好處。我們以餐飲行業(yè)舉例，正常情況下餐飲行業(yè)的房租成本要占到總成本的25%到30%，但是海底撈的房租成本是4%，太二酸菜魚的房租成本是11%。

根本原因是這些品牌在顧客頭腦中占據(jù)了一個(gè)位置，海底撈占據(jù)了火鍋這個(gè)位置，太二占據(jù)了酸菜魚這個(gè)位置。當(dāng)顧客想到要吃火鍋或者酸菜魚的時(shí)候，就會(huì)主動(dòng)去找海底撈和太二。

那么當(dāng)海底撈和太二開在哪里，哪里就會(huì)有顧客找過去。商圈為了這些顧客，就會(huì)給海底撈和太二房租減免。換個(gè)角度看，商圈經(jīng)營者的盈利邏輯，就是把海底撈、星巴克、太二、肯德基這些自帶流量的品牌招進(jìn)來，如此就有了流量保證，然后再向其他品牌收費(fèi)。

品牌是入駐的客人，商圈是招商的店家。對(duì)海底撈這些品牌來說，是客大欺店，對(duì)其他品牌來說，是店大欺客。

線下如此，線上也如此。

能自帶流量的線上品牌——如華為手機(jī)、蘋果手機(jī)、特斯拉、雅詩蘭黛等等——電商平臺(tái)會(huì)主動(dòng)補(bǔ)貼，目的就是為了讓顧客下載自己到手機(jī)上。

不能自帶流量的品牌，平臺(tái)就會(huì)不斷提高流量費(fèi)。線上的流量費(fèi)，就是線下的房租費(fèi)。電商平臺(tái)的大數(shù)據(jù)、人工智能和年薪百萬的工程師，大部分工作就是算計(jì)這些不能自帶流量的品牌。

對(duì)電商平臺(tái)來說，最佳效果就是讓他們賺不到錢（利潤都要轉(zhuǎn)化為流量費(fèi)用），但是又餓不死。

品牌的關(guān)鍵核心就是在顧客頭腦中占據(jù)一個(gè)位置，品牌定位就是找到這個(gè)位置。找到這個(gè)位置的第一步，就是建立外部思維。

外部思維看起來很簡單，就是從外部顧客的角度看待自己的品牌。但是外部思維又很難，想想你跟家人、同事、顧客溝通的時(shí)候，有多少時(shí)候能站在對(duì)方角度上去？教育孩子的第一步，是能夠像孩子那樣去思考，而不是要求孩子像你這樣來思考，請(qǐng)問多少人能做到？

農(nóng)夫山泉在2021年遭遇了輿論危機(jī)，起因是宣傳自己的氣泡水產(chǎn)品原料來自日本福島。對(duì)，就是那個(gè)傾倒核廢水到大海里的福島。

從企業(yè)內(nèi)部看，品牌想蹭一下日本產(chǎn)品的熱度，完全沒有看到外部顧客的認(rèn)知狀態(tài)。這就是內(nèi)部思維。

其實(shí)在2020年農(nóng)夫山泉上市的時(shí)候，我們就認(rèn)為她已經(jīng)失去了顧客思維，如果上市只是為了錢，那就意味著更大的危機(jī)。理由是農(nóng)夫山泉居然推出了一款叫 “炭仌” 的產(chǎn)品。

首先絕大多數(shù)人不認(rèn)識(shí)第二個(gè)字，其次這個(gè)品牌名很容易跟 “炭疽” 聯(lián)想到一起，而后者是一種烈性傳染病毒。在企業(yè)內(nèi)部，他們都認(rèn)知這個(gè)名字，于是以為外部顧客也會(huì)認(rèn)知，這就是內(nèi)部思維。

再例如東鵬瓷磚這個(gè)品牌，宣傳自己是健康磚家。是的，你沒看錯(cuò)，是 “磚家” 不是“專家”。因?yàn)橛X得自己是做瓷磚的，又是行業(yè)專家，于是自稱健康磚家。東鵬瓷磚沒有意識(shí)到“磚家”在外部顧客那里是一個(gè)貶義詞。

正確的做法可以參考農(nóng)夫山泉、王老吉和云南白藥。

農(nóng)夫山泉完美地調(diào)動(dòng)了這個(gè)認(rèn)知——天然水比純凈水更健康。它在媒體和廣告中都宣稱純凈水太過純凈，不能補(bǔ)充必要的礦物質(zhì)，對(duì)成長期的青少年尤其不利。雖然大多數(shù)的礦物質(zhì)是通過食物攝取的，但是顧客頭腦中有這樣的認(rèn)知。

