本文筆者將以618年中大促為例來進行復盤，從籌備期，到上線期，再到結束后三個方面來系統(tǒng)地講述筆者在大型活動運營中總結出來的一些運營方面的經驗教訓。

活動結束不復盤，等于浪費了50%的預算，畢竟花公司的錢來給自己漲經驗的事兒已經不多了。

得益于電商行業(yè)活動頻率過高，來京東的這一年多，也已經參與并主導過不少大大小小的營銷活動。

由于大公司專人專項，不會像小公司一樣啥都要干，所以大部分營銷活動中我主要做的是引流工作，也有一部分是自己擔任PM（這里是指項目經理）主導整個活動的。就活動經驗來看，相對比較完整，各個業(yè)務都有涉及，這次也是以618年中大促為例來進行復盤，涉及的角度更多是大型活動運營中的一些經驗教訓，而非訂單增長的具體方法，希望相關內容和思考對大家有幫助~

一、活動籌備期

part1：找準目標方向，確認關鍵指標

人在做任何事情之前，首先要清楚的就是目標，不然就像打拳一樣，不知道力往哪兒發(fā)。

運營也是如此，尤其是活動運營，活動運營本質上就是一個花小錢辦大事，旨在短期內拉動一個或者多個業(yè)務指標提升的事情，所以這個找到關鍵指標非常重要。

不同于日常營銷活動的是，618大促作為一年最重要的促銷活動之一，其KPI不是純靠一個營銷部門關起門來自己就可以完成，更多的需要出方案，跟執(zhí)行，整合多個業(yè)務部門一起來完成營銷部門的大促KPI。在各個業(yè)務部門的核心指標并非完全一致的情況下，如何整合并確定一個核心數(shù)據(jù)指標就變成一個非常有挑戰(zhàn)性的事情。

就拿這次的拼購618大促（我一直都是在做京東拼購業(yè)務）來講，我抗的KPI就是拼購訂單量，而這次整合的很多業(yè)務線原本的核心考核指標是不一樣的，有負責做首次購的，有負責做gmv的，有負責公眾號漲粉的，還有內容產出數(shù)量的等等。

如何找準目標方向呢？

通過業(yè)務接合點或者交叉點，以資源置換、資源合作等形式來確定整個活動的核心目標值以及相應的輔助目標值。

首先，看業(yè)務結合點，比如：目標和我一樣都是訂單量的部門，可以把雙方資源直接融合起來做，看下各自承擔大目標中的比例就好。

其次，看業(yè)務的交叉點，比如：負責拉新業(yè)務線，其KPI為首次購訂單，但實際上首次購訂單也是整體訂單中的一部分（我的目標可以理解為新老不限訂單量）。如果我要聯(lián)合拉新部門一起做，就只需要保證我的整體單量中有相應首購訂單比例，而由于我在自己的KPI中加入了拉新的指標，所以我會對拉新部門有一定的資源投入來配合我整體的方案策略。

再來說合作形式，資源置換一般就是各取所需，比如說：平臺側有流量，考核的是APP 產品首頁的運營效率（點擊率、跳轉率等），而我可以提供有競爭力的低價貨品來完成平臺側的在大促期間需要提升的點擊效率等。資源合作更多的是把大家已有的融合在一起去做，比如：面對618期間站外流量采買價格比較貴的情況，大家手頭的預算有限，分別來做只能激起小水花，但是把預算集中在一起來做，可以沖一波流量小峰值。

最后，還是回歸咱們的目標，目標一定是有具體可量化的數(shù)據(jù)指標的，電商行業(yè)這一點做得比較好，很少玩曝光量這類的虛榮指標（市場部門可能還有）。

核心目標一定是圍繞自己的業(yè)務KPI來的，而不要因為整合的業(yè)務線過多，被其他人牽著鼻子走，比如：這次大促，最后KPI一定是整體訂單量。而既然都說是整合了，別的部門也出力出資源，輔助目標值也可以用上，一來是從整體資源投入來平衡各部門，二來是說不定最后活動結束有什么意料之外的亮點數(shù)據(jù)。

當然，本質上還是因為大家在做的業(yè)務有一致性，數(shù)據(jù)指標之間都是正向關聯(lián)的，且相關度比較高，比如平臺側的流量越高，經過用戶漏斗漏下來實際購買的用戶肯定越多，購買量越大，其他條件不變的情況下，gmv數(shù)據(jù)也會越好看。

