12月底的北京，晴冷非常。應(yīng)黃若先生之邀，在三里屯附近的一家西餐廳見面。他住在北京市郊，驅(qū)車前來近50分鐘的車程，不近，但他說因為經(jīng)常在這兒找朋友聊天感覺很輕松，消費習(xí)慣一旦養(yǎng)成是輕易改變不了的。采訪間歇，配合攝影拍攝，需占用餐廳其他的區(qū)域，黃若忙攔到說不要影響到客人。點滴間不難發(fā)現(xiàn)，零售人的習(xí)慣已經(jīng)融入他的生活。用前淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇先生形容他的一句話說，此人已經(jīng)浸淫零售幾十年，流淌著零售的血液。 　　年輕時，他歷任易初蓮花，萬客隆，天津家世界等知名零售企業(yè)高管，40歲后他投身線上，任淘寶網(wǎng)運營中心副總裁，并負責淘寶商城的組建，接著擔任當當網(wǎng)COO，50歲后轉(zhuǎn)身做投資人。他說，不同的人生階段就要做相應(yīng)的事情，就像20歲應(yīng)該喝啤酒，30喝洋酒，40歲喝葡萄酒一樣。 　 “年輕的時候我需要去跨國公司歷練，那里所有的程序流程都很成熟，機會相對公平，40歲后有早期跨國公司的歷練，進入本土的企業(yè)挑戰(zhàn)，做一線的操盤手，50歲的門檻以后一個是體能的問題，另外一個知識更新?lián)Q代很快，我覺得應(yīng)該從一線管理者的崗位退下來，轉(zhuǎn)做投資人。”但是無論身份怎么變換，黃若零售人的基因貫穿始終。 　 “兩只眼睛對著消費者” 　　2004年，網(wǎng)上購物還只是一種早期的現(xiàn)象，每年的市場規(guī)模才十幾億元。配套設(shè)施規(guī)模不齊全，商品良莠不齊，沒有引起過多關(guān)注。但此時黃若注意到一個問題，網(wǎng)上購物消費者族群年齡非常小，大多是大學(xué)生。“我相信消費者的習(xí)慣養(yǎng)成就不容易改變。年輕的消費族群是零售商都夢寐以求的。”互聯(lián)網(wǎng)極其年輕的消費群體一旦擁有，隨著其消費能力的提高，比起再教育消費者，成本要低得多，而品牌忠誠度則要高得多。遵循著自身“兩個眼睛對著消費者，后腦勺對著供應(yīng)鏈”的座右銘，電商年輕的消費者讓黃若心動了。 　　恰逢2007年，黃若在天津的家世界的工作剛告一段落，而阿里系正在尋求外部的高管人才。同年他與逍遙子，趙敏等人一同進入淘寶，任淘寶網(wǎng)運營副總裁。彼時，一種新的B2C品牌商務(wù)模式開始醞釀。 　　馬云說，亞馬遜是死魚，eBay才是明天。但黃若堅持認為淘寶作為一種集市業(yè)態(tài)具有天然的缺陷，不是一個長遠的商務(wù)模式，就像農(nóng)貿(mào)市場熱鬧一下子慢慢就會讓位給超市百貨公司一樣，因此，他提出了淘寶商城的想法。創(chuàng)意得到了他的上司孫彤宇的賞識。 但是，當天下午6點，成立淘寶商城事業(yè)部，黃若任總經(jīng)理的消息傳出，晚上黃若的老板孫彤宇就被宣布離職，由陸兆禧來接任淘寶網(wǎng)總裁的職務(wù)。“當時淘寶的C2C業(yè)務(wù)如日中天，那個是重點，老陸新上任總是抓大頭，在這上面不太愿意放太多關(guān)注，商城的整個初期發(fā)展還是很曲折的。”啟動資金只有1個億，30、40個人在湖畔花園，只有100天，做出了淘寶商城方案。 　　淘寶商城生在淘寶，卻要長出跟淘寶完全不同的模樣。第一，賣家必須是公司行為，不接受C的人；第二，需要品牌要授權(quán)，不是品牌的擁有者，必須拿到授權(quán)，第三，因為是品牌導(dǎo)入的平臺，商城能夠?qū)ν放频纳唐房倲?shù)有個控制，一家旗艦店3家專賣店的形式，第四，從盈利模式來說，淘寶之前依靠賣廣告盈利，商城與賣家的利益捆綁得更緊，基本的是服務(wù)費加傭金?，F(xiàn)在B2C行業(yè)里十分流行的招商聯(lián)營，扣點經(jīng)銷，以及旗艦店，專營店，7天無理由退換貨等等操作，當初都出自黃若之手。 　　“我有幸在淘寶比較關(guān)鍵的時間，一起去經(jīng)歷成長探索商務(wù)模式，當時的淘寶已經(jīng)過了從無到有，正在經(jīng)歷從有到好，從普通到出色是彌足珍貴的，在這么一個對中國的整個互聯(lián)網(wǎng)電商發(fā)展以我為主做出了一個被認為是可行的模式，這種成就感不是拿多少股票能換來的。