農(nóng)夫山泉沒有創(chuàng)造一個(gè)新的東西，而是調(diào)動(dòng)了顧客頭腦中本來就存在的東西。

王老吉定位預(yù)防上火的飲料，在廣東地區(qū)的川菜湘菜渠道鋪貨。這些菜系偏辣，食客對(duì)上火有焦慮，而預(yù)防上火是顧客一聽就懂的概念。同樣的價(jià)錢，可樂不能預(yù)防上火，涼茶可以，當(dāng)然要選擇涼茶了。

云南白藥在推出創(chuàng)可貼的時(shí)候，國外品牌已經(jīng)處于壟斷地位了。云南白藥創(chuàng)可貼找到了一個(gè)定位：含止血藥的創(chuàng)可貼。宣稱有藥好得更快些。這也是顧客一聽就懂的概念。

沿著外部思維，我們繼續(xù)前進(jìn)?？诟械囊话胧切母?。

大多數(shù)時(shí)候，顧客購買的是感覺，而非產(chǎn)品本身。這是對(duì)外部思維的更深一層的理解。

穿著露露檸檬的超級(jí)女孩們，不見得每個(gè)人都是瑜伽專家。把王老吉當(dāng)飲料喝的人，不見得都是為了預(yù)防上火。購買SUV的主力人群，也不是個(gè)個(gè)都會(huì)在周末去山地越野。穿著耐克的人，也不是全都真的喜歡運(yùn)動(dòng)。

他們只是在消費(fèi)那個(gè)感覺，而不是真的要做那樣的事。

有人喝不慣茅臺(tái)，也有人喝不慣江小白。但是喝不慣茅臺(tái)的人會(huì)說是自己還不適應(yīng)醬酒的口感，喝不慣江小白的人會(huì)說是江小白不好喝。

100塊錢一支的口紅，顧客如果使用之后嘴唇起皮會(huì)說是口紅不好，1000塊錢的口紅，她們很可能會(huì)懷疑是自己的嘴唇不好。

百事可樂歷史上曾做過盲測(cè)實(shí)驗(yàn)，并且通過大范圍的廣告告訴顧客百事可樂更好喝，提升了不少銷量。皇冠可樂也做過盲測(cè)實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)結(jié)果也是皇冠可樂比可口可樂更好喝，但是并沒有對(duì)銷量提升起到作用。

區(qū)別只在于，百事可樂把盲測(cè)結(jié)果轉(zhuǎn)化為了認(rèn)知，通過廣告告訴顧客。而皇冠可樂沒有。

元?dú)馍忠婚_始定義自己為果味蘇打水，后來定義自己為無糖氣泡水。雖然都是同一種東西，但是果味蘇打水賣5塊錢一瓶就有點(diǎn)貴，因?yàn)樘K打水就是兩三塊錢一瓶。果味的蘇打水還是蘇打水。

但是無糖氣泡水5塊錢一瓶就很便宜，因?yàn)闅馀菟ǔＹu到20多塊錢一瓶。

無糖氣泡水和無糖可樂也是一種東西，可樂也可以做成透明的，氣泡水也可以變棕色。但是透明的可樂感覺就是不像可樂，棕色的氣泡水感覺也不像氣泡水。

另外無糖可樂看起來不如無糖氣泡水更可信，因?yàn)榭蓸吩谡J(rèn)知中就是含糖的。無糖可樂就像是方形的車輪、圓形的手機(jī)一樣不可信。

為什么我們認(rèn)為王老吉啤酒、霸王涼茶、茅臺(tái)啤酒這種品牌必然失敗，因?yàn)橥趵霞谕獠空J(rèn)知中就是涼茶，霸王就是防脫洗發(fā)水，茅臺(tái)就是醬香白酒。王老吉啤酒在外部認(rèn)知中沒有機(jī)會(huì)，其他品牌也一樣。

沿著外部思維，我們?cè)俅吻斑M(jìn)。顧客以品類思考。

火鍋是品類，海底撈是品牌。涼茶是品類，王老吉是品牌。天然水是品類，農(nóng)夫山泉是品牌。經(jīng)濟(jì)型SUV是品類，哈弗汽車是品牌。智能手機(jī)是品類，iPhone是品牌。

顧客首先意識(shí)到的是一個(gè)需求，然后會(huì)在頭腦中搜索解決方案。這個(gè)解決方案在現(xiàn)實(shí)世界體現(xiàn)為一個(gè)品類，這個(gè)品類通常由一個(gè)詞語命名，品牌的成功就是占據(jù)這個(gè)詞，成為這個(gè)品類的代表。

例如顧客餓了，這是需求。然后在頭腦中搜索解決方案，想到了火鍋、川菜、湘菜、酸菜魚、烤魚、漢堡等等，這些解決方案就是品類。占據(jù)了火鍋這個(gè)品類的海底撈、占據(jù)了酸菜魚這個(gè)品類的太二、占據(jù)了漢堡這個(gè)品類的肯德基就會(huì)成為顧客的首選。