基于以上，所以整個618拼購大促的核心目標確定是做訂單量。

那么，在目標方向及范圍定好后，如何得出一個有挑戰(zhàn)值但又相對靠譜（不至于完不成而給自己挖坑）的數(shù)值呢？

答案是：通過確定性的數(shù)據(jù)來確定最終目標數(shù)值。

我用到的是以下數(shù)據(jù)：

1. 活動前日常數(shù)據(jù)：日常流量，日常訂單量，包括其他合作業(yè)務線日常的相關數(shù)據(jù)，這些是為了知道自然條件下，沒有任何運營動作，訂單存量的概況；
2. 去年大促期間數(shù)據(jù)：618&雙11的流量，618&雙11的訂單量，618&雙11對比非活動期間的一個增長幅度，公司的要求肯定是一年比一年增長的（往往越是寒冬，公司越希望看到活動出效果）。有了這些數(shù)據(jù)，我們才好知道今年的活動要比去年同比提升多少，這個范圍在多少以內是正?？蛇_成的；
3. 已有資源數(shù)據(jù)：有多少預算，有多少人力，有多少流量可以供你在大促期間調用分配，這些都是要盤算清楚。沒有這個金剛鉆，咱就不攬這個瓷器活兒，0成本漲粉千萬的事情信了你就真輸了。

基于以上三類數(shù)據(jù)，最終確定兩個目標值，保守版完成3000萬訂單，沖刺版完成4000萬訂單（下面我統(tǒng)一以沖刺版來說）。2個版本的目標，主要還是為了管理老板的預期，有多少資源完成多大的目標，這個肯定沒問題。但是，作為老板肯定還是希望下面做業(yè)務的人能夠跳一跳、沖一沖。所以既要有現(xiàn)實的保守版，又要有理想的沖刺版。

另外個人看法是：完全按照已有資源出發(fā)制定過于保守的目標值，其實等于變相否定了自己作為活動運營的價值。因為不管誰拿到這幅好牌都可以成為贏家，你的不可替代性在哪里呢？好比說，給你5000萬的預算拉10萬個新用戶，拉新成本都上到500了，要你干啥？直接發(fā)錢可能還快點。從某種程度來說，每個崗位創(chuàng)造的最大的價值就是降低公司營運成本（你也可以理解為剝削）。

不過，目標值并不是你定出來就完事，而是要得到所有參與活動人員、合作業(yè)務方以及老板的認可，你才能拿著這個目標往下跑。

首先，組內同事要認可，盡管每個人負責的具體工作事項不一樣，你負責盤點貨品，她負責引入流量，還有人負責搭建賣場頁面。但不意味著每個人只要機械地做好手頭的事情就好，如果能夠把目標同步給大家，讓所有人都奔著同一個目標去做事的時候，具體執(zhí)行的時候動力更強、阻力更少，且眾人拾柴火焰高，可以一起碰撞出非常棒的idea；

其次，要得到業(yè)務方認可，既然是合作，那么肯定是既有要求又有需求的相互依存關系，整體目標值以及各業(yè)務線所占的KPI比例是肯定要同步給到大家的。比如這次4000萬訂單量的KPI，就明確要求CPS要帶來2000萬訂單，占比整體KPI的50%，優(yōu)惠券帶來400萬訂單，占比整體KPI的10%，諸如此類信息最好是郵件得到對方同意，避免后期出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。

最后，最重要的，你的整體目標以及拆分出來的各業(yè)務線目標都需要同步給到老板，并且得到老板的認可。目標值有無問題，各業(yè)務線的占比是否合理，每項策略/手段的投入產出比是否劃算，這些都是需要在前期就確認下來的，作為后續(xù)你復盤的比照依據(jù)。

千萬不要忘記一點，所有數(shù)據(jù)務必對齊統(tǒng)一口徑，大家的計算方式是否一致，有沒有去重等；活動中所有頁面也記得提前埋點，才能有數(shù)據(jù)（大公司一般都有數(shù)據(jù)組）。

part2 ：輸出活動方案，盤點確認資源

活動方案前的準備：市場調查+資源盤點

為了順利輸出活動方案，或者說盡量減少ppt修改的次數(shù)，我們最好提前做一些準備，包括市場調查以及資源盤點。

籠統(tǒng)來說，市場調查是向外的，主要是了解：

• 對手近期的運營動作（甚至是對手的活動方案）；
• 其他行業(yè)的一些刷屏玩法（用于跨界借鑒等）；
• 用戶畫像（目標受眾所在渠道、偏好的活動形式以及獎品等）；