從來沒有人把平臺和B2C的業(yè)態(tài)結(jié)合在一起，創(chuàng)建B2C品牌模式，在那個時候要做出這個模式是沒有個現(xiàn)成模板的，它本來就是個挑戰(zhàn)。”黃若說。  　　離職疑云 　　2008年底，黃若宣布離開淘寶。正是商城剛起步階段，黃若的突然離職成了當時電商圈子甚至是現(xiàn)在依然讓不少人好奇的問題。為什么要離職？“馬云說英雄不問出處，但這時候必須要問出處。”黃若說。 　　淘寶商城上線之初只有800個賣家， 8~10萬款商品，到9月有2千個商家，20萬商品。那時淘寶商城商家不多，這有兩個原因。一是任何一個業(yè)態(tài)剛開始的時候都有一個積累過程，另外一個是知名品牌不愿意過來，因為淘寶假貨混雜的原因。“我當時在內(nèi)部說了個名詞叫beg　over，我們要去作揖鞠躬，求供應(yīng)商進來。” 　　一方面知名品牌商進不來，但是另一方面，淘寶大賣家求之不得想要進來。集團方面考慮放一批大賣家先進來，但黃若堅持B2C平臺的品牌導(dǎo)向。“我覺得英雄這時候一定要問出處，這個不是為我問，是幫顧客問的，我怎么能保證不買到假貨，只有品牌商經(jīng)銷商能進入的一個辦法，除了這樣我想不出其他方法，這是顧客的服務(wù)最低層級，要保證品質(zhì)不是假貨。”黃若堅定地離開了。  “我們在第一天所奠基寫下來的商業(yè)邏輯有90%都被現(xiàn)在的天貓保存下來了。”比如堅持品牌、堅持資質(zhì)、堅持不一樣的流量入口，給用戶提供更好的保證，以及同一個商品價格會略高于淘寶網(wǎng)。黃若最擔心天貓的是明顯的馬太效應(yīng)，天貓如何為大量中小品牌可持續(xù)發(fā)展提供空間是最需要考慮的。 　　離開淘寶有競業(yè)禁止，2010年初黃若正式加入當當。當時，當當面臨兩個問題，圖書是一個小的類目，隨著保持高速增長就要往橫向延伸，這個在當當整個知識結(jié)構(gòu)里面是缺乏的。當當作為一個老牌的公司一直虧損，能不能擴張的同時在短期實現(xiàn)盈利？黃若加盟當當網(wǎng)任COO，全面負責當當百貨、圖書的商品采購、運營及銷售。在此期間，當當實現(xiàn)美國紐交所上市，并較大幅度提升了百貨銷售占比。“只有實現(xiàn)盈利才能在資本市場獲得認可，畢竟盤子沒那么大，我跟國慶聊當當要不上市，我說now or never 。當當那時的社會影響度還很高，且又非常接近盈虧平衡點。如果現(xiàn)在不上，其他平臺在流量和規(guī)模上會趕上你。”在黃若的眼里不做先鋒就要做成先烈了。 　“養(yǎng)豬”進行時 　“做企業(yè)是養(yǎng)孩子，做投資是養(yǎng)豬。”黃若說這是他的歪論。做企業(yè)是養(yǎng)孩子，首先要對他有感情，就算離開天貓這么多年，只要是天貓的動態(tài)消息他也忍不住會多看看。而投資是養(yǎng)豬，養(yǎng)豬就是為了拿來賣?，F(xiàn)在的做投資顧問的他正在“養(yǎng)豬”進行時。 　 “當你做實業(yè)的時候是90%的精力是看企業(yè)，但現(xiàn)在做投資90%是在看行業(yè)。”專做投資人之后黃若的整個工作狀態(tài)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。之前那個高速運轉(zhuǎn)，盯緊每周每個關(guān)鍵數(shù)字的工作狂人把大部分時間拿來聽別人說故事。“現(xiàn)在80%時間在聽，15%的時間在想，真的在做只有5%的時間。”投資人身份的黃若實際并不是一個嚴格意義上的投資經(jīng)理人。不會直接投資，而是會參與到已經(jīng)或者即將要投資的項目上給出建議，類似投資顧問的角色。目前他參與投資的項目中，最看好的是口袋購物。“無論是公司的創(chuàng)始人，企業(yè)模式、企業(yè)文化都非常有信心。” 　　經(jīng)過這么多年從一線的操作，黃若與別的投資人在做事方法和思維體系上是有很大差別的。“一般的投資人只能從財務(wù)的模型計算值不值這么多錢，但是財務(wù)背后的東西， 比如企業(yè)文化，跟顧客的互動能力等等卻不太關(guān)注。”于是，黃若也有了他特有的投資三杯茶理論。 　“我的第一杯茶是，你的生意模式，商業(yè)模式是不是跟別人不一樣，投模式是風(fēng)險最大但回報最大的，微創(chuàng)新也是創(chuàng)新；如果模式一樣，就換第二杯茶，運營效率是不是比別人來得好。