這就是品牌的終極成功。

品牌的成功就是占據(jù)一個(gè)品類，也可以說品牌的成功是占據(jù)一個(gè)詞。因?yàn)槠奉愅ǔ＞褪且粋€(gè)詞語形成的概念。

例如哈弗汽車就是占據(jù)了經(jīng)濟(jì)型SUV這個(gè)品類。

在此之前，哈弗汽車的母公司長城汽車是排名倒數(shù)第二的國產(chǎn)汽車品牌。

模仿海底撈的火鍋品牌，都在講服務(wù)。當(dāng)海底撈開到它們的城市的時(shí)候，它們的生意就被搶走了。顧客會(huì)覺得海底撈是服務(wù)最好的那個(gè)火鍋品牌，為什么還要到你這里來呢？

正確的辦法是開創(chuàng)一個(gè)新的品類，例如巴奴。巴奴開創(chuàng)了毛肚火鍋這個(gè)新品類，在外部顧客認(rèn)知中就是不同于海底撈的另一個(gè)品牌。

我們總是講創(chuàng)新，但是如果創(chuàng)新是在既有的品類里——例如在餐飲服務(wù)上創(chuàng)新——那就是在給海底撈開創(chuàng)顧客。

而開創(chuàng)了新品類的巴奴火鍋，則在毛肚、鴨腸等產(chǎn)品上創(chuàng)新，這種創(chuàng)新就是可持續(xù)的。

另一個(gè)典型案例是老板大吸力油煙機(jī)。在老板電器開創(chuàng)新品類之前，吸油煙機(jī)的品牌有海爾、美的、方太、櫻花等等，品牌訴求都是免費(fèi)更換過濾網(wǎng)或者十年**等，同質(zhì)化很嚴(yán)重。

老板電器洞察到中式廚房油煙大，顧客需要吸力大的油煙機(jī)，于是開創(chuàng)了大吸力油煙機(jī)這個(gè)新品類。老板電器的創(chuàng)新就全部聚焦在大吸力技術(shù)上，不斷更新迭代，建立品牌護(hù)城河。

競爭思維是外部思維的延續(xù)。

如果我們深入外部顧客的頭腦，會(huì)發(fā)現(xiàn)競爭在認(rèn)知中依然存在。顧客認(rèn)為海底撈是火鍋的代表品牌之后，其他品牌就很難在這個(gè)品類上有所作為了。

具備競爭思維的品牌會(huì)去開創(chuàng)潮汕火鍋、海鮮火鍋、養(yǎng)生火鍋、羊肉火鍋等品類。

需要特別強(qiáng)調(diào)的是，我們?cè)谄放贫ㄎ恢姓f到的競爭，是認(rèn)知中的競爭，我們說到的認(rèn)知，是競爭中的認(rèn)知。

離開認(rèn)知談競爭，或離開競爭談?wù)J知，都是偏頗的。

我們從哈弗汽車的一個(gè)著名的失敗案例開始說起，哈弗汽車當(dāng)然是極其成功的品牌。但是也在競爭思維上犯了錯(cuò)，這個(gè)錯(cuò)誤的代價(jià)是10億級(jí)別的。

哈弗汽車在經(jīng)濟(jì)型SUV上的巨大成功，讓它燃起了進(jìn)軍中高端SUV市場的沖動(dòng)。從企業(yè)內(nèi)部看，既然哈弗能在中低端SUV品類上打敗合資品牌和外資品牌，那么在中高端SUV品類上也可以。

于是哈弗汽車推出了哈弗H8，售價(jià)在20~25萬之間。為了一舉成功，哈弗H8的配置是按照30萬的價(jià)位設(shè)計(jì)的。

但是顧客不認(rèn)。因?yàn)楣テ放埔呀?jīng)跟經(jīng)濟(jì)型SUV這個(gè)品類緊緊綁定了，一款25萬的哈弗汽車感覺就是不如同價(jià)位的斯巴魯或本田。

在中高端SUV這個(gè)品類，哈弗汽車遇到了強(qiáng)勢(shì)的競爭對(duì)手。

另一個(gè)著名的失敗案例是非?？蓸?。在可口可樂和百事可樂沒有下沉到三線市場的時(shí)候，非?？蓸芬揽磕腹就酃那纼?yōu)勢(shì)年銷量達(dá)到70億。