而資源盤點更多的對自我現(xiàn)狀的最新定位：

• 人：組內有多少人，是否可以cover住整個活動；有沒有其他支持部門可隨時調用，數(shù)據(jù)、產品、開發(fā)、設計都是人力資源；
• 財：現(xiàn)金費用，虛擬金費用，多少可應用于拉新，多少可以用于訂單，多少可以用于發(fā)券；
• 物：有沒有現(xiàn)成可用的獎品？是否需要額外采買？具體數(shù)量是多少？
• 流量：已有流量有多少？分別來自于哪些渠道？是否足夠？哪些渠道的流量存在缺口，缺口量級有多大？

以上資源盤點都能夠使得你更加清楚自己在從現(xiàn)狀跳向理想的過程中，還需要彌補多少資源缺口，好在你的方案中有所體現(xiàn)，去爭取更多的資源，又或者是提前告知可能完不成的風險，管理老板預期。

活動方案的基本框架：

活動策略是你達成目標的手段，活動方案是你策略的執(zhí)行手冊，比方說我確認4000萬的訂單需要通過五大策略來達成——CPS（2000萬）、社交玩法（800萬）、低價補貼貨品（500萬）、優(yōu)惠券（400萬）、流量采買（300萬），但具體到社交玩法，整個活動期間我要上多少種類型的玩法、上多久、每個玩法投入多少費用和資源這些都需要在方案中具體呈現(xiàn)。

而電商活動方案并非大家想象的需要多么大、多么與眾不同的創(chuàng)意，更多的是在ppt中呈現(xiàn)清楚你的策略、你的節(jié)奏以及你的投入產出。因為電商活動本質上就是賣貨，脫離各種花里胡哨的包裝都離不開“銷售=流量*轉化”這個古老的公式。

方案中除了包含你的項目介紹、核心策略、細項玩法之外，還有兩個東西不要忘了：

1. 活動時間節(jié)奏表：這個表需要你劃分好不同的時期，比如預熱期、正式期、高潮期和返場期，標明各時期（如果可以細化到每天最好）的主推重點以及核心玩法。這樣一來，整個活動的節(jié)奏感就非常強，也有助于提升對活動整體的把控感。
2. 活動人員安排表：大促活動時間長，且業(yè)務多，為了提高溝通效率，每個業(yè)務都必須是責任到人，每項工作的deadline也要具體到天，避免后續(xù)甩鍋以及無效溝通。畢竟公司大了，真的會遇到一個事情花了大半個小時問了八九個人最后啥信息增量都沒有，時間都耗在找人上面了。

二、活動上線期

part1：上線前最后檢查

方案過了幾十輪之后，團隊磕磕絆絆跑了一個多月后，終于熬到了活動即將上線。

即將上線是個可怕的詞。給非電商行業(yè)的小伙伴們科普下，像是618和雙11這種大促，大家常說的加班，除了活動前期準備以外，最重要的就是活動頁面上線的前夕，一般來說運營人員都會跨夜加班，因為巨大流量沖進來的時候，誰也不知道會有什么前期運營人員無法預料的bug，而我們能做的就只有反復體驗和排查。

這里給大家共享一下我自己的check list：

1. 給到各個渠道的鏈接是否有誤，是否為對應場景的適配鏈接，會不會打不開？
2. 網(wǎng)頁上是否有死鏈或者錯誤鏈接，確保每個鏈接都可以正常跳轉；
3. 網(wǎng)頁是否顯示正常，比如是否有模塊無法顯示或者變形，有沒有空窗的貨品坑位？
4. 活動頁面上有沒有文案錯誤，廣告素材是否存在誘導分享，有沒有容易引起客訴的內容？
5. 貨品價格是否有誤，是否生效，庫存夠不夠？
6. 針對可能出現(xiàn)的客訴問題，是否已經提前和客服報備？
7. 針對諸如以上問題，是否準備了PlanB？

比如：一些打擦邊球可能會被封、被投訴的玩法，是否做好了緊急下線的準備，以及準備隨時可上線的玩法作為預案。

（比如：我檢查到的，分享商品后，鏈接無法顯示有效文案及圖標）

part2：活動中數(shù)據(jù)監(jiān)控、調優(yōu)