如果模式相同，運營效率就很關(guān)鍵，比如UV轉(zhuǎn)化率庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，員工產(chǎn)出，一大堆運營數(shù)據(jù)等等；第三杯是顧客存留率比別人高，老顧客的回頭率高。互聯(lián)網(wǎng)成本最高的是獲得用戶，如果比別人更能夠把核心用戶抓住，根據(jù)電商里面漏斗原理，顧客的回頭率比別人有價值，畢竟電商最花錢的就是用戶。” 　　風(fēng)險與回報系數(shù)成正比，模式被證明成功自然回報也就越高。但模式是屬于可遇不可求，黃若認為，投資人不能整天去找模式，但當模式機會出來要有足夠的判斷力。另外，對于互聯(lián)網(wǎng)來說客戶保有率的重要性高過第二點的運營效率。 　　從線下的零售人到線上的操盤手再到現(xiàn)在的投資人，黃若完成了一次次身份的轉(zhuǎn)變。但他坦言如果說工作的投入度來說，現(xiàn)在的成就感和激情遠遠沒有以前來得多。所以他不排除去嘗試新的身份。“我一直覺得說，生命的價值在于飽滿，這一生過得很飽滿是靠多維度的經(jīng)歷來形成的。進入新的行業(yè)給我新的挑戰(zhàn)，給我飽滿感。” 　　黃若看電商 M：最近你出了一本新書叫《走出電商困局》，你認為電商最大的困局是什么？ H：我認為整個電子商務(wù)從2012年上半年開始到2013年，某種程度上說也許會延續(xù)到2014年，我把他稱作是中國電商的轉(zhuǎn)折期。過去10年中國電商都經(jīng)歷了高速增長的快車道，我覺得這個時代過去了，沒有一個行業(yè)可以一直保持超高速增長。 當這個轉(zhuǎn)折點出來的時候，最大的問題是以前快速增長掩蓋的很多問題都會暴露出來，當增長不那么快的時候，企業(yè)能不能適應(yīng)調(diào)整，具體的講，能不能用更多的精力放在日常經(jīng)營上面，這個對電商企業(yè)是挑戰(zhàn)。 我常說做企業(yè)是拉二胡，拉好兩根弦，一個是規(guī)模銷售的弦，一個是經(jīng)營利潤的弦。但過去幾年電商只會拉規(guī)模、增長、速度的弦。要追求規(guī)模增長速度，大家都會找風(fēng)投，這在行業(yè)的早起階段，可以玩擊鼓傳花的游戲，但走到B輪、C輪投資人不再相信你，會出現(xiàn)這期的評估價格比下期還低的情況，出現(xiàn)關(guān)閉倒閉收購。我想說的是，一個時代以2013年為標點，高速發(fā)展走向尾聲。在這個更平緩發(fā)展的階段，電商企業(yè)要怎么去轉(zhuǎn)型，關(guān)注到經(jīng)營的的各個環(huán)節(jié)這個是最大挑戰(zhàn)。 M：你曾經(jīng)說“移動對于傳統(tǒng)企業(yè)的觸電銷售，是一個全新的彎道超車機會。”這個彎道超車的機會怎么理解？  H：首先要從移動和PC的不同說起，PC端大家都在爭流量和入口，PC端是誰擁有入口誰稱王。但移動端有兩層入口，這是最大的不同。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，在PC大家不一定記住域名，很多互聯(lián)網(wǎng)人士靠對域名的把控做生意。移動端形式不一樣，第一層入口是Android store，IOS下載之后是可以隨時打開。傳統(tǒng)企業(yè)沒辦法在PC端讓消費者記住，在移動端就可以這可以下載個App就永遠記住了。另外，現(xiàn)在移動端上面沒有巨頭和大家，如今移動端大家都是在同一個起跑線上。  M：你從之前從事線下零售多年，是怎么看待當紅的020？ H：020的結(jié)合是很好的切入點，現(xiàn)在說020都在炒概念，具體來說今天我理解的020說有三個方面有機會。1、客戶的共享，把線上的用戶導(dǎo)到線下，把線下的用戶導(dǎo)到線上來。2、商品資源的共享。線上的可以有很多長尾的商品，線下就沒有更多的款式可以呈現(xiàn)，更多款式可以在線上體現(xiàn)。在線上能夠成列很多長尾，最新的元素。3、購買場所和購買情境的互補。有些商品很多可能適合線上購買線下去實現(xiàn)，比如家具，珠寶，也有很多是適合線下往線上導(dǎo)。但是不要經(jīng)常就概念談概念。 M：你認為電商的下一個熱點是什么？ H：1、一定是移動。移動的很多表現(xiàn)方式會跟PC端不同2、越來越深入到快速消費品，因為現(xiàn)在對很多快速消費品的遷移很慢，快速消費品的表現(xiàn)會越來越多。3、生活服務(wù)類的電商。