但是隨著可口可樂和百事可樂的渠道下沉，非?？蓸肪唾u不下去了。因?yàn)轭櫩陀X得非?？蓸肥且粋€(gè)模仿品牌，可口可樂和百事可樂才是正宗貨。

正確的辦法是嶗山可樂。嶗山可樂在產(chǎn)品中添加了中成藥成分和嶗山水，事實(shí)上開創(chuàng)了真正的中式可樂。那么在外部顧客看來，嶗山可樂就不是可口可樂的模仿者，而是一個(gè)新的品類。

更加正確的做法是王老吉。事實(shí)上，涼茶和可樂在產(chǎn)品層面沒有太大的差別。如果說嶗山可樂是添加了很多中成藥的可樂，那么王老吉就是添加了夏枯草的可樂。

但是王老吉沒有把自己定義為中式可樂，而是定義為涼茶。開辟了一個(gè)新的品類，這很關(guān)鍵。

一個(gè)不為人知的事實(shí)是，王老吉的母公司加多寶集團(tuán)為了做好涼茶，關(guān)停了旗下的綠茶和紅茶品牌。

加多寶集團(tuán)認(rèn)為，綠茶和紅茶都有強(qiáng)勢(shì)的競爭品牌，自己很難在別人的品類上沖出來。涼茶則不同，這是王老吉開創(chuàng)的一個(gè)新的品類。

因?yàn)樯虡?biāo)租賃問題，王老吉品牌離開了加多寶集團(tuán)，回到了廣州藥業(yè)集團(tuán)。廣藥集團(tuán)推出了王老吉啤酒、王老吉可樂、王老吉無糖涼茶、王老吉新茶飲店、王老吉白酒等等產(chǎn)品。

我們認(rèn)為這些新產(chǎn)品都會(huì)消失，甚至是在稀釋王老吉的品牌價(jià)值。

用一個(gè)品牌推出多個(gè)品類的產(chǎn)品，是品牌延伸行為，從長期看是不利的。我們更加看好專家品牌。

例如阿里巴巴用天貓、淘寶、菜鳥、飛豬等專家品牌推出新品類，通用汽車用凱迪拉克、通用、雪佛蘭和寶駿推出不同檔次的汽車，寶潔用飄柔、海飛絲、潘婷代表不同定位的洗發(fā)水品牌。

品牌延伸現(xiàn)象總是出現(xiàn)，是因?yàn)槠放蒲由煊卸唐谛Ч?。大多?shù)決策者常常追求短期效應(yīng)，對(duì)長期后果選擇性無視。

長期來看，專家品牌勝過延伸品牌。

五糧液就是因?yàn)闊o節(jié)制的品牌延伸，導(dǎo)致品牌價(jià)值被稀釋，最終把白酒頭部位置讓給了茅臺(tái)。

當(dāng)幾塊錢的散裝白酒都有五糧液的品牌背書，那么幾百塊錢的五糧液看起來也不那么值錢了。

長期來看，專家品牌勝過延伸品牌。

在專家品牌占據(jù)一個(gè)品類之后，還要繼續(xù)做的是做大這個(gè)品類。例如可口可樂對(duì)可樂這個(gè)品類的推動(dòng)，是保證可口可樂這個(gè)品牌能夠繼續(xù)存在的前提。王老吉和加多寶的涼茶頭部品牌爭奪，導(dǎo)致沒人關(guān)心涼茶這個(gè)品類的繁榮，最終的結(jié)果是雙輸。

衡水老白干是老白干品類的頭部品牌，但是衡水老白干的潛在危機(jī)是老白干這個(gè)品類不夠繁榮。品類的繁榮需要眾多品牌的加入才行。

如果老白干這個(gè)品類萎縮了，衡水老白干的損失最大。正確的做法是學(xué)習(xí)東阿阿膠，東阿阿膠不斷提價(jià)，吸引眾多品牌加入阿膠這個(gè)品類中來。品類繁榮之后，頭部品牌最受益。

因?yàn)閷?duì)東阿阿膠來說，競爭對(duì)手不只是其他阿膠品牌，也是冬蟲夏草海參鹿茸這些滋補(bǔ)品。東阿阿膠不僅要給顧客一個(gè)買東阿阿膠不買其他阿膠品牌的理由，也要給顧客一個(gè)買阿膠不買其他滋補(bǔ)品的理由。

外部思維和競爭思維結(jié)合起來，就是定位思維。

如果我們把競爭這個(gè)圓撤掉，定位思維就是外部思維。如果我們把心智這個(gè)圓撤掉，就是外部思維。

需要特別強(qiáng)調(diào)的是，定位思維模型是存在于認(rèn)知之中，而非事實(shí)中。例如格力在事實(shí)上可能不是最好的空調(diào)，但是在認(rèn)知中是。例如微信在事實(shí)上也不是即時(shí)通信軟件的發(fā)明者，但是認(rèn)知中是。