活動上線之后，運營人員要做的就是針對產生的大量數(shù)據(jù)進行監(jiān)控并且隨時做出調整動作，就我個人而言包括但不限于以下一些關鍵數(shù)據(jù)：

1、實時訂單數(shù)據(jù)

這是直接體現(xiàn)核心KPI的數(shù)據(jù)，肯定是必看且放在首位的。

實時訂單數(shù)據(jù)從時間維度來看，包括每日/每個時期以及截止目前累計的訂單數(shù)據(jù)。比如：我們是一天至少四次數(shù)據(jù)播報，早上10點（看的是前一日的整體訂單數(shù)據(jù)，以了解單日完成情況還有累計完成進度），中午12點（主要是看當日完成進度，是否需要作出相應調整手段），下午3點（可以曲線波動幅度看調整手段是否有效），晚上9點（預估當日的完成概況，比如說當天晚上9點單日訂單量只有80萬，不出意外預估單日整體應該也就90萬，總不能指望大家突然就開始瘋狂購物，一般都是午飯和晚飯后的流量比較高）。

實時訂單數(shù)據(jù)從地理（渠道）維度來看，包括站內中心化流量引入的訂單以及站外采買/合作流量引入的訂單，前者可以細分為是微信小程序、微信H5、手Q或者APP等渠道；后者可以看是廣點通、瀏覽器等渠道，因為在拆訂單KPI的時候也會有渠道的維度，預計什么渠道要帶來多大比例的訂單量，隨時監(jiān)控該渠道的訂單數(shù)據(jù)便于看是哪個渠道落后進度，從而進行排查原因以及進行策略調整。

2、流量數(shù)據(jù)

這一塊主要是針對自己BD或者買來的流量數(shù)據(jù)表現(xiàn)做監(jiān)控，因為這塊的數(shù)據(jù)是我們可以通過推廣素材和承接落地頁進行干預，實現(xiàn)調整的。

舉個例子：活動期間，相同廣告位置，我們有個素材低于同時期在線的其他活動引流效果，我們針對這個素材做了文案以及視覺設計上的優(yōu)化，突出“1元利益點”吸引用戶點擊，并且通過熟悉的紅包樣式提升用戶的獲得感，平時大家點開紅包的慣性也有助于提升整體點擊。

（調整前后的推廣素材）

類似的調整案例很多，也出現(xiàn)了不少超出均值4-7倍引流量的優(yōu)秀素材，共通點也給大家總結下：

1）設計上利用已有符號，降低用戶認知成本

什么意思呢？

比如我說的紅包樣式，得益于紅包強大的傳統(tǒng)文化以及微信紅包的習慣教育，用戶已經養(yǎng)成了看到紅包必點的習慣，包裝成紅包樣式以后素材點擊效果一般都能高出三四倍。還有就是抽獎轉盤、砸金蛋樣式，這些都是用戶在生活中常見的且已經非常熟悉的場景，看到就知道是有利可圖。

利用已有符號或者人們已有的認知或者習慣，這個和華與華在《超級符號就是超級創(chuàng)意》里面講到的一些“品牌嫁接”“品牌寄生”本質上是一樣的，都是借勢——借用用戶內心已有的符號、文化、觀念、習慣的勢能來為自己賦能。

2）文案上力求簡單，傳遞信息是第一要義

個人認為鉅惠、狂歡、嗨購這種詞匯，純粹屬于無效信息，一來是過于籠統(tǒng)，沒有傳遞明確的信息；二來全平臺全行業(yè)都在用這些詞，用戶早已經被視覺強奸到麻木無感；三來是真的很甲方視角且有文字門檻，任何給用戶設置門檻的行為都是在和預算投入以及銷售轉化過不去（排除故故意為之的門檻，比如奢侈品的有意區(qū)分）。

廣而寬泛、延展性高的詞匯用在不考核銷售效果的品牌出街廣告或許可以，但要說到賣貨，最好是把自己退回到小學文化水平來告訴大家（中國大學生占比全國5%，也就是說你面對的很大概率上是文化程度不如你的人），這個東西就是很便宜，便宜了多少。

（錯誤示例：在滿屏都是價格促銷的購物場景下，沒有具體利益點，等于白費位置）

雖然大家都知道，但實操起來可能會忘記的一點是：標題是最重要的，且最好只有一個主標題和聚焦點，過于分散的視覺信息會讓你的廣告素材看上去毫無重點，什么都想要的結果往往是什么都達不到。