這也是定位理論備受爭議的一個(gè)觀點(diǎn)——認(rèn)知大于事實(shí)——的來源。我們認(rèn)為，正確的品牌定位是調(diào)動(dòng)認(rèn)知中的勢(shì)能，并把這個(gè)勢(shì)能轉(zhuǎn)化為真實(shí)的市場格局。

例如特斯拉在進(jìn)入中國之前，在認(rèn)知中已經(jīng)占據(jù)了智能汽車品類的頭部品牌的位置。雖然事實(shí)上它不是最好的智能汽車，但是顧客并不知道。所以即使賣得很貴，也有銷量。

定位思維跟《基業(yè)長青》中提出的3C戰(zhàn)略模型很像，我們還是要繼續(xù)強(qiáng)調(diào)：二者的不同之處在于定位思維模型是存在于認(rèn)知中，3C戰(zhàn)略模型存在于現(xiàn)實(shí)中。

一切都源于外部思維。經(jīng)常有人問我，如何獲得真正的外部思維。從根本上說，外部思維的極致就是得道、成佛和成為圣人，儒家說的 “圣人恒無心，以百姓心為心” 就是說治理天下的圣人不能有小我的心，而要以天下人的意愿為自己的意愿。

道家說的“常無欲以觀其妙”，就是指放下自我的欲望，去觀察事件的真相。佛家說得更徹底些，”應(yīng)無所住而生其心”，是說自我的意愿不要執(zhí)著在某個(gè)具體的事物上，貪婪嗔恨癡戀傲慢懷疑等欲望都要放下。

外部思維難以做到，但是也有一些世俗的方法。

一個(gè)是觀察其他行業(yè)，因?yàn)槟阍诳磩e人的時(shí)候，是天然的顧客思維。然后再帶著這個(gè)外部的顧客思維看自己。

一個(gè)是到一線市場中去尋找有效戰(zhàn)術(shù)。我們稱之為戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)。

自下而上的箭頭，意思是從一線市場中尋找有效戰(zhàn)術(shù)，并將之升級(jí)為戰(zhàn)略。自上而下的箭頭，意思是把這個(gè)有效戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行到企業(yè)運(yùn)營的方方面面。

大炮、坦克、弩、火車在戰(zhàn)爭中都是從有效戰(zhàn)術(shù)升級(jí)為戰(zhàn)略，淘寶、微信、抖音等傳播工具也都在商戰(zhàn)中從有效戰(zhàn)術(shù)升級(jí)為戰(zhàn)略。

拿破侖的時(shí)代，大炮只是配合步兵和騎兵的戰(zhàn)術(shù)之一。常見的打仗方式是用大炮轟炸，然后步兵和騎兵上陣拼殺。但是拿破侖把大炮這個(gè)有效戰(zhàn)術(shù)升級(jí)為戰(zhàn)略，集中、大量、快速地在前線使用。

常常是一通大炮轟炸之后，戰(zhàn)斗就結(jié)束了。

坦克是英國人發(fā)明的，法國的坦克數(shù)量和質(zhì)量都優(yōu)于德軍。但是只有在德軍那里坦克戰(zhàn)是當(dāng)作戰(zhàn)略工具使用的。坦克在德軍是集中、快速使用，步兵裝上卡車跟隨坦克。

法軍是把坦克當(dāng)作戰(zhàn)術(shù)使用，被分散給各個(gè)步兵營里。在局部戰(zhàn)場上，常常出現(xiàn)幾十輛德軍坦克圍攻三五個(gè)法軍坦克的局面，德軍優(yōu)勢(shì)明顯。

弩相比弓箭的好處是不需要大量訓(xùn)練，對(duì)體力的要求也不高。但是弩在秦國之外的其他國家，只是戰(zhàn)術(shù)補(bǔ)充，主要武器還是弓箭。只有秦國意識(shí)到了弩的價(jià)值，并大量配備到軍隊(duì)中。

對(duì)于微信、抖音這些新媒體工具，大多數(shù)品牌的態(tài)度就像法軍對(duì)待坦克的態(tài)度。只是當(dāng)作戰(zhàn)術(shù)補(bǔ)充，招聘三五個(gè)人就覺得夠用了。

別人開線下店是為了賣貨，完美日記開線下店是為了加顧客微信。線下店只是她的體驗(yàn)店、品牌展示店，而不是主要的賣貨渠道。

把自媒體當(dāng)戰(zhàn)術(shù)的品牌，線下店賣貨，線上店做形象。把自媒體當(dāng)戰(zhàn)略的品牌，線下店是形象，線上店才是重點(diǎn)。

“更適合中國寶寶體質(zhì)” 是飛鶴奶粉在一線市場發(fā)現(xiàn)的有效戰(zhàn)術(shù)，并將之升級(jí)為戰(zhàn)略。飛鶴奶粉一年要在線下做30萬場推介會(huì)，向顧客介紹飛鶴奶粉為何更適合中國寶寶。

這個(gè)有效戰(zhàn)術(shù)貝因美也發(fā)現(xiàn)過，但是沒有升級(jí)為戰(zhàn)略。貝因美只是把 “國際品質(zhì) 華人配方” 當(dāng)作購買理由之一，印在包裝的頂部和底部。飛鶴奶粉是把這句話放在腰部最明顯的位置。

戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略的商業(yè)哲學(xué)認(rèn)為，戰(zhàn)略是以有效戰(zhàn)術(shù)的形式存在于一線市場，決策者的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)它并推廣它。

其實(shí)這也是**思想的一部分，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略就是從群眾中來，戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)是到群眾中去。

品牌定位要考慮到外部顧客的認(rèn)知，和認(rèn)知中的競爭環(huán)境，也要到外部世界中尋找有效戰(zhàn)術(shù)。但是僅僅如此還是不夠，例如香飄飄考慮到了顧客的認(rèn)知，也及時(shí)地強(qiáng)調(diào)了自己的優(yōu)勢(shì)地位，但還是消失了。

因?yàn)樵诙ㄎ凰季S之后，我們還要繼續(xù)前進(jìn)。

趨勢(shì)思維。

這也是我們不看好涼白開這個(gè)品牌的原因。飲用水的趨勢(shì)是從純凈水（比自來水干凈）到礦物質(zhì)水（在純凈水中添加礦物質(zhì)）到天然水（天然含有礦物質(zhì)）再到礦泉水（含有深層礦泉的礦物質(zhì)）。

一代比一代升級(jí)。

涼白開則是回到了自來水那個(gè)階段，在顧客認(rèn)知中涼白開就是燒開了的自來水?，F(xiàn)階段的涼白開只是依靠母公司今麥郎的渠道優(yōu)勢(shì)，如果怡寶或農(nóng)夫山泉渠道下沉，涼白開的日子會(huì)很難過。

趨勢(shì)是最大的能量。

新茶飲代表品牌喜茶和奈雪，跟杯裝奶茶香飄飄相比，其實(shí)都是做奶茶生意。香飄飄是把街頭奶茶升級(jí)為杯裝，喜茶和奈雪則是把街頭奶茶的原料升級(jí)為新鮮奶、原葉浸出茶和新鮮水果。

引領(lǐng)趨勢(shì)的奈雪在2021年6月上市，遲一步上市的喜茶估值達(dá)到600億。被視為唯二能成為下一個(gè)星巴克的品牌。

錯(cuò)失趨勢(shì)的香飄飄在2018年虧損8000萬，2019年上半年僅僅盈利2萬塊。又再次實(shí)現(xiàn)從2萬到一億的利潤增長。到2020年上半年虧損近1億元。

我們還要繼續(xù)說哈弗汽車，這是預(yù)判趨勢(shì)的最佳案例。

2009年的哈弗汽車只是母公司長城汽車旗下的一個(gè)小品牌，長城汽車有轎車、皮卡、SUV等車型。當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境是：轎車占70%的市場份額，SUV只有5%的份額。

咨詢公司的建議是聚焦經(jīng)濟(jì)型SUV車型。長城汽車不理解的是，明明是轎車的市場份額更大，為何要在這方面重點(diǎn)發(fā)展，反而在一個(gè)小市場里投入資源？

咨詢公司的解釋是，SUV車型會(huì)成為未來的主流車型。從1965年到2006年的40年間，美國汽車市場SUV、皮克和跨界車型的市場份額從11.2%增長到65.1%。在美國發(fā)生的事情會(huì)在中國市場再次上演。

轎車雖然市場份額很大，但是長城汽車在這方面缺少競爭力，未來的市場趨勢(shì)也是下滑的。

戰(zhàn)略就是揚(yáng)長避短和順勢(shì)而為。定位思維就是揚(yáng)長避短，趨勢(shì)思維就是順勢(shì)而為。一個(gè)完整的品牌戰(zhàn)略就是把品牌的優(yōu)勢(shì)和時(shí)代的趨勢(shì)結(jié)合起來，或者是根據(jù)時(shí)代的趨勢(shì)去審視自己的優(yōu)勢(shì)所在。

所以我們?cè)谮厔?shì)思維里又加了一個(gè)維度：時(shí)間。

正確的品牌策略，可以讓時(shí)間加速前進(jìn)。SUV車型在美國用了40年的時(shí)間成為主流車型，在中國只用了20年。因?yàn)楣テ嚳吹搅粟厔?shì)，并通過正確的策略讓這個(gè)未來提前到來。