3）制造噱頭利益點

前面的都是形式，都是服務于你的內容的，而最能直接打動用戶的內容一定是非常勁爆的利益點。

你可能會說了，我賣的都是十幾塊、幾十塊不值錢的貨品，沒什么吸引力。限量補貼貨品，讓其低價到“不買我就是傻子”這種程度，用消費者意想不到的低價來提升你的貨品競爭力。限量的方式可以有很多，比如用抽獎這種小概率事件來控制數(shù)量成本，或者限時整點搶購等等。抽獎限時這種比較常見的玩法就不多說了。

這里主要延展一下補貼的邏輯：

第一點，分散補貼不如聚焦補貼。

俗話說，傷其五指，不如斷其一指。這里說的就是力度和聚焦的問題。就拼購貨品而言，客單價普遍不超過60元，最好賣的永遠是10-20元的消耗品，利潤本身就非常低，再降價也最多只能是每單降個五毛一塊。但是對于用戶來說這種程度的降價優(yōu)惠感知非常弱。三包紙巾到底是11.9元還是10.8元，大多人是記不得上次買的時候價格多少的。

分散補貼的價值感知非常弱，但是聚焦補貼卻很容易形成利益刺激。把補貼在紙巾上的成本聚焦成0元抽冰箱，1元電飯煲，1元購iphone等，用戶很容易就被吸引過來。

（有無噱頭利益點對比）

一般來說這種利益點會選標品家電，標品價格相對透明固定，用戶更清楚其價值，家電相對普通商品價格更高，且多為剛需，就算不需要也好轉售。

第二點，補貼商家不如補貼用戶。

從路徑上看，補貼商家是間接補貼，補貼用戶是直接補貼，用戶漏斗每多一層，流失就多一分。商家拿到錢可能是補貼貨品成本，也可能是廣告投入，是訂單量的間接影響因素；用戶拿到錢，只能是購買消費，直接帶來訂單量。

從屬性上看，商家是供給方，用戶是需求方，要提高訂單總量，根本還是要從擴大消費需求做起?，F(xiàn)金紅包優(yōu)惠券補貼就是直接刺激消費需求，補貼到了用戶手里，“白拿的現(xiàn)金紅包不用我就虧了”的心理會刺激用戶在第一時間盡可能的花出去，且從經濟學的心理賬戶來看，由于是意外之財，用戶會更傾向于多買，買單價更高的來獎賞自己。

3、貨品轉化率

前面也說過，銷售=流量*轉化率。一味的要流量，不好好做轉化，就屬于一邊進一邊出浪費資源的行為，也會陷入一直在引流、始終沒留存的怪圈。

而且對于電商來說，用戶都是沖著貨來的。高訂單轉化率說明貨品的吸引力和競爭力夠強，平臺的用戶價值也就相對更高，整個平臺的競爭力其實也就越強。

對于貨品的轉化率，不僅每天有至少2次的實時播報，還會針對貨品做賽馬機制，表現(xiàn)不佳的貨品直接換品，不享有賣場的C位，也不會有額外的露出。

4、活動擴散倍數(shù)

擴散倍數(shù)或者是分享數(shù)，也是需要我們去關注的事情。因為我在做的是拼購業(yè)務，本質上是社交電商，如果擴散倍數(shù)和分享數(shù)據(jù)過低，那也就失去了“社交”二字的意義。當然，如果是在數(shù)據(jù)過高，也需要判斷是否為刷子來刷福利、薅羊毛。

前者需要我們排查原因，到底是貨品或者玩法本身讓人沒有分享的欲望，分享提示不夠明顯、用戶不知道怎么分享，還是說微信封殺導致分享失敗，甚至是分享路徑的RD埋錯了，部分數(shù)據(jù)未能統(tǒng)計到；后者需要我們加強風控等級，以控制ROI，不能讓真正的用戶沒有拿到福利，而刷子卻提升了我們的成本。

三、活動結束后

part1：收尾工作

活動到期以后并不是說任他自生自滅，活動期間的遺留問題一定要盡快解決，同時相關的活動頁面該下就下，618 的icon、價格優(yōu)惠等該撤就撤，不要給用戶錯誤的活動引導，否則容易引發(fā)客訴問題。