那么這個(gè)正確的策略是什么？聚焦。

集中優(yōu)勢(shì)兵力，是在戰(zhàn)爭中的首要準(zhǔn)則。毛澤東思想的啟示之一，就是集中優(yōu)勢(shì)兵力逐個(gè)擊破。

聚焦的意義巨大。

正確的聚焦可以讓未來提前出現(xiàn)。哈弗汽車聚焦經(jīng)濟(jì)型SUV的成果舉世矚目，整體銷量已經(jīng)超過500萬輛，世界第一。

玻璃大王曹德旺在《心若菩提》中提到了里斯的《聚焦》這本書：

西貝的成功跟聚焦密不可分。

西貝在聚焦之前的店面是上千平，菜品上百道。聚焦之后的面積是300平之內(nèi)，菜品只有33道。按照通常的看法，是不是聚焦之后生意會(huì)更差了？

事實(shí)上，正是因?yàn)榫劢菇档土斯芾沓杀?，讓西貝趕上了城市綜**鋪向全國的趨勢(shì)，讓西貝成為西北菜的代表。

反面案例是全聚德。大店模式導(dǎo)致管理成本很高，很難在全國范圍內(nèi)復(fù)制。少即是多，舍己是得。聚焦思維在餐飲行業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有普及。

太二酸菜魚只有一道主菜、不接受四人以上拼桌、不提供酒水、顧客自己打包。核心思想就是聚焦，聚焦才能降低管理成本，才能在全國范圍內(nèi)復(fù)制自己的模式。

我們認(rèn)為太二模式——聚焦單品、減少非必要服務(wù)、正餐快餐化——會(huì)成為未來中國餐飲的主流模式。

我們沿著聚焦思維繼續(xù)前進(jìn)。

聚焦不只是聚焦資源這么簡單，它還能在企業(yè)內(nèi)外形成環(huán)環(huán)相扣的效果。注意，不是在企業(yè)內(nèi)部形成相互賦能的效果，而是在企業(yè)內(nèi)部和外部形成這個(gè)效果。

我們以新茶飲品牌茶顏悅色舉例。

在企業(yè)外部，茶顏悅色是代表長沙文化的新中式茶飲品牌，長沙本地顧客把她當(dāng)作自己家的品牌，她的中式風(fēng)格也引起了圈外顧客的關(guān)注。

在企業(yè)內(nèi)部，茶顏悅色聚焦長沙市場，聚焦有限的幾款產(chǎn)品，聚焦中檔價(jià)位。這些動(dòng)作讓她降低了內(nèi)部成本，能夠把30塊錢的產(chǎn)品賣20塊錢還能賺錢。

企業(yè)內(nèi)部和外部的聚焦，讓茶顏悅色建立了一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的增長飛輪。這是我們要講的下一個(gè)思維模型。

配稱思維。

所謂配稱，是指品牌為了在顧客頭腦中占據(jù)一個(gè)位置而進(jìn)行的所有運(yùn)營活動(dòng)。配稱需要一致性、協(xié)同性和增強(qiáng)性。

首先，要根據(jù)外部位置重新調(diào)整內(nèi)部經(jīng)營。

飛鶴奶粉在外部的位置是更適合中國寶寶的奶粉，但是在產(chǎn)品研發(fā)上并沒有投入太多資金。

根據(jù)媒體報(bào)道：

2017年、2018年及2019年，飛鶴的銷售及經(jīng)銷開支分別為21.39億元、36.61億元和38.47億元，所占的營收比例分別為36.33%、35.23%和28%。

配稱思維首先拼的是執(zhí)行力。

貝蒂斯橄欖油的品牌定位沒有問題（頂級(jí)定位公司投資的品牌），品牌勢(shì)能也高于歐麗薇蘭。商戰(zhàn)的結(jié)局卻是執(zhí)行力更強(qiáng)的歐麗薇蘭成為了橄欖油品類的代表。

其次，企業(yè)的配稱要形成一致性、協(xié)同性、增強(qiáng)性的效果。

恒大冰泉一會(huì)訴求美容、一會(huì)訴求做飯香、一會(huì)又說自己是泡茶專用，這就是沒有一致性。

瓜子二手車定位沒有中間商賺差價(jià)的直賣網(wǎng)，就是在外部認(rèn)知中調(diào)動(dòng)了 “顧客討厭中間商”的勢(shì)能，在企業(yè)內(nèi)部和外部形成了相互增強(qiáng)的效果。

農(nóng)夫山泉定位天然水代表品牌，公關(guān)活動(dòng)贊助 “營養(yǎng)物質(zhì)容易流失，特別需要補(bǔ)充” 的體育運(yùn)動(dòng)健兒；策劃活動(dòng)是“停產(chǎn)純凈水，倡導(dǎo)天然水” 的新聞公關(guān)事件；重點(diǎn)冠名跟青少年運(yùn)動(dòng)有關(guān)的賽事；電視節(jié)目中強(qiáng)調(diào)天然水與純凈水的不同，突出天然水的營養(yǎng)成分。

這就是配稱具有一致性、增強(qiáng)性和協(xié)同性。

我們從外部思維的 “認(rèn)知大于事實(shí)” 說起，一直到配稱三原則。認(rèn)知要當(dāng)作事實(shí)來看待，但是認(rèn)知中的位置找到之后，要在事實(shí)中做到。

德魯克認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部只有成本，成果存在于外部。事實(shí)上，企業(yè)的外部也有成本，這個(gè)成本就是品牌的傳播成本。如果品牌沒有明確自己在顧客認(rèn)知中的位置，那么企業(yè)的運(yùn)營活動(dòng)就缺少一致性的方向。

例如恒大冰泉。一方面把自己和農(nóng)夫山泉綁定在一起，攻擊對(duì)方是地表水自己是真礦泉，一方面又售價(jià)5塊錢遠(yuǎn)高于農(nóng)夫山泉。更不用說在各個(gè)代言人之間來回切換，在泡茶、美容和做飯用水之間搖擺不定。

恒大冰泉簡直是錯(cuò)誤操作的集大成者。外部位置的模糊，導(dǎo)致的結(jié)果就是顧客不知道你到底是什么，認(rèn)知成本居高不下。企業(yè)要管理的運(yùn)營成本不應(yīng)該局限于內(nèi)部，外部的認(rèn)知成本管理更加重要。

我們從聚焦思維來看品牌定位的整個(gè)體系，會(huì)有豁然開朗的感覺。

聚焦是創(chuàng)建品牌的核心戰(zhàn)術(shù)。首先是聚焦一個(gè)詞，然后是聚焦一個(gè)品類，直至聚焦一個(gè)核心人群、市場和渠道。

大多數(shù)品牌沒有找到一個(gè)正確的詞。例如健康瓷磚、莜面、減肥牙膏、降火啤酒、白電專家等等。

找到正確的詞的品牌，大多數(shù)沒有聚焦一個(gè)品類。例如五糧液沒有聚焦高端白酒、哈弗汽車沒有聚焦經(jīng)濟(jì)型SUV、三只松鼠沒有聚焦堅(jiān)果品類。

找到正確的詞，聚焦了正確的品類，很多品牌有沒有持續(xù)聚焦一個(gè)代表產(chǎn)品。或者沒有重新調(diào)整內(nèi)部資源，或者沒有贏得核心顧客的認(rèn)同。

每一步都是坑，每個(gè)坑里都掉進(jìn)去很多品牌。剩下來的就是勝利者，剩者為王。

我們繼續(xù)前進(jìn)。

如果持續(xù)正確聚焦之后，品牌定位的任務(wù)就完成了么？并沒有。

完成前面幾個(gè)步驟的品牌，只是成為了顧客的解決方案和信任保障。接下來的任務(wù)還有很多。

喜茶創(chuàng)始人說：“我們想傳達(dá)的酷、年輕、靈感、設(shè)計(jì)等理念，雖然很虛，一開始對(duì)喜茶的發(fā)展也沒有什么幫助。但一旦在用戶心中，這些理念和喜茶的品牌實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)綁定，那才是喜茶真正的成功。即使追趕者模仿了我所有的東西，但這個(gè)品牌他們無法模仿走?！?/p>

講到這里，我們好像又回到了最初：認(rèn)知大于事實(shí)。顧客購買的是產(chǎn)品嗎？一部分是。但是更多的時(shí)候，她們購買的是認(rèn)知。

是寄生在品牌上的文化、理念、精神等認(rèn)知層面的東西。

當(dāng)顧客把你的品牌作為禮物贈(zèng)送的時(shí)候，你就成了社交貨幣。當(dāng)顧客把你的品牌當(dāng)衡量其他事物價(jià)值的工具，你就成了價(jià)值標(biāo)簽。

當(dāng)顧客以能買到你的品牌為榮，你就成了身份象征。當(dāng)顧客把你的品牌當(dāng)作人生目的，你就成了精神寄托。

很多人對(duì)自我價(jià)值的確認(rèn)，就是通過消費(fèi)品牌完成的。品牌也知道這個(gè)心理，所有才有 “你值得擁有” 這種廣告。

耐克賣的是鞋子嗎？當(dāng)然不是。我們以另一個(gè)營銷大師喬布斯的洞見為本文的結(jié)束吧。