除了實際的下線工作來達成對用戶層面的告知外，對內也要有下線通知，最好是以郵件形式告知活動結束，同時感謝公司內各業(yè)務線的小伙伴以及老板，讓每個曾經參與過活動的人都能有有始有終的儀式感。

part2：復盤工作

當然，對于別人來說頁面撤掉就意味著活動結束，而對于活動組織人員來說，只有復盤郵件發(fā)出去才算是ending。

活動復盤一般來說，會包含兩塊內容：業(yè)務復盤和執(zhí)行復盤。

1）業(yè)務數(shù)據(jù)復盤

復盤的邏輯很簡單，一般就是：

• 活動最終數(shù)據(jù)對比目標值，超出目標值or低于目標值？
• 超出目標值——策略生效——定位最有效的策略，且分析生效條件——下次可復用，放大執(zhí)行；
• 低于目標值——策略失效——定位策略失效的原因，執(zhí)行不當or條件不成熟or策略本身不行——適當選擇優(yōu)化or測試or棄用；
• 對比之下，有沒有異常數(shù)據(jù)，異常數(shù)據(jù)是異常低值還是異常高值？定位具體原因和核心原因；

2）活動執(zhí)行復盤

活動運營就是這樣，準備得再好，也總是有各種意外情況發(fā)生，但有經驗沒經驗執(zhí)行起來還是差異很大，有經驗的人一來是在最開始就會想得比較全面，二來在意外情況出現(xiàn)時，也會有多種處理方案來應對。

所以說復盤活動總結經驗是有必要的，既可以避免在同一個坑跌倒兩次，也可以讓我們在做活動的時候更從容。就這次的618大促而言，我自己踩到的一些坑爆出來給大家~

owner意識，別人不重視，但你自己得重視起來。618作為電商兩大促中的一個，一般都要提前3、4個月籌備，但由于前期籌備大促的時候，也需要同時做其他營銷活動。離大促真正開始的時間也還比較久，老板以及各業(yè)務方其實重視程度都不夠，只有自己在跑方案。

這種時候很考驗項目經理的意志，因為過早的時間節(jié)點導致沒人重視——換句話說，618大促成了一個重要但不緊急的事件。這個時候，如果自己不抓緊，前期方案以及和各業(yè)務線的一些合作事項拖太久而沒有確定，就會嚴重拖慢后續(xù)執(zhí)行的進度。所以這個時候，一定要厚臉皮，不能玻璃心，自己帶著大家一起把整個項目跑起來，日會、周會這種也要見縫插針的征求大家的意見，同步一些重要信息。

規(guī)則前置，并且最好都是郵件備份。

前者更多體現(xiàn)的是你的職場專業(yè)度：大型項目都會涉及多方業(yè)務合作規(guī)則以及各種資源分配，需要誰在什么時間內提供什么東西，并且可以得到什么。你的資源怎么分配，規(guī)則是否明朗，有無違規(guī)嫌疑。

這些都需要有具體的規(guī)則白皮書，規(guī)則前置，減少別人的質疑/挑戰(zhàn)，也提高溝通效率（你總不想來一個人說一次要求吧）。后者更多是出于職場保護角度，口頭傳達容易出現(xiàn)信息漏斗和理解偏差，微信文字介于正式和非正式之間，一切以郵件內容為準才能盡可能的避免背鍋。

活動風險提前報備。

大促期間，面臨著比平時更高的客訴風險，像是價格、庫存、文案宣傳等處理不當都很容易引發(fā)客訴。在使用一些高杠桿的利益點的時候，最好還是做好風險報備，比如：我618當天使用的1元搶冰箱利益點，封面上并沒有寫庫存有限，先到先得，而是雞賊的在主會場頁面內部以小文案標注，有些搶不到又愛鉆牛角尖的用戶很可能就會因此投訴，這就需要提前報備起來。

一定要有公關意識！比起KPI沒有完成，更可怕的是做個活動還引發(fā)了公關危機！6.18高潮期四川地震，在民眾比較敏感的時間，一定要人性化的處理好像是“狂歡”等字眼，不然顯得企業(yè)特別沒有人情味兒。

（狂歡字眼在某些時候要避開）

以上是就我司拼購618大促而言的復盤，部分細節(jié)數(shù)據(jù)出于數(shù)據(jù)安全考慮有做修改，觀點或有偏頗，如有其它意見，也歡迎大家與我再具體交流~

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作者：南有板栗

來源：好吃